【正文】 知識和人才正成為關鍵的資產和核心能力的源泉 通過組織設計獲得競爭優(yōu)勢 建立共同愿景 扁平化組織 學習型組織 知識管理 創(chuàng)新力塑造 跨職能多部門的團隊 決策與管理的改進 企業(yè)文化 獎勵制度 核心能力的培育手段 與擁有互補優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 資源共享，優(yōu)勢互補 兼并收購擁有公司所需專長的企業(yè) 縮短核心能力的 培育時間 核心能力的培育手段 （四）價值鏈分析 我們將討論能夠為企業(yè)帶來核心競爭力的資源能力分析的另一工具 ——價值鏈 價值鏈分析讓企業(yè)了解它的哪部分運作能產生價值而哪部分不能產生價值 競爭優(yōu)勢與價值鏈 ? 邁克爾 波特說， “ 把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的 ” 。 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。 ? 戰(zhàn)略的基本單位是“活動” 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經營活動的特點售票服務飛機作業(yè)　機上服務 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運 價值鏈的概念 ? 價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。 ? 價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。 ? 價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。? 上面每一項活動又可以進一步分解，如： 價值鏈的關鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據主動。 ? 例：碳酸飲料 價值鏈分析 價值鏈分析包括以下內容： ? 識別和界定活動 ? 分析活動的意義和效率 ? 尋求提高活動效率或重組的途徑 Service 物流的輸入 運營 物流的輸出 服務 市場與銷售 技術開發(fā) 人力資源管理 采購 企業(yè)常常通過 外部供應商 購買其價值創(chuàng)造活動的 一部分 ，這些供應商能夠 更有效率 的完成這些業(yè)務 輔助活動 主要活動 外包 從外部供應者處購買一種創(chuàng)造價值的服務的戰(zhàn)略選擇 第五講 公司層戰(zhàn)略 集中于單一產品或服務的成長 垂直一體化 多元化經營 公司成長的基本方向 （一） 集中于單一產品 或服務的成長 一、市場滲透戰(zhàn)略 二、市場開發(fā)戰(zhàn)略 三、產品開發(fā)戰(zhàn)略 （二 ) 縱向一體化 縱向一體化的含義與形式 概念： 處于產業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經營。 組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司 產權形式： – 完全一體化 全資或控股 – 準一體化 參股 縱向一體化的程度與方向 縱向一體化程度： ? 完全一體化 ? 錐形一體化（部分一體化） 縱向一體化方向： ? 向前一體化（與產品流向相同） ? 向后一體化（與產品流向相反） 縱向一體化與競爭優(yōu)勢 只有在一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下，縱向一體化戰(zhàn)略才有吸引力。 后向整合： * 降低采購成本 * 加強對生產過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢 前向整合： * 在行業(yè)價值鏈中，離最終銷費者越近，越易取得產品的差別化 *降低銷售成本 縱向一體化的風險 提高公司在行業(yè)中的投資，增加商業(yè)風險。 降低靈活性，轉向困難，采用新技術較慢。 易出現(xiàn)生產能力不平衡的問題。 需要公司擁有完全不同的技能和業(yè)務能力。 占用資金， 高固定成本和資金需求；退出障礙大。 縱向一體化的成功條件 ? 具有足夠的規(guī)模。 ? 資源集中。 ? 內部效率高，適度引入市場化機制。 ? 關鍵的價值活動（核心能力）一般應當全部一體化。 ? 在錐形一體化中，錐尖產品不能是構成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。 外包（資源外?。? 資源外?。?Outsourcing），有時也譯為業(yè)務外包。美國的資源外取學會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉交給第三方供應商（ 3rd Party Provider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設計”。 第三方供應商是對資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因為它是在資源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關系之外的第三方。 外包的形式 1）工作外包 （ Contracting Out Work）： 公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產品的分銷 2）戰(zhàn)略聯(lián)盟： 兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標。 3）企業(yè)網絡： 小企業(yè)之間的合作關系。 4）虛擬化經營： 企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業(yè)體內卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。 外包的主要動因 某項活動由外部的專業(yè)廠商來做更有效。 該活動對公司的競爭優(yōu)勢并不具重要意義。 技術和顧客的消費偏好變化加快。 將精力集中于核心業(yè)務。 外包的風險 ? 錯誤的資源外取 ——不該外取的關鍵活動 ：構成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。 ? 核心能力被侵蝕 ——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。 ? 供應或合作的不穩(wěn)定性 ——難以建立穩(wěn)定的供應關系，對供應商失去控制。 ? 削弱組織的學習能力 ——過度依賴供應商。 如何創(chuàng)造整個公司的價值 2. 公司層戰(zhàn)略 （公司運營方面） 低成本 差別化 低成本與差別化的整合 集中低成本 集中差別化 如何在公司參與競爭的某一具體業(yè)務創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 1. 業(yè)務層戰(zhàn)略 （競爭戰(zhàn)略） (三 ) 多元化戰(zhàn)略 多元化公司有兩個層次的戰(zhàn)略： 1. 公司應該進入哪些業(yè)務？ 2. 公司應如何管理這些業(yè)務？ 公司層戰(zhàn)略研究的重點：多元化戰(zhàn)略 一家公司在多個產品市場上為獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇及管理的行為。 公司層戰(zhàn)略關注兩個關鍵問題 多元化的層次和類型 低層次多元化 中高層次多元化 極高層次的多元化 相關型 70%的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間存在有限的聯(lián)系 A B C 單一業(yè)務型 95% 的收入來自于某一項業(yè)務 A 主導業(yè)務型 70% —— 95% 的收入來自于某一項業(yè)務 B A 不相關型 70%的收入來自于主導業(yè)務， 事業(yè)部之間通常無關聯(lián) A B C 70%的收入來自于主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產品、技術、分銷渠道 相關約束型 A B C 兩種可選擇的多元化戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略 不相關多元化戰(zhàn)略 共享活動 轉移核心競爭力 有效的內部資本配置 重組 相關多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢 實際運作中的相關多元化： 開發(fā)緊密相關的技術 將訣竅和專有技能從一個業(yè)務轉移到另一個業(yè)務 將品牌名稱和信譽轉移到新的產品或服務 進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務 進入能夠對現(xiàn)有業(yè)務及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務 相關多元化帶來的戰(zhàn)略協(xié)同產生 競爭優(yōu)勢 相關多角化的效益主要來自核心競爭力的轉移和 資源共享。 成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配 相關業(yè)務的價值鏈 Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service Technology Operations Distribution Support Activities 代表性的價值鏈活動 Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service Technology Operations Distribution Support Activities Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, mon brand name usage, and crossbusiness collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B Business A Business B 多元化與戰(zhàn)略協(xié)同 ? 范圍經濟主要來自資源共享、能力共享；所謂共享，就是不同的經營單位共同使用一種資源或能力。 ? 假設一個公司同時生產電冰箱、洗衣機、空調和計算機，每類產品由一個經營單位（事業(yè)部）負責，哪些資源或能力可能共享呢？ 資源與能力的共享 電冰箱 空調 洗衣機 計算機 我們所說的共享，總是要通過不同經營單位共同做某些事來實現(xiàn)。 原料物流 部件加工 售后服務 品牌建設 經營單位之間的聯(lián)系 1）有形聯(lián)系 概念；兩個經營單位的價值鏈上存在著相同的活動。 三條寬廣的多角化道路 ——市場有形聯(lián)系、生產有形聯(lián)系和技術有形聯(lián)系。 2）無形聯(lián)系 兩個經營單位的價值鏈上存在著可以共享的經驗。 非相關多元化戰(zhàn)略 對于相關多元化的戰(zhàn)略驅動方式而言，非相關多元化則是一種財務驅動方式，尋求戰(zhàn)略匹配關系是第二位的。 ? 分散風險的能力可能會更強 ? 公司的財務資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè) ? 可通過購并資產被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價值。 主要欠缺： 難以管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢 當公司需要遠離一個處于衰退、受到嚴重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉移到鄰近行業(yè)的明顯機會和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮。 多元化的動機 提高戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機 范圍經濟 市場影響力 財務經濟 資源 管理者 動機 刺激因素 對戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢有中度影響力的動力和因素 反壟斷條例 稅務法規(guī) 經營業(yè)績不佳 不確定的未來現(xiàn)金流 公司風險的降低 有形資源 無形資源 管理者 動機 資源 刺激因素 多元化的動機 管理者動機 （價值降低） 分散管理層就業(yè)風險 增加管理者報酬 管理者 動機 資源 刺激因素 多元化的動機 多元化水平 多元化和經營狀況的曲線關系 主導業(yè)務型 不相關型 相關約束型 經營業(yè)績 許多學者的實證研究表明，相關多元化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒 U型曲線。 多元化戰(zhàn)略的實施 正確