【正文】 籌資及風(fēng)險(xiǎn)管理技能： 擁有高超的籌資和風(fēng)險(xiǎn)管理技能可以使公司以其他公司所無法達(dá)到的方式增長。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風(fēng)險(xiǎn)。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認(rèn)為回報(bào)率太低的項(xiàng)目上獲得巨大的商業(yè)成功。對資本的充分利用將增加單個項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項(xiàng)目的投資。 5/20/2023 73 特殊關(guān)系 除了保持與現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒有這層關(guān)系就無法獲得的良好的發(fā)展機(jī)遇。 世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟(jì)帝國就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。李嘉誠的壯大歸因于 70年代以來在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。包括與政府、國有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。 特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。所以依賴特殊關(guān)系這一能力要比利用品牌或營銷網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關(guān)系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。 5/20/2023 74 從能力到優(yōu)勢 單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。 5/20/2023 75 為持久的優(yōu)勢聚合能力 能夠成為持久競爭優(yōu)勢的來源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個特點(diǎn)： ? 這種能力必須在產(chǎn)品市場上有競爭優(yōu)勢和價值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會因?yàn)閱T工的離職而失去這一能力 一個單個的能力可能同時具備上述的五個特點(diǎn)，但幾乎沒有一個單個能力是無懈可擊的。企業(yè)在成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。聚合體每增加了一個新的能力，就積累了更大的競爭優(yōu)勢。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。 5/20/2023 76 核心能力的形成和提升 有意識地培養(yǎng)核心能力 在核心能力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識之前，核心能力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度很慢。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心能力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。同時，這一切反過來又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心能力。 從核心能力到競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。 核心能力是否能轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢，取決于相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件是否促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。因此，在確定變革目標(biāo)的過程中，還需要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評估，按照是否有利于促進(jìn)培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)，決定在哪些方面進(jìn)行多大程度的改革。 5/20/2023 77 多元化公司的戰(zhàn)略匹配分析 考察競爭優(yōu)勢潛力 公司業(yè)務(wù)間的匹配關(guān)系應(yīng)從以下兩個方面來看： ?一個或更多的業(yè)務(wù)單元與公司進(jìn)入的其他業(yè)務(wù)間是否有戰(zhàn)略匹配關(guān)系 ?是否每個業(yè)務(wù)單元與公司的長期戰(zhàn)略方向配合良好。 考察公司競爭潛力的一個必要部分就是考察業(yè)務(wù)間的價值鏈配比狀況： ?哪些業(yè)務(wù)單元間存在著可以有合并相關(guān)活動機(jī)會的價值鏈配比，因而可以減少成本 ?哪些業(yè)務(wù)單元間存在著的價值鏈的配比可以提供將技術(shù)或者技能在業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移的機(jī)會 ?哪些業(yè)務(wù)單元可以有使用一個共同品牌的機(jī)會？為本公司的產(chǎn)品贏取更大的有利貨架空間時，哪些業(yè)務(wù)單元比分銷商和特約經(jīng)銷商有更強(qiáng)的競爭力量 ?哪些業(yè)務(wù)單元存在價值鏈配比可以提供有價值的新競爭能力和現(xiàn)存資源增值的機(jī)會 5/20/2023 78 多元化公司的資源與業(yè)務(wù)單元的匹配關(guān)系 財(cái)務(wù)資源匹配關(guān)系：明星業(yè)務(wù)與金牛業(yè)務(wù) 公司需要大量資金投入的快速增長的明星業(yè)務(wù)需要與產(chǎn)生大量現(xiàn)金剩余的金牛業(yè)務(wù)相匹配，同時為公司的資源配置的優(yōu)先順序及投資、擴(kuò)張戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略提供了很好的依據(jù) 競爭和管理資源的匹配關(guān)系 ?測量公司的資源力量是否能與其多元化進(jìn)入的經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素很好地匹配 ?測度公司是否有足夠的管理深度和技能以處理現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營中形成的管理和運(yùn)營方面的問題 ?測度公司在一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)中的競爭能力是否能轉(zhuǎn)移到其它經(jīng)營中 ?決定公司是否需要投資于提高資源或能力以超過競爭對手在這方面的努力 5/20/2023 79 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（一） 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的投入往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機(jī) 5/20/2023 80 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（二） 市場整體風(fēng)險(xiǎn)。支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。一家產(chǎn)品出口公司可通過多元化經(jīng)營擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場 5/20/2023 81 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（三） 行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn) 5/20/2023 82 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（四） 行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃，當(dāng)最后“銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項(xiàng)目注冊為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失 5/20/2023 83 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（五） 內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨(dú)立經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的 5/20/2023 84 公司的成本是否有競爭性 在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產(chǎn)效率、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn) 曲線效應(yīng)、人員工資率 、生產(chǎn)率不一樣 所應(yīng)用的基本技術(shù) 及工廠和設(shè)備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產(chǎn)品所支 付的價格不同 前向渠道分銷 成本不一樣 5/20/2023 85 戰(zhàn)略成本分析 戰(zhàn)略成本分析的任務(wù)：逐項(xiàng)活動地比較公司與關(guān)鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉 分析本公司價值鏈上成本的構(gòu)成，找到高成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行比較，找到成本差異。 ?競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度 ?公司進(jìn)行內(nèi)部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢 ?考察競爭對手的比較成本狀況 5/20/2023 86 公司價值鏈體系 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)的支持活動 主要活動及成本 購入供應(yīng) 及入廠后勤 經(jīng)營運(yùn)作 分銷及出廠 后勤 銷售及市場 營銷 服務(wù) 利潤空間 產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術(shù)及系統(tǒng)開發(fā) 人力資源管理 一般管理 支持活動及成本 將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務(wù)過程可以展示公司成本結(jié)構(gòu)的各個要素 將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項(xiàng)活動中進(jìn)行分配可以估測出每一項(xiàng)活動的成本 5/20/2023 87 行業(yè)價值鏈體系 一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本 供應(yīng)商活動、 成本及利潤 前向渠道聯(lián)盟 及伙伴的活動、 成本及利潤 購買者 /終端 用戶的價值鏈 公司內(nèi)部開展 的活動、成本 及利潤 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 行 業(yè) 價 值 鏈 體 系 公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強(qiáng)大理由 前向渠道的價值鏈也很重要： ?下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分 ?前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度 一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價值鏈有關(guān) 5/20/2023 88 獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準(zhǔn)確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異 競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領(lǐng)域： ? 行業(yè)價值鏈的供應(yīng)部分 ? 公司自己的活動部分 ? 公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分 5/20/2023 89 獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢來源于價值鏈的上下游部分的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢來源于公司內(nèi)部的戰(zhàn)略選擇 ?通過談判，從供應(yīng)商那里獲得有利的價格 ?同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本 ?進(jìn)行后向整合，獲得購入產(chǎn)品的成本控制 ?使用成本更低的替代品 ?管理供應(yīng)商價值鏈及公司自己價值鏈之間的聯(lián)系 ?盡力在其它地方砍掉成本以補(bǔ)償這個地方的差異 ?促使分銷商和其它前向渠道聯(lián)盟減少利潤 ?同前向渠道 /聯(lián)盟緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會 ?進(jìn)行前向整合 ?削減后向成本以彌補(bǔ)前向成本 ?簡化高成本的經(jīng)營和運(yùn)作 ?再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例 ?通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動 ?對高成本的活動進(jìn)行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域 ?對某些高成本的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行外包 ?投資于節(jié)約成本的技術(shù)改造因素 ?圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新 ?簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具經(jīng)濟(jì)性 ?通過價值鏈體系的前向和后向部分來補(bǔ)償公司的內(nèi)部成本劣勢 5/20/2023 90 公司的競爭地位如何 ? 現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化 ? 在行業(yè)成功關(guān)鍵因素及競爭強(qiáng)勢和資源能力的每一個測試指標(biāo)上，公司相對關(guān)鍵競爭對手的排名如何 ? 公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢 ? 在已知行業(yè)的變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何 可以使用加權(quán)平均競爭強(qiáng)勢評估方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位 5/20/2023 91 公司競爭地位強(qiáng)勢和弱勢信號 強(qiáng)勢信號 弱勢信號 ? 重要的資源強(qiáng)勢、核心能力和特異能力 ? 在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力 ? 很大的市場份額 ? 領(lǐng)先開拓型或特異戰(zhàn)略 ? 客戶群增大，顧客忠誠度提高 ? 超過平均水平的市場可見度 ? 居于有利的戰(zhàn)略群之中 ? 在有吸引力的細(xì)分市場上有著很好的地位 ? 差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品 ? 成本優(yōu)勢 ? 平均水平之上的利潤率 ? 平均水平之上的技術(shù)和革新能力 ? 具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊(duì)伍 ? 居于能夠利用新興市場機(jī)會的位置 ? 面臨競爭劣勢 ? 競爭對手正在奪取自己的地位 ? 收入增長率居于平均水平之下 ? 缺乏財(cái)務(wù)資源 ? 在顧客中的聲譽(yù)正在下降 ? 產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位 ? 所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位 ? 在有著很多市場機(jī)會的領(lǐng)域里能力很弱 ? 成本很高 ? 規(guī)模太小以至于不能成為市場