【正文】 員費用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘費用 159 X X 159 X X 160 X X 培訓費用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 合計 X X X 企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位 員工總數(shù) 部門 1人數(shù) 部門 2人數(shù) 部門 3人數(shù) 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 ? 在業(yè)務(wù)部門間人數(shù)的分配原則還應(yīng)該是價值指標，參考其他各種因素進行。 明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 職務(wù)設(shè)計 職務(wù)評價 職務(wù)分析 ? 遠景、使命 ? 市場策略 ? 目標客戶； ? 競爭戰(zhàn)略； ? 業(yè)務(wù)組合； ? ? 部門設(shè)置 ? 部門職責 與角色 ? 業(yè)務(wù)流程 ? 管理信息系統(tǒng) ? ? 定崗 ? 定編 ? ? 職責 ? 權(quán)限 ? 任職資格 ? 績效標準 ? ? 影響 ? 復(fù)雜性 ? 創(chuàng)新 ? 職務(wù)再設(shè)計 ? 工作精簡 ? 工作擴大化 ? 工作豐富化 ? 職位分析的主要程序 設(shè)計分析方案 與調(diào)查問卷 爭取高 層支持 開相關(guān)經(jīng)理、 員工 動員會 并培訓 明確分 析目的 成立工 作組并培訓 收集相關(guān) 職位資料 開展 訪談 整理分析信息 編寫工作說明書工作規(guī)范 以及其他需要的文件 準備階段 實施階段 ?薪酬調(diào)整 ?組織變革 ?招聘 ?晉升 ? ?HR ?專家 ?高層經(jīng)理 ? 部門經(jīng)理 ? 方案 ?時間 ?地點 ?人物 ?費用 ?實施 步驟 ? 問卷 ?盡量簡單 ?答案明確 ?措辭明確 ?內(nèi)容全面 ?不要花別人 多時間 ? ?分管人事副總 ?部門經(jīng)理 ? ?闡明目的 ?介紹方案 ?分析利益 ?相關(guān)知識培訓 ? ?組織結(jié)構(gòu)圖 ?職位說明書 ?工作操作規(guī)范 ?會議記錄 ? ?平等、熱情 ?闡明訪談性質(zhì) ?不要做任何評價 ?做積極的聆聽者 ?玩蛇 ? ?與員工的 經(jīng)理交流 確認信息 ?追加信息 ?工作說明書 ?工作規(guī)范 /任職資格表 ?公司崗位權(quán)限表 ?崗位考核標準 ? 職位分析 工作說明書 任職資格模型 KPI、績效標準 其他人力資源管理實踐活動的需要： 薪酬方案調(diào)整 設(shè)計業(yè)績考核方案 員工招聘 員工職業(yè)發(fā)展 員工培訓 不同的目的，決定職位分析的側(cè)重點 滿足組織變革的需要 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 管理信息系統(tǒng) 職位分析參與者及其角色與行為 職位分析小組成員 HR經(jīng)理、副經(jīng)理 工作分析專家 （人力資源類） 工作分析專家 （工作類） 職位分析參與者 高層經(jīng)理 部門經(jīng)理 職位分析的主角 任職者 信息的收集者 工作分析的具體 實施者 工作分析的策劃者 工作分析中相關(guān)人員 的協(xié)調(diào) 工作信息的提供者 相關(guān)政策的發(fā)布者以及 公司內(nèi)的總動員 工作分析成果驗收者 工作分析方案 ? 背景 ? 目的 ? 分析對象 ? 小組成員 ? 采用方法 ? 實施程序 ? 時間安排 ? 費用預(yù)算 ? 預(yù)計成果 職位分析的主要方法 ? 訪談法 ? 問卷調(diào)查法 ? 觀察法 ? 工作日志法 ? 關(guān)鍵事件法 ? 資料分析法 通常，需要綜合運用多種方法進行工作分析。s Work Profiling System (WPS) is designed to help employers acplish human resource functions. The job analysis is designed to yield reports targeted toward various human resource functions such as individual development planning, employee selection, and job description. There are three versions of the WPS tied to types of occupations: managerial, service, and technical occupations. The WPS is puteradministered onsite at a pany. It contains a structured questionaire which measures ability and personality attributes in areas such as Hearing Skills, Sight, Taste, Smell, Touch, Body Coordination, Verbal Skills, Number Skills, Complex Management Skills, Personality, and Team Role. 工作分析主要方法的比較 方法 優(yōu) 點 缺 點 適用情況 觀察法 加深感性認識，客觀 不適用腦力勞動 不易得到任職者資格 標準化的事務(wù)類、操作類崗位 訪談法 全面、深入 能夠得到其他方法得不到信息 成本高 員工歪曲信息 適用面最廣 問卷調(diào)查法 成本低、速度快 調(diào)查范圍廣 設(shè)計問卷麻煩 缺少溝通 問卷填寫不準確、不認真 具備一定文化知識的職位 案例 ? 一、工作分析的背景 ? XX煤炭公司簡介 ? XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于 1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進出口貿(mào)易。在我國，煤炭成本占煤電成本的 70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上 ,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。 二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一， 公司總部只有 50人，但是卻有 5個管理層級（總經(jīng)理 — 副總 — 部門經(jīng)理 — 主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢； 第二， 有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況； 第三， 將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制； 第四， 將三種業(yè)務(wù)特點類似的非煤產(chǎn)品分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。 ? 在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質(zhì)量。 2002年初，國務(wù)院公布了 《 電力體制改革方案 》 ，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。 it has yielded reasonably good reliability estimates and has been linked to several assessment tools. Position Analysis Questionnaire (PAQ) Work Profiling System (WPS) Saville amp。 第四部分 第三部分 第二部分 第一部分 職務(wù)管理課程主要模塊 職位管理 職位分析 職位評價 職位設(shè)計 職位等級體系 職責權(quán)限體系 職位體系 職位工資 工作說明書 任職資格體系 績效標準體系 職位資質(zhì)模型 KPI、績效標準 職位再設(shè)計 職位分類、序列 職位管理體系 職位管理成果 第二部分 職位分析 ? 職位分析基本概念 ? 職位分析的主要流程 ? 職位分析方法 ? 職位分析的主要成果 如何調(diào)動員工的工作積極性？很簡單，就是讓每個人對自己的作用、職責、對他的期望和獎勵都一清二楚。 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 1： 1:7 2020年目標數(shù)據(jù) 1: 注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠目標， 2020年目標是結(jié)合集團現(xiàn)狀后的折中目標。 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測 人員數(shù)量預(yù)測 2002 2020 2020 2020 總經(jīng)營利潤 (萬元 ) 52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤 (萬元 ) 44 49 55 62 人數(shù) (人 ) 1189 1312 1315 ？？？ 預(yù)測結(jié)果 業(yè)務(wù)人員數(shù) 人員結(jié)構(gòu)比例 員工總數(shù) 一般業(yè)務(wù)人員數(shù) 業(yè)務(wù)管理人員數(shù) 管理人員比例（％） 職能人員數(shù) 一般職能人員數(shù) 職能管理人員數(shù) 管理人員比例 （％） 業(yè)務(wù)人員與 職能人員比例（％） ＋ 兩者之和 員工數(shù)量預(yù)測解釋說明 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 1： 1: 2020年目標數(shù)據(jù) 1: 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 1： 1:7 2020年目標數(shù)據(jù) 1: （ 1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。 ” 示例 毛 利 基本活動 市場營銷 /銷售 存款業(yè)務(wù) 貸款業(yè)務(wù) 中間業(yè)務(wù) 售后服務(wù) 輔助活動 財務(wù)管理 產(chǎn)品開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施 客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價值鏈示例 利用 價值鏈 分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作 示例 明確主要增值活動、業(yè)務(wù)流程和輔助流程 ? 以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下： 管理支持流程 預(yù)算管理和財務(wù)核算 人力資源管理 （招聘、培訓、薪酬、激勵） 綜合行政事務(wù)管理 （秘書、文檔） 業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng)建立和維護 （設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員） 安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員） 公共關(guān)系管理 （政府、媒體、客戶） 風險管理 新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 市場營銷 客戶服務(wù) 資產(chǎn)保全 企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 (市場信息收集、分析，新的方案擬訂） 審計稽核 根據(jù)企業(yè) 戰(zhàn)略 目標和主要工作流程設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu) － 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖 支行 董事會 行長 副行長 監(jiān)事會 會計部 國際業(yè)務(wù)部 個人業(yè)務(wù)部 資產(chǎn)保全部 計劃財務(wù)部 保衛(wèi)部 人事部 營業(yè)部 科技部 稽核部 研究發(fā)展部 辦公室 公司業(yè)