【正文】 企業(yè)各個層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念———賽馬而不相馬；質量理念———有缺陷的產品就是廢品；兼并理念———吃休克魚；研發(fā)理念———用戶的難題就是我們的難題等等。在這些理念的背后，又有相應的辦法和制度作為支撐，從而使整個理念體系變得生動有效。建設溝通渠道企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內刊、板報、宣傳欄、各種會議、局域網(wǎng)等等，都應該成為企業(yè)文化宣傳的工具，以便讓員工深刻理解企業(yè)的文化是什么，怎樣做才符合企業(yè)的文化；同時，企業(yè)高層在對外活動中，也應有意識地宣揚企業(yè)文化，讓顧客和社會認知企業(yè)文化，以便使顧客成為公司的忠誠用戶、使社會公眾對企業(yè)留下良好的印象。二、制度化不少企業(yè)的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入地進行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系統(tǒng)建設企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方面則是對企業(yè)文化塑造有誤解，認為企業(yè)文化建設只是理念塑造。事實上，如果不能把理念轉變成制度，就會大大地削弱企業(yè)文化的凝聚作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化只有形成制度化的文字，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發(fā)揮其作用。著名的惠普文化非常強調對人才的培養(yǎng)理念，與此相對應，惠普制定出了完善的培訓制度：員工從入職開始，就按計劃安排各種有針對性的培訓；員工培訓工作列為每個經理人的重要職責并作為考核經理人的重要方面；公司90％的培訓課程由經理們親自執(zhí)教等等。在惠普的理念中，認為培訓是投入產出比最高的投資。惠普之所以成為行業(yè)的楷模，就在于它不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更在于它從制定科學的制度入手來落實這種優(yōu)秀的理念。三、理念故事化和故事理念化要使公司理念和企業(yè)文化發(fā)揮應有的作用，使其深入人心是關鍵。理念故事化和故事理念化也許是最通俗、最有效的方法。理念故事化優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認同，而更應該讓所有的員工認同，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導入新的文化時，首先應該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內部現(xiàn)有的或者過去相應的先進人物、實際進行宣傳和褒揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新的闡釋。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。故事理念化在企業(yè)文化的長期建設過程中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的先進的人和事，編纂成通俗的故事加以廣泛宣傳，以便讓全體員工都知道：為什么他們是先進的？他們做的哪些事是符合企業(yè)的文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。四、潤物細無聲的企業(yè)文化推廣藝術企業(yè)文化的建設要從大處著眼，即從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來提煉企業(yè)的經營理念；而從企業(yè)文化的推廣上來看，又應小處著手。以下幾個方面是企業(yè)文化在推廣過程中必須加以留意的：稱呼的藝術企業(yè)文化建設的一個重要方面是拉近員工與員工之間、尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這個方面，注重稱呼的藝術，往往能收到良好的效果。在惠普，在聯(lián)想集團，即使對董事長，都是直呼其名。通過這樣的稱呼，往往能塑造出濃濃的親情氛圍，拉近員工之間的心理距離，從而提升企業(yè)的凝聚力。加強日常溝通高層管理者是企業(yè)文化的“設計師”和“牧師”，即既是建設者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠，而應該在日常工作中經常同員工進行溝通，并在良好的氛圍中適時傳播企業(yè)的管理理念。這對最高管理者尤為重要。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層進行調查走訪。前總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。從領導做起作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設最重要、也最直接的工作。事實表明，塑造企業(yè)文化的關鍵，是先把高層管理者自己塑造成企業(yè)文化的楷模。一些企業(yè)的高層管理者總覺得企業(yè)文化是為了激勵和約束員工的，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。一些企業(yè)的高層領導往往成為各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行，對企業(yè)文化建設的影響是災難性的。從點滴做起很多企業(yè)在進行企業(yè)文化建設時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、研討和大型的培訓，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理工作的點點滴滴上。因此，作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中基層，都應該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起、從身邊做起。例如在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠的從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科提倡的是員工之間的平等，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。可以說，塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能自己先認同并遵循、傳播企業(yè)文化。第五篇：如何對一線員工進行薪酬激勵如何對一線員工進行薪酬激勵？普工、服務員等一線員工對薪酬表現(xiàn)較為敏感，更為看重薪酬激勵這種直接的激勵方式。那么，對于一線員工的薪酬激勵方式有哪些，該怎么來用好？等等這些問題，都是我們要重點考慮的。那么，請問： 你們公司對一線員工的薪酬激勵是如何做的？請具體分享。由于基層員工的生產產品或服務質量是與客戶直接對接的，因此在薪酬設計上與普通部門稍顯不同。應發(fā)工資=（基本工資+計件工資）*品質系數(shù)*浮動薪資系數(shù)解釋：基本工資一般為本市最低生活標準計件工資這個實際就是多勞多得，對服務業(yè)來說可以指定為推薦成功率與薪資對照給出的薪水品質系數(shù)是合格率，在0100%之間，對服務員來說是（1投訴率）浮動薪資系數(shù)與品質率掛鉤，比如連續(xù)3個月達100%，則第4個月起，浮動薪，半年達100%，此外，除了合理的設計薪資體系外，還可以設計額外的補助項和單項獎。例如為 了保證在特殊工期時的質量問題，員工在自覺值班的情況下，公司支付120%的 工資，設立最佳生產能手，最佳微笑等單項獎。