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正文內(nèi)容

國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀-資料下載頁

2024-11-15 12:58本頁面
  

【正文】 然。也有些企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始有著很好的精神和作風,但老一輩離開后,繼承人沒有能夠?qū)⑵浔3窒氯ィ率蛊髽I(yè)中人才紛紛離去。 企業(yè)文化原因沒有先進的企業(yè)文化,但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個復合系統(tǒng),它既是一種新型的管理理論,又是一種價值觀和信念,它是企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一(”蕭聚武,1996)。而且企業(yè)文化一定是在企業(yè)員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系,而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤,有助于企業(yè)的成長才被認可的。但是在一些民營企業(yè)內(nèi)部個人權(quán)威主義太重,永遠是老板說了算,關(guān)鍵人才往往感覺到在民營企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重,心情壓抑;其次是管理方式上有問題,往往對下屬能力不信任,不授權(quán)或授權(quán)不足,關(guān)鍵人才象被上了綁一樣,只能做執(zhí)行者,感受可想而知。再次,在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制,導致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝,不能形成統(tǒng)一的范式或價值觀,更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕工齡越短,流失的可能性就越大。年輕的員工精力旺盛,對企業(yè)依賴性不強,自身的適應力強,家庭負擔輕,一旦有更好地選擇,就會離開企業(yè)。此外,年輕的員工,尤其是高學歷的年輕人在就業(yè)早期容易對工作產(chǎn)生過高的期望,當對企業(yè)提供的薪酬、工作生活環(huán)境、晉升機會、自生發(fā)展前景不滿足、期待與實際落差較大時,員工就會抱怨,將不滿情緒帶到工作中,往往把企業(yè)當“跳板”,“騎驢找驢”,把現(xiàn)職當成實習的基地,等積累經(jīng)驗,羽翼豐滿,則尋機他途,另謀高就。對民營企業(yè)人才流失問題的對策民營企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大,就必須采取積極的對策,克服自身不利的因素,同時需要外界力量的支持;加強制度建設,改革治理結(jié)構(gòu),培育先進的企業(yè)文化,只有這樣才能做到“栽了梧桐樹,引來金鳳凰”. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度,完善公司治理治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征是:產(chǎn)權(quán)明晰,權(quán)責明確。但長期以來,大家都認為,民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的,從而導致了許多人沒有認識到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題,產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的歸屬,同時,產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。但我國民營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強烈的“三緣”性,即血緣、親緣和地緣性,這使得中國的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主體上具有濃厚的宗法性,它也是阻礙中國民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。我國有相當多的民營企業(yè)表面上是有限責任公司,而實際上是業(yè)主制企業(yè),是一股獨大,實際上是老板一個人說了算,其他都是形同虛設。在很多以血緣構(gòu)建管理的企業(yè)中往往總裁是父親,副總是母親,經(jīng)理是兒女們,企業(yè)成為家天下,公司不能分明,企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)混亂。我國民營企業(yè)又普遍實行委托代理制度,這導致了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn),因為在那些企業(yè)老板同時又是企業(yè)經(jīng)營者的企業(yè)里,企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是一體的,根本沒有所謂的公司治理結(jié)構(gòu)。所以要從重新構(gòu)建和完善民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu),即在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下,結(jié)合民營企業(yè)自己的特點進行必要的調(diào)整??茖W地劃分“三會”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責任,完善各利益主體之間的制約機制。其主要執(zhí)行方法是:建立現(xiàn)代企業(yè)制度,實現(xiàn)從人治向法治轉(zhuǎn)變;建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度;最后要建立制度化的約束機制。如此這就避免權(quán)利的行使不受約束而導致最壞結(jié)果的發(fā)生,避免出現(xiàn)更大的效率損失;并且引進外部獨立董事,充分發(fā)揮獨立董事的專家咨詢作用。因此,我國民營企業(yè)一方面要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,另一方面,由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機制,不敢對“外來者”委以重任。所以我國民營企業(yè)的管理制度的構(gòu)建和完善是避免人才流失的首要措施。 實行人本管理,不能見物不見人人本管理的基本涵義是對人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用,充分發(fā)揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,就是應用人性哲學思想教育員工學會做人,做一個積極的人。因為的管理主體是人,其次管理客體雖然兼有人和物,但是對物的管理取決于對人的管理,歸根到底還是對人的管理,所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經(jīng)濟人”假設的科學管理,到基于“社會人”假設的行為管理,再到基于“自我實現(xiàn)的人”假設的人本管理,以及近些年出現(xiàn)的文化管理,都表明人本管理越來越受到管理學界的關(guān)注。因此我國民營企業(yè)就必須堅持“以人為本”的管理理念,擺正自我與人才的位置關(guān)系,把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中,針對不同利益者的需求和特點,采取不同的措施主動激勵他們,幫助他們成長,并給予他們足夠的舞臺空間,讓他們真正能有“當家作主”的責任感,使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感,從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。也可以設立共同遠景,因為產(chǎn)生共同的愿景,并自覺融入到企業(yè)文化中去,企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀。“人本管理”還體現(xiàn)在經(jīng)營權(quán)的主導地位的實施者身上,因此民營企業(yè)家應該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題,而把經(jīng)營權(quán)下放給人才,給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力,讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。實踐證明,授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn),民營企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。精明的管理者,正是通過給予一定的權(quán)力和職位,使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值,而企業(yè)得以順利發(fā)展,達到兩全其美的境界。民營企業(yè)要激發(fā)和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”,因為人才參加工作,絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作,更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。所以,我國民營企業(yè)在具體實施“人本管理”時可以采取精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的方式進行。 培育先進的企業(yè)文化企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中,又超脫于企業(yè)的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化,就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化,已經(jīng)是當今有一定規(guī)模的中國民營企業(yè)不能不面對的和逾越的重大課題,民營企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化,是一個長期的、艱苦的過程,必須有新的思路、新的方法,只有進行富有成效的工作,經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力,才能取得理想的結(jié)果。 培育創(chuàng)新文化創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的永恒課題,是企業(yè)的動力之原。一個企業(yè)要想強手如林的競爭時代,保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢,取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化,具有與對手相抗衡的實力。創(chuàng)新,要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。管理創(chuàng)新,對于任何一個民營企業(yè)來講,都沒有一個固定不變的模式,當今企業(yè)處于一個科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時代,這就要求企業(yè)管理工作也要相應跟著發(fā)生根本的變化,企業(yè)經(jīng)營決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應的變革和創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵,哪個企業(yè)擁有了領(lǐng)先的核心技術(shù),該企業(yè)就向成功邁了一大步。制度創(chuàng)新,制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內(nèi)容,培育創(chuàng)新的企業(yè)文化,同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營企業(yè)大多是家族企業(yè),為了適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,凡是具有一定規(guī)模的民營企業(yè),都應從自身的實際出發(fā),從壯大自身力量、強化競爭力著手,走公司制的道路,這是民營企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。 提高企業(yè)家自身素質(zhì)民營企業(yè)的成功與否,很大程度上取決于企業(yè)家或老板個人的文化素質(zhì)和思想境界,其實質(zhì)上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn),當今的民營企業(yè)文化,深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營管理理念。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化,實質(zhì)上是一個復制過程,是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育,把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中,民營企業(yè)家的素質(zhì)起到關(guān)鍵的作用,因此,企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應該積極加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。 強調(diào)“以人為本”的管理文化從另一個角度看,企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系,以及公認的價值觀和行為準則,企業(yè)之間的競爭,在于人才之間的競爭,在當今的競爭社會,誰擁有了人才,誰就擁有了與對手相抗衡的資本?,F(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個特征就是重視人的作用,強調(diào)以人為本的管理思想。以人為本的管理思想,并不是簡單的以某個人或某群人為本,而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結(jié)合起來,充分考慮企業(yè)在三者之間的位置,而不是簡單的以物質(zhì)鼓勵為本,也不是簡單的以關(guān)懷體貼為本,而是以朔造人、培養(yǎng)人為本,既為人提供發(fā)展的機遇,又為企業(yè)培育有用之才;不是短期重視人為本,而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”,然后走向“人本管理”,讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護企業(yè)?,F(xiàn)代企業(yè)管理——民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對策 企業(yè)可以按照成本補償性、效率優(yōu)先與兼顧公平、激勵性、競爭性原則確立薪酬水平??梢圆扇 暗仔?獎金”的工資發(fā)放制度。這種模式既可以滿足人們的生活所需,使他們可以安心工作,又可以提供充分調(diào)動人才的物質(zhì)激勵;還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu),體現(xiàn)薪酬差別。從企業(yè)的內(nèi)部而言,人才關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)于薪酬水平的程度,因此民營企業(yè)必須做到本企業(yè)內(nèi)部的崗位評估,合理確定不同的崗位相對價值,從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需的知識和能力等方面對崗位價值進行量化評估,從而確定一個既定鼓勵先進又能確保大多數(shù)成員能夠接受公平的差別待遇。企業(yè)還可以用以下方法激勵員工:(1)股票期權(quán),這樣企業(yè)成為“人人有份”的利益公共體,人才成為民營企業(yè)的主人,更可以長原地留在民營企業(yè)的主人,更可以長遠的留在民營企業(yè)中。(2)沉淀福利制度。實行優(yōu)良的福利制度,包括獎金、利潤成分、股份參與等吸引、留住人才,但這些條件不是一次就能到達的,而是需要若干考察周期,只有工作到一定年限才能真正實現(xiàn)。(3)健全企業(yè)民營企業(yè)人才保障體系。建立人才最低生活保障,依次強制推行養(yǎng)老、失業(yè)、工商等社會保障制度。解決高級人才的住房、家屬就業(yè)及子女上學等問題,解決人才的后顧之憂。,開展有效培訓建立學習性組織,開展有效培訓,提高員工的素質(zhì),完善機制。(1)為員工提供適時的學習培訓計劃,滿足其充電或成長的需要。(2)給一其新的挑戰(zhàn),刻意培養(yǎng)其能力,讓其承擔更重要、范圍更廣,責任更多或職位最高的工作,借此發(fā)展人才和激勵人才。(3)建立內(nèi)部流動制度,讓員工在企業(yè)中內(nèi)部找到合適自己的崗位。(4)建立科學完善的選拔機制,使優(yōu)秀的人才脫穎而出。(5)建立完善的績效考核體系。,找出人才流失的癥結(jié)所在離職面談不僅是對人才的最后挽留和撫慰,同時還可以通過人才流失原因的真正探求,發(fā)現(xiàn)公司用人、留人政策方面的不足,從而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足,從而采取有效措施完善用人、留人和激勵人才機制,從根本上解決員工離職的深層次問題,留住現(xiàn)有人才。,使每一位離職員工在提出離職后都有機會與公司管理層面坦誠溝通。按照員工所在的崗位的重要程度,每一個層級的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通,了解其離職的真正原因,再結(jié)合公司可以提供的職位和資源進行挽留。針對關(guān)鍵人才,人力資源部門還應該進行回訪,并將之納入內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡,一旦出現(xiàn)職位空缺可以爭取其加入。及時補充公司的新鮮血液。
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