【正文】 代價高昂，風險重重。而成功的購并則會加速增長，減少成本。能以吸引人的條款進行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢。 籌資及風險管理技能： 擁有高超的籌資和風險管理技能可以使公司以其他公司所無法達到的方式增長。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風險。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認為回報率太低的項目上獲得巨大的商業(yè)成功。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產解脫出來用于其他項目的投資。 2021/12/1 74 特殊關系 除了保持與現有客戶和供應商的良好關系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關系可以獲得那些沒有這層關系就無法獲得的良好的發(fā)展機遇。 世界巨富李嘉誠的經濟帝國就是建立在這種特殊關系之上的。李嘉誠的壯大歸因于 70年代以來在香港與大陸之間建立的關系網。包括與政府、國有企業(yè)、金融機構、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。 特殊關系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關系上。所以依賴特殊關系這一能力要比利用品牌或營銷網絡復雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。 2021/12/1 75 從能力到優(yōu)勢 單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關緊要的能力進行外包。 2021/12/1 76 為持久的優(yōu)勢聚合能力 能夠成為持久競爭優(yōu)勢的來源的資源或能力應該具有以下五個特點： ? 這種能力必須在產品市場上有競爭優(yōu)勢和價值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會因為員工的離職而失去這一能力 一個單個的能力可能同時具備上述的五個特點，但幾乎沒有一個單個能力是無懈可擊的。企業(yè)在成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。聚合體每增加了一個新的能力，就積累了更大的競爭優(yōu)勢。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。 2021/12/1 77 核心能力的形成和提升 有意識地培養(yǎng)核心能力 在核心能力的觀念進入企業(yè)領導人的意識之前，核心能力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結果。其形成和成長的速度很慢。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業(yè)的核心能力進行準確定位。然后他們建立相應的企業(yè)機制，配備相應的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心能力。 從核心能力到競爭優(yōu)勢的轉換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉換成競爭優(yōu)勢的機制，一般包括企業(yè)的組織結構和流程制度，而管理風格、企業(yè)文化和資源狀況則構成了轉換環(huán)境。 核心能力是否能轉變成競爭優(yōu)勢，取決于相應的轉換機制和環(huán)境條件是否促進這種轉換。因此，在確定變革目標的過程中，還需要對企業(yè)的組織結構、流程制度、管理風格、企業(yè)文化、資源狀況等進行評估，按照是否有利于促進培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉化的標準，決定在哪些方面進行多大程度的改革。 2021/12/1 78 多元化公司的戰(zhàn)略匹配分析 考察競爭優(yōu)勢潛力 公司業(yè)務間的匹配關系應從以下兩個方面來看： ?一個或更多的業(yè)務單元與公司進入的其他業(yè)務間是否有戰(zhàn)略匹配關系 ?是否每個業(yè)務單元與公司的長期戰(zhàn)略方向配合良好。 考察公司競爭潛力的一個必要部分就是考察業(yè)務間的價值鏈配比狀況： ?哪些業(yè)務單元間存在著可以有合并相關活動機會的價值鏈配比，因而可以減少成本 ?哪些業(yè)務單元間存在著的價值鏈的配比可以提供將技術或者技能在業(yè)務間轉移的機會 ?哪些業(yè)務單元可以有使用一個共同品牌的機會？為本公司的產品贏取更大的有利貨架空間時，哪些業(yè)務單元比分銷商和特約經銷商有更強的競爭力量 ?哪些業(yè)務單元存在價值鏈配比可以提供有價值的新競爭能力和現存資源增值的機會 2021/12/1 79 多元化公司的資源與業(yè)務單元的匹配關系 財務資源匹配關系：明星業(yè)務與金牛業(yè)務 公司需要大量資金投入的快速增長的明星業(yè)務需要與產生大量現金剩余的金牛業(yè)務相匹配，同時為公司的資源配置的優(yōu)先順序及投資、擴張戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略提供了很好的依據 競爭和管理資源的匹配關系 ?測量公司的資源力量是否能與其多元化進入的經營業(yè)務的關鍵成功因素很好地匹配 ?測度公司是否有足夠的管理深度和技能以處理現在業(yè)務經營中形成的管理和運營方面的問題 ?測度公司在一項或多項業(yè)務中的競爭能力是否能轉移到其它經營中 ?決定公司是否需要投資于提高資源或能力以超過競爭對手在這方面的努力 2021/12/1 80 多元化經營面臨五大風險（一） 來自原有經營產業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經營的投入往往意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業(yè)卻是多元化經營的基礎，新產業(yè)在初期需要原產業(yè)的支持，若原產業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機 2021/12/1 81 多元化經營面臨五大風險（二） 市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險 正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯(lián)性決定了多元化經營的各產業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場 2021/12/1 82 多元化經營面臨五大風險（三） 行業(yè)進入風險。行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險 2021/12/1 83 多元化經營面臨五大風險（四） 行業(yè)退出風險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失 2021/12/1 84 多元化經營面臨五大風險（五） 內部經營整合風險。新投資的產業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產業(yè)經營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經營的戰(zhàn)略目標最終趨于內部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經營往往是致命的 2021/12/1 85 公司的成本是否有競爭性 在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產效率、學習及經驗 曲線效應、人員工資率 、生產率不一樣 所應用的基本技術 及工廠和設備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產品所支 付的價格不同 前向渠道分銷 成本不一樣 2021/12/1 86 戰(zhàn)略成本分析 戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉 分析本公司價值鏈上成本的構成，找到高成本的關鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進行比較，找到成本差異。 ?競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度 ?公司進行內部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢 ?考察競爭對手的比較成本狀況 2021/12/1 87 公司價值鏈體系 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動 主要活動及成本 購入供應 及入廠后勤 經營運作 分銷及出廠 后勤 銷售及市場 營銷 服務 利潤空間 產品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā) 人力資源管理 一般管理 支持活動及成本 將公司的生產經營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素 將公司的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本 2021/12/1 88 行業(yè)價值鏈體系 一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本 供應商活動、 成本及利潤 前向渠道聯(lián)盟 及伙伴的活動、 成本及利潤 購買者 /終端 用戶的價值鏈 公司內部開展 的活動、成本 及利潤 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 行 業(yè) 價 值 鏈 體 系 公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由 前向渠道的價值鏈也很重要： ?下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分 ?前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度 一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關 2021/12/1 89 獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產生了成本差異 競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領域： ? 行業(yè)價值鏈的供應部分 ? 公司自己的活動部分 ? 公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分 2021/12/1 90 獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢來源于價值鏈的上下游部分的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢來源于公司內部的戰(zhàn)略選擇 ?通過談判，從供應商那里獲得有利的價格 ?同供應商進行緊密的合作，以幫助它降低成本 ?進行后向整合，獲得購入產品的成本控制 ?使用成本更低的替代品 ?管理供應商價值鏈及公司自己價值鏈之間的聯(lián)系 ?盡力在其它地方砍掉成本以補償這個地方的差異 ?促使分銷商和其它前向渠道聯(lián)盟減少利潤 ?同前向渠道 /聯(lián)盟緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會 ?進行前向整合 ?削減后向成本以彌補前向成本 ?簡化高成本的經營和運作 ?再造業(yè)務流程和工作慣例 ?通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動 ?對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域 ?對某些高成本的業(yè)務活動進行外包 ?投資于節(jié)約成本的技術改造因素 ?圍繞棘手的成本要素進行革新 ?簡化產品設計，使產品的生產更具經濟性 ?通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償公司的內部成本劣勢 2021/12/1 91 公司的競爭地位如何 ? 現行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化 ? 在行業(yè)成功關鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何 ? 公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢 ? 在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何 可以使用加權平均競爭強勢評估方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位 2021/12/1 92 公司競爭地位強勢和弱勢信號 強勢信號 弱勢信號 ? 重要的資源強勢、核心能力和特異能力 ? 在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力 ? 很大的市場份額 ? 領先開拓型或特異戰(zhàn)略 ? 客戶群增大，顧客忠誠度提高 ? 超過平均水平的市場可見度 ? 居于有利的戰(zhàn)略群之中 ? 在有吸引力的細分市場上有著很好的地位 ? 差別化很強的產品 ? 成本優(yōu)勢 ? 平均水平之上的利潤率 ? 平均水平之上的技術和革新能力 ? 具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍 ? 居于能夠利用新興市場機會的位置 ? 面臨競爭劣勢 ? 競爭對手正在奪取自己的地位 ? 收入增長率居于平均水平之下 ? 缺乏財務資源 ? 在顧客中的聲譽正在下降 ? 產品開發(fā)和革新能力居于落后地位