【正文】 企業(yè)各個(gè)層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來(lái)。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念———賽馬而不相馬；質(zhì)量理念———有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念———吃休克魚(yú)；研發(fā)理念———用戶(hù)的難題就是我們的難題等等。在這些理念的背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，從而使整個(gè)理念體系變得生動(dòng)有效。建設(shè)溝通渠道企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋?zhuān)髽I(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、局域網(wǎng)等等，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，以便讓員工深刻理解企業(yè)的文化是什么，怎樣做才符合企業(yè)的文化；同時(shí)，企業(yè)高層在對(duì)外活動(dòng)中，也應(yīng)有意識(shí)地宣揚(yáng)企業(yè)文化，讓顧客和社會(huì)認(rèn)知企業(yè)文化，以便使顧客成為公司的忠誠(chéng)用戶(hù)、使社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)留下良好的印象。二、制度化不少企業(yè)的文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入地進(jìn)行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方面則是對(duì)企業(yè)文化塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)只是理念塑造。事實(shí)上，如果不能把理念轉(zhuǎn)變成制度，就會(huì)大大地削弱企業(yè)文化的凝聚作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化只有形成制度化的文字，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發(fā)揮其作用。著名的惠普文化非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的培養(yǎng)理念，與此相對(duì)應(yīng)，惠普制定出了完善的培訓(xùn)制度：?jiǎn)T工從入職開(kāi)始，就按計(jì)劃安排各種有針對(duì)性的培訓(xùn)；員工培訓(xùn)工作列為每個(gè)經(jīng)理人的重要職責(zé)并作為考核經(jīng)理人的重要方面；公司90％的培訓(xùn)課程由經(jīng)理們親自執(zhí)教等等。在惠普的理念中，認(rèn)為培訓(xùn)是投入產(chǎn)出比最高的投資。惠普之所以成為行業(yè)的楷模，就在于它不僅樹(shù)立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更在于它從制定科學(xué)的制度入手來(lái)落實(shí)這種優(yōu)秀的理念。三、理念故事化和故事理念化要使公司理念和企業(yè)文化發(fā)揮應(yīng)有的作用，使其深入人心是關(guān)鍵。理念故事化和故事理念化也許是最通俗、最有效的方法。理念故事化優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而更應(yīng)該讓所有的員工認(rèn)同，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的文化時(shí)，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的或者過(guò)去相應(yīng)的先進(jìn)人物、實(shí)際進(jìn)行宣傳和褒揚(yáng)，并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新的闡釋。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。故事理念化在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)過(guò)程中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的先進(jìn)的人和事，編纂成通俗的故事加以廣泛宣傳，以便讓全體員工都知道：為什么他們是先進(jìn)的？他們做的哪些事是符合企業(yè)的文化的？這樣的榜樣為其他員工樹(shù)立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。四、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的企業(yè)文化推廣藝術(shù)企業(yè)文化的建設(shè)要從大處著眼，即從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)提煉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念；而從企業(yè)文化的推廣上來(lái)看，又應(yīng)小處著手。以下幾個(gè)方面是企業(yè)文化在推廣過(guò)程中必須加以留意的：稱(chēng)呼的藝術(shù)企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面是拉近員工與員工之間、尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這個(gè)方面，注重稱(chēng)呼的藝術(shù)，往往能收到良好的效果。在惠普，在聯(lián)想集團(tuán)，即使對(duì)董事長(zhǎng)，都是直呼其名。通過(guò)這樣的稱(chēng)呼，往往能塑造出濃濃的親情氛圍，拉近員工之間的心理距離，從而提升企業(yè)的凝聚力。加強(qiáng)日常溝通高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計(jì)師”和“牧師”，即既是建設(shè)者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠(yuǎn)，而應(yīng)該在日常工作中經(jīng)常同員工進(jìn)行溝通，并在良好的氛圍中適時(shí)傳播企業(yè)的管理理念。這對(duì)最高管理者尤為重要。通用電氣在自己的價(jià)值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層進(jìn)行調(diào)查走訪。前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。從領(lǐng)導(dǎo)做起作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要、也最直接的工作。事實(shí)表明，塑造企業(yè)文化的關(guān)鍵，是先把高層管理者自己塑造成企業(yè)文化的楷模。一些企業(yè)的高層管理者總覺(jué)得企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工的，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往成為各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的影響是災(zāi)難性的。從點(diǎn)滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，喜歡大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、研討和大型的培訓(xùn)，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。因此，作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中基層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起、從身邊做起。例如在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢(qián)伯斯先生大老遠(yuǎn)的從街對(duì)面小跑著過(guò)來(lái)。這位員工后來(lái)才知道，原來(lái)錢(qián)伯斯先生看到公司門(mén)口的停車(chē)位已滿(mǎn)，就把車(chē)停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎铺岢氖菃T工之間的平等，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)?？梢哉f(shuō)，塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者，有沒(méi)有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能自己先認(rèn)同并遵循、傳播企業(yè)文化。第五篇：如何對(duì)一線員工進(jìn)行薪酬激勵(lì)如何對(duì)一線員工進(jìn)行薪酬激勵(lì)？普工、服務(wù)員等一線員工對(duì)薪酬表現(xiàn)較為敏感，更為看重薪酬激勵(lì)這種直接的激勵(lì)方式。那么，對(duì)于一線員工的薪酬激勵(lì)方式有哪些，該怎么來(lái)用好？等等這些問(wèn)題，都是我們要重點(diǎn)考慮的。那么，請(qǐng)問(wèn)： 你們公司對(duì)一線員工的薪酬激勵(lì)是如何做的？請(qǐng)具體分享。由于基層員工的生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量是與客戶(hù)直接對(duì)接的，因此在薪酬設(shè)計(jì)上與普通部門(mén)稍顯不同。應(yīng)發(fā)工資=（基本工資+計(jì)件工資）*品質(zhì)系數(shù)*浮動(dòng)薪資系數(shù)解釋?zhuān)夯竟べY一般為本市最低生活標(biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資這個(gè)實(shí)際就是多勞多得，對(duì)服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)可以指定為推薦成功率與薪資對(duì)照給出的薪水品質(zhì)系數(shù)是合格率，在0100%之間，對(duì)服務(wù)員來(lái)說(shuō)是（1投訴率）浮動(dòng)薪資系數(shù)與品質(zhì)率掛鉤，比如連續(xù)3個(gè)月達(dá)100%，則第4個(gè)月起，浮動(dòng)薪，半年達(dá)100%，此外，除了合理的設(shè)計(jì)薪資體系外，還可以設(shè)計(jì)額外的補(bǔ)助項(xiàng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。例如為 了保證在特殊工期時(shí)的質(zhì)量問(wèn)題，員工在自覺(jué)值班的情況下，公司支付120%的 工資，設(shè)立最佳生產(chǎn)能手，最佳微笑等單項(xiàng)獎(jiǎng)。