【導讀】快速了解所需人才的職責范圍及素質要求等信息，有利于提高招聘時效和成功率。按照職位描述確定的職責范圍和能力要求，更有利于公司整體目標的實現(xiàn)和核心能力的培養(yǎng)。根據對人員現(xiàn)實表現(xiàn)考評的結果與職位標準的差距，制定出合理的、有針對性的人員培訓計劃。各職位有了明確的相對位置，同時便于與市場比較。與前述其它人力資源管理相結合，使員工工薪定級，工薪調整等，有了規(guī)范、明確和公平的機制。方向和做職業(yè)生涯發(fā)展計劃有了基本的依據。職務設計的主要影響因素。負責計劃、統(tǒng)計工作。負責行業(yè)、政策、項目的分析工作。負責公司后勤事務處理。設備維護及技術支持工作。崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。使過去手工的流程自動化；

　　

【正文】 escribe what workers do in jobs: (1) Things, (2) Data, (3) People, (4) Worker Instructions, (5) Reasoning, (6) Math, and (7) Language. Each scale has several levels that are anchored with specific behavioral statements and illustrative tasks. Like other job analysis instruments, FJA is a methodology for collecting job information. While it was used for many years as a part of the DOT, the Department of Labor is replacing the DOT with O*NET and will not be using FJA in O*NET. There is no current database of jobs (other than the DOT) containing FJA data for jobs in the national economy. The Position Analysis Questionnaire (PAQ) developed by McCormick, Jeanneret, and Mecham (1972) is a structured job analysis instrument to measure job characteristics and relate them to human characteristics. It consists of 195 job elements that represent in a prehensive manner the domain of human behavior involved in work activities. The items that fall into five categories: Information input (where and how the worker gets information), Mental processes (reasoning and other processes that workers use), Work output (physical activities and tools used on the job), Relationships with other persons, and Job context (the physical and social contexts of work). Over the course of many studies, PAQ researchers have aggregated PAQ data for hundreds of jobs。 that database is maintained by Purdue University. A wealth of research exists on the PAQ。 it has yielded reasonably good reliability estimates and has been linked to several assessment tools. Position Analysis Questionnaire (PAQ) Work Profiling System (WPS) Saville amp。 Holdsworth39。s Work Profiling System (WPS) is designed to help employers acplish human resource functions. The job analysis is designed to yield reports targeted toward various human resource functions such as individual development planning, employee selection, and job description. There are three versions of the WPS tied to types of occupations: managerial, service, and technical occupations. The WPS is puteradministered onsite at a pany. It contains a structured questionaire which measures ability and personality attributes in areas such as Hearing Skills, Sight, Taste, Smell, Touch, Body Coordination, Verbal Skills, Number Skills, Complex Management Skills, Personality, and Team Role. 工作分析主要方法的比較 方法 優(yōu) 點 缺 點 適用情況 觀察法 加深感性認識，客觀 不適用腦力勞動 不易得到任職者資格 標準化的事務類、操作類崗位 訪談法 全面、深入 能夠得到其他方法得不到信息 成本高 員工歪曲信息 適用面最廣 問卷調查法 成本低、速度快 調查范圍廣 設計問卷麻煩 缺少溝通 問卷填寫不準確、不認真 具備一定文化知識的職位 案例 ? 一、工作分析的背景 ? XX煤炭公司簡介 ? XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿易集團（以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于 1992年，建立之初的主要業(yè)務是煤炭進出口貿易。 ? 從 1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面， 1995年出臺的 《 煤炭法 》 和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經營企業(yè)有權直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。 ? 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿易企業(yè)因受到煤炭供應、運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從 98年開始，公司開始了從貿易公司向煤炭業(yè)務一體化經營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關系；第二，為保證貨源的質量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。 ? 自 98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到 30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。 A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內銷售為主業(yè)，幾個非煤高風險產品為輔業(yè)的業(yè)務格局。 ? 工作分析的背景 ? 但是， 2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。 2002年初，國務院公布了 《 電力體制改革方案 》 ，要求電力行業(yè)實行廠網分開，競價上網。此次電力體制改革對 A公司產生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關系的電廠將通過兼并重組形成新的經營實體，這意味著原有的合作關系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的 70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉移到煤炭采購上 ,這意味著電廠將對煤炭的價格、質量和供貨的及時性提出更高的要求。 ? 從公司業(yè)務運作來看，由于缺乏煤炭一體化產業(yè)鏈運作的經驗，公司轉型的過程并非一帆風順。 2002年 3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收 A公司生產廠自產的整批貨物，給公司造成了價值 500萬的損失，“三月事件”加上 2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經牢固的客戶關系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產質量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。 ? 從公司的內部管理來看， 2001年－ 2002年 3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調配調劑形成，員工結構和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。 ? 2002年 5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經理以下人員的人事權力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。 ? 在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應鏈的控制的關鍵是提高內部管理水平和改進人力資源質量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設計 ,在工作分析的基礎上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關鍵崗位配備勝任的員工。 二、組織層次的工作分析－組織結構的調整 從上圖可以看出公司原有組織結構存在的主要問題在于： 第一， 公司總部只有 50人，但是卻有 5個管理層級（總經理 — 副總 — 部門經理 — 主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應速度慢； 第二， 有兩個副總對業(yè)務部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務輕管理，職能部門弱化的情況； 第三， 將煤炭業(yè)務分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響對煤炭產業(yè)鏈的控制； 第四， 將三種業(yè)務特點類似的非煤產品分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。 調整后的組織結構從強化內部管理，從提高業(yè)務流程運作效率的角度來設立部門。調整后的公司組織結構如下圖： 三、部門層次的工作分析 — 煤炭部部門職責 組織結構調整后，煤炭部的部門職責包括： o 負責管理為煤炭業(yè)務投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負責煤炭業(yè)務的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產品研發(fā)、生產組織、運輸、銷售、售后服務等工作； o 負責制訂煤炭業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。 新建立的煤炭部的崗位設置如下圖： ? 四、崗位層次的工作分析 — 以計劃調度主管為例 ? 計劃調度崗位是加強對煤炭業(yè)務鏈控制的關鍵崗位，在此以計劃調度主管為例進行工作分析的介紹： ? 工作分析方法： ? o 公司內部資料分析 o 本崗位和相關崗位的深度訪談和業(yè)務流程分析 o 職位說明書問卷調查 ? 原崗位的工作分析診斷： （ 1） 匯報關系： o 直接上級：項目小組經理 o 直接下級：無 問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內貿易和主管投資的兩位副總經理匯報，經常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。 （ 2）工作職責： o 收集和匯總生產、運輸和銷售的報表； o 協(xié)調公司生產經營調度會議和編寫會議紀要； o 煤炭調度相關信息的上傳下達。 問題： 履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。 ? （ 3）協(xié)調關系： o 內部協(xié)調關系：國內貿易部、投資部、項目小組 o 外部協(xié)調關系：三個生產廠、儲運公司 問題：履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內部合理共享，供應鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。 ? （ 4）任職人員信息： 崗位定員： 3人 o 學歷： 2人本科， 1人?？? o 專業(yè)： 1人貿易， 1人英語， 1人管理 o 經驗：平均具備 2年煤炭進出口貿易經驗 問題：原崗位任職人員的專業(yè)結構不符合崗位要求，普遍缺乏供應鏈管理和計劃調度的相關技能和經驗。 ? 調整后崗位的工作說明書 在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進的著眼點如下： o 增強對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能； o 增強對產供銷的計劃控制職能； o 增強供應鏈信息管理和共享職能； o 區(qū)分需要較高和較低經驗技能的工作，以此區(qū)分主管和助理的工作職責，使主管這一關鍵崗位工作豐富化。