【正文】 零售商貨架上獲得足夠的空間n 分銷成本低n 送貨快終端報(bào)量精品動(dòng)態(tài)市場(chǎng)活動(dòng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài) …….市場(chǎng)管理分析部門掌握通路銷售掌握競(jìng)品銷售 規(guī)范管理效果分析掌握競(jìng)爭(zhēng)狀 態(tài)與變化p與營(yíng)銷相關(guān)的關(guān)鍵成功要素n快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持n禮貌的客戶服務(wù)n顧客定單的準(zhǔn)確滿足n產(chǎn)品線很寬n商品推銷技巧n有吸引力的款式n顧客保修和保險(xiǎn)n精明的廣告p與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功要素n 勞動(dòng)力有卓越的才能n 質(zhì)量控制訣竅n 設(shè)計(jì)方面的專有技能n 某一具體技術(shù)上的專有技能n 能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品，并能進(jìn)行創(chuàng)造性改進(jìn)n 新品開發(fā)快n 組織能力n 卓越的信息系統(tǒng)n 能夠快速地對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)n 能夠熟練地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)n 擁有比較多的經(jīng)驗(yàn)p組織能力方面的成功因素n 卓越的信息系統(tǒng)n 能夠?qū)ψ兓氖袌?chǎng)環(huán)境快速做出反應(yīng)n 能夠嫻熟地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)n 擁有更多的經(jīng)驗(yàn)信息化成為支撐企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) ,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分p其他關(guān)鍵成功要素n有利的公司形象n總成本很低n便利的設(shè)施選址n所有員工在與顧客打交道時(shí)禮貌可親n能夠獲得財(cái)務(wù)資本n專利保護(hù) 產(chǎn)業(yè)吸引力分析n使得公司所在的產(chǎn)業(yè)有吸引力的因素n使得公司所在的產(chǎn)業(yè)沒有吸引力的因素n特殊的產(chǎn)業(yè)關(guān)注點(diǎn) /問題n利潤(rùn)前景本章參考文獻(xiàn)nMichael E. Porter, Competitive Strategy.nMichael E. Porter, Competitive Advantages.思考與練習(xí)根據(jù)你的職業(yè)愿景，選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)，對(duì)該產(chǎn)業(yè)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析 第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導(dǎo) 論 競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第四章 資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力分析 第五章 公司層面戰(zhàn)略第七章 并購(gòu)與重組戰(zhàn)略第九章 全球化市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制第四章 資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)的超額利潤(rùn)從哪里來？資源基礎(chǔ)模型Resourcebased Model企業(yè)利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤(rùn)的重要來源。因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力，抓住外部環(huán)境的機(jī)遇。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤(rùn)：獲取超額利潤(rùn)第四章主要內(nèi)容： 公司的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析 從價(jià)值鏈活動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 業(yè)務(wù)外包 建立核心競(jìng)爭(zhēng)力第三章第四章小結(jié)要想在 21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場(chǎng)行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)力。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Sustainable Advantages外部環(huán)境分析：公司可能做什么？（第三章）內(nèi)部條件分析：公司能夠做什么？（第四章）環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤(rùn)率主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析 第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導(dǎo) 論 競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第四章 資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力分析 第五章 公司層面戰(zhàn)略第七章 并購(gòu)與重組戰(zhàn)略第九章 全球化市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制第五章 公司層面戰(zhàn)略n公司戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司層、業(yè)務(wù)層、職能層n公司層戰(zhàn)略的含義是，一個(gè)企業(yè)在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。n公司層戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題有四個(gè)，如下頁圖所示：公司層戰(zhàn)略的四個(gè)關(guān)鍵問題公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？(公司總部如何為 SBU增加價(jià)值？ )公司總部對(duì)子公司的控制方式是否合適？公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程度如何？第五章主要內(nèi)容： 公司總部存在的理由 公司的業(yè)務(wù)組合 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 多元化公司的戰(zhàn)略評(píng)估 公司總部存在的理由p公司總部：增加價(jià)值還是減損價(jià)值p公司總部存在的理由公司總部：增加價(jià)值還是減損價(jià)值n正方：公司總部能夠增加價(jià)值n反方：公司總部減損價(jià)值正方：公司總部能夠增加價(jià)值216。提高效率，如資源共享、物資采購(gòu)、市場(chǎng)準(zhǔn)入等216。提供業(yè)務(wù)單位不具備的專長(zhǎng)和服務(wù)，如人事、財(cái)務(wù)、 IT等216。提供投資，尤其是新項(xiàng)目早期投資216。通過對(duì)知識(shí)創(chuàng)造過程管理，培養(yǎng)創(chuàng)新精神216。降低業(yè)務(wù)單位無法避免的風(fēng)險(xiǎn)216。樹立良好的外部形象216。鼓勵(lì)公司內(nèi)部及與外部的協(xié)調(diào)與合作216。建立標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估個(gè)人及業(yè)務(wù)部門的績(jī)效，并采取措施改進(jìn)216。激發(fā)組織成員的使命感、探索精神和工作熱情反方：公司總部減損價(jià)值216。 官僚迷霧216。 沒有證據(jù)表明總部干預(yù)的收益能夠抵銷成本216。 緩沖了來自金融市場(chǎng)的壓力，降低了業(yè)務(wù)部門主管的責(zé)任心216。 往往由于多元化使總部沒有清晰的整體愿景216。 等級(jí)制度成了個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的重點(diǎn)，而忽視了價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)本身。p公司總部存在的理由n公司總部存在的理由之一：組合管理者n公司總部存在的理由之二：重組者n公司總部存在的理由之三：協(xié)同效應(yīng)管理者n公司總部存在的理由之四：能力培養(yǎng)者 公司的業(yè)務(wù)組合p市場(chǎng)增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額矩陣p組合管理的發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額矩陣Stars Question marksCash cows Dogs相對(duì)市場(chǎng)占有率高 低高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率代表企業(yè)前進(jìn)方向代表企業(yè)資金流動(dòng)組合管理的發(fā)展趨勢(shì) 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略p多元化的歷史p多元化的層次和類型p多元化的原因p相關(guān)多元化p不相關(guān)多元化p多元化的刺激因素和資源條件p跨國(guó)多元化戰(zhàn)略p小結(jié)：公司經(jīng)營(yíng)狀況與多元化的關(guān)系多元化的歷史n1950年代是美國(guó)公司多元化的時(shí)期n從 1970年代末開始，回歸核心業(yè)務(wù)多元化的層次和類型低層次多元化中高層次多元化極高層次多元化單一事業(yè)型主導(dǎo)事業(yè)型超過 95% 的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)7095% 的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)AAB相關(guān)約束型 7095% 的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道AB C相關(guān)型 不到 70% 的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的AB C不相關(guān)型 不到 70% 的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常沒有聯(lián)系A(chǔ)B C多元化的原因n增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)機(jī)l 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（相關(guān)型多元化）– 共享活動(dòng)– 核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞l 市場(chǎng)影響力（相關(guān)型多元化）– 通過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止對(duì)手進(jìn)入– 縱向一體化l 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（不相關(guān)型多元化）252。 資金在內(nèi)部合理調(diào)撥252。 業(yè)務(wù)重組n管理者的動(dòng)機(jī)l 分散管理層就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)l 增加管理報(bào)酬相關(guān)多元化n經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性：共享活動(dòng)n公司層面的相關(guān)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞n市場(chǎng)影響力不相關(guān)多元化n不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略可以通過財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值。n財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約。n財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性的類型有二：l 有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置l 重組多元化的刺激因素和資源條件n多元化的刺激因素l 反壟斷規(guī)定和稅法l 經(jīng)營(yíng)狀況不佳l 未來現(xiàn)金流的不確定性l 公司風(fēng)險(xiǎn)的降低n資源與多元化n多元化的程度跨國(guó)多元化戰(zhàn)略n跨國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)l 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣性l 國(guó)家市場(chǎng)的多樣性n多元化經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司 (DMNC)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉l 進(jìn)行協(xié)作式研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的競(jìng)爭(zhēng)力l 相關(guān)多元化和使用共同品牌的競(jìng)爭(zhēng)力l 使用跨業(yè)資助以超過單一經(jīng)營(yíng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力l 上述優(yōu)勢(shì)的聯(lián)合效果是強(qiáng)有力的小結(jié)：公司經(jīng)營(yíng)狀況與多元化的關(guān)系管理者動(dòng)機(jī)資源刺激多元化戰(zhàn)略 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)內(nèi)部監(jiān)控 戰(zhàn)略執(zhí)行資本市場(chǎng)的影響及經(jīng)理人才市場(chǎng) 多元化公司的戰(zhàn)略評(píng)估n一家公司一旦實(shí)行了多元化經(jīng)營(yíng)，公司高層就需要考慮一下三個(gè)問題：(1)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)群有多大的吸引力？(2)如果堅(jiān)持現(xiàn)有業(yè)務(wù)種類，未來業(yè)績(jī)?nèi)绾危?3)如果前兩個(gè)問題的答案不能令人滿意，那么：其一，是否應(yīng)將運(yùn)營(yíng)不佳或沒有吸引力的業(yè)務(wù)剝離？其二，為加強(qiáng)保留業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，應(yīng)采用什么行動(dòng)？其三，是否需要進(jìn)入另外的行業(yè)以提高預(yù)期收益？n制定并執(zhí)行增強(qiáng)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)計(jì)劃，是公司層管理人員的中心戰(zhàn)略任務(wù)。n評(píng)價(jià)多元化經(jīng)營(yíng)公司戰(zhàn)略的過程包括以下步驟：評(píng)價(jià)多元化經(jīng)營(yíng)公司戰(zhàn)略的步驟1. 識(shí)別當(dāng)前的公司戰(zhàn)略1. 業(yè)務(wù)組合所代表的每一行業(yè)的吸引力2. 每個(gè)行業(yè)相對(duì)于其他行業(yè)的吸引力3. 所有行業(yè)作為一個(gè)集體的吸引力8. 精心制定新的戰(zhàn)略管理決策4. 戰(zhàn)略匹配分析：考察競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力2. 評(píng)價(jià)行業(yè)的吸引力：三個(gè)檢驗(yàn)3. 評(píng)估公司中每一業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)力5. 資源匹配分析：測(cè)定公司資源與業(yè)務(wù)單位需要6. 在過去業(yè)績(jī)和未來展望基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)務(wù)單位排名7. 決定每一業(yè)務(wù)單元的自由配置優(yōu)先序及一般戰(zhàn)略方向參考文獻(xiàn)n Michael Goold, Andrew Campbell and Marcus Alexander: Corporatelevel Strategy. 人民郵電出版社 2023年 1月n周軍、王文巖，多元化陷阱。中國(guó)物資出版社2023