【正文】 成為企業(yè)的中堅力量，卻紛紛跳槽到其它企業(yè)，他們的離開，對企業(yè)是巨大的損失?？梢哉f，國有企業(yè)已經(jīng)成了其它企業(yè)人才培養(yǎng)的搖籃和人才培訓的基地。國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象為什么這么嚴重?筆者認為主要有以下幾方面因素：(一)社會外部因素眾所周知，有些企業(yè)工作和生活條件都比較艱苦，待遇也偏低，與其它許多行業(yè)相比都處于劣勢，尤其與相近的設(shè)計、監(jiān)理、咨詢等工作相比，在工作環(huán)境、勞動強度、薪酬福利待遇等方面都遜色許多。人都希望往高處走，也認可人挪活的說法，尤其是一些已經(jīng)考取了一級建造師等執(zhí)業(yè)資格的人在別處更是炙手可熱，他們年富力強又經(jīng)驗豐富，可以非常輕易地找到與國企相比各方面都更具吸引力的職位，加之一些民營企業(yè)經(jīng)常到國企挖墻腳，許以高薪等承諾，使國有企業(yè)人才流失愈加嚴重。(二)企業(yè)內(nèi)部原因國有企業(yè)在人力資源管理等方面所表現(xiàn)出的缺位失范及不盡人意，造成了企業(yè)自身的不足，也是人才流失的重要原因。認識和管理不到位(1)雖然越來越多的企業(yè)管理者和決策者已經(jīng)認識到人才在生產(chǎn)和企業(yè)發(fā)展中的重要作用，也提出了“以人為本，尊重人才”的口號，但在實際工作中尤其是在生產(chǎn)一線，論資排輩、任人唯親的現(xiàn)象依然普遍存在，不能因事?lián)袢耍荒苋吮M其才，人與事不能實現(xiàn)最佳組合，造成人才缺乏與人才浪費并存的現(xiàn)象，挫傷了人才的工作積極性。(2)國企大多規(guī)章制度不夠健全，即使有的制定了規(guī)章制度，在執(zhí)行過程中也有著很大的隨意性，經(jīng)常是按領(lǐng)導(dǎo)的意志辦事，影響了制度的嚴肅性和政策的公平性，使許多人從思想上產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，尤其對人才的工作激情造成嚴重的傷害。(3)人力資源管理人員整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致人力資源管理與開發(fā)職能發(fā)揮不到位，對人才的重視只停留在口頭與理論上，無切實可行的措施及政策，缺乏長期規(guī)劃，對現(xiàn)代人力資源管理理論掌握的不系統(tǒng)不全面，不能主動學習應(yīng)用新的理論指導(dǎo)工作，跳不出傳統(tǒng)人事管理的模式和框架，總是以“事”為中心，忽略了“人”的開發(fā)和利用，工作職能發(fā)揮的不好。薪酬體系不合理(1)國有企業(yè)中的薪酬分配沒有很好地將貢獻與收入掛鉤，績效的優(yōu)劣對薪酬的影響微乎其微，沒有起到激勵作用，反而產(chǎn)生了一些負面效應(yīng)。缺乏公平性的薪酬分配制度，影響了人才的工作積極性，當他們認為所做的貢獻沒有得到應(yīng)有的回報時，也會造成人才的流失。(2)國有企業(yè)支付給員工的薪酬缺乏行業(yè)競爭性。合理的薪酬應(yīng)該是對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性。因為人是具有趨利性的，薪酬待遇對外沒有競爭優(yōu)勢，人才流失就在所難免。人才開發(fā)與培訓機制落后(1)有些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于擔心人才流失，擔心企業(yè)投入到人才開發(fā)和培訓的投資得不到回報，因此不夠重視也不舍得投入。(2)許多國有企業(yè)為了承攬施工任務(wù)，往往對招投標工作舍得投入大量的人力物力財力，卻認識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進不重培養(yǎng)，既顧慮成本問題也對員工的忠誠度持懷疑態(tài)度，沒有一個成型的人才開發(fā)和培訓計劃，更談不上對人才職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計，只想著用人一時，目光短視。企業(yè)文化氛圍不濃厚國有企業(yè)大多對企業(yè)文化建設(shè)不夠重視，員工缺乏共同的價值取向和奮斗目標，缺乏主人翁意識和責任感，缺乏依戀度和忠誠度，對企業(yè)的認同感不強，企業(yè)對員工也缺乏感召力和吸引力，凝聚力不強。(三)人才個人因素人才在國企中的需求早已超越了低級別的需要，而對于被尊重和自我價值實現(xiàn)的需要往往比其他員工更強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，更加關(guān)注自己的發(fā)展機會和前途。如果企業(yè)不能很好地讓他們實現(xiàn)個人的價值，獲得他們所需要的機會和滿足感，他們就會選擇離開。三、減少人才流失的對策(一)創(chuàng)新人力資源管理理念當今國有企業(yè)要牢固樹立“人力資源是第一資源”、“人才就是財富，人才就是競爭力”的管理理念，要在用人的制度和方法上與時俱進，建立以人為本、唯才是用的現(xiàn)代管理模式，真正做到重視人才和尊重人才，看重真才實學，看重工作業(yè)績，注重開發(fā)人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，將合適的人放在合適的位置，給他們提供空間和舞臺，將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，為人才提供良好寬松適合發(fā)展的工作氛圍，以事業(yè)留人，以待遇留人，以環(huán)境留人，以關(guān)懷留人，以感情留人。(二)建立和完善用人機制人才戰(zhàn)略是振興企業(yè)的第一戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)形勢、市場以及自身的情況，制定合理的人才培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃，逐步培養(yǎng)出企業(yè)所需的各類人才。要“引”、“用”、“育”相結(jié)合，有計劃地引進，合理地使用，精心地培養(yǎng)。同時，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅決杜絕憑個人印象、好惡和遠近親疏來選人的不正?，F(xiàn)象，逐步形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風氣，真正實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”,使德才兼?zhèn)涞娜瞬拍軌蚣皶r脫穎而出，用非所長的員工能夠在企業(yè)內(nèi)部合理流動，而對于無所事事又不努力進取甚至損害企業(yè)和他人利益的極個別員工要及時進行清退，只有這樣，才能夠使企業(yè)持續(xù)、健康、快速地向前發(fā)展。(三)建立合理的薪酬管理體系薪酬體系是否科學合理，能否真正地對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性，對留住人才起著至關(guān)重要的作用。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽涉到每位員工的切身利益，影響著他們的生活質(zhì)量，體現(xiàn)他們在企業(yè)中的能力、水平和地位。要使薪酬管理起到應(yīng)有的激勵作用，企業(yè)就要首先建立起行之有效的績效考核制度，有科學、明確、清晰、規(guī)范的薪酬分配原則，能夠反映出每個工作職位及員工個人的價值及貢獻，要有很強的說服力，以提高員工對薪酬分配制度的滿意程度，起到薪酬分配應(yīng)起的激勵作用，使人才得到應(yīng)有的回報。(四)完善企業(yè)管理制度要建立合理、公平、穩(wěn)定的企業(yè)制度，并且使員工能夠自覺自愿地忠誠于企業(yè)制度，也就是忠誠于企業(yè)。忠誠制度的員工是企業(yè)發(fā)展的基石，重視并率先忠誠制度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)發(fā)展的保證。員工因為忠誠，他們才會盡心盡力，盡職盡責。因為忠誠，他們才會急企業(yè)所急，憂企業(yè)所憂，才會與企業(yè)同呼吸共命運。所以，必須制定出切實可行、人人遵守、有執(zhí)行力的企業(yè)制度，才能激發(fā)起員工的企業(yè)認同感和工作熱情度，并將其個人的價值觀和使命感與企業(yè)的命運緊緊地聯(lián)系在一起，從而形成團結(jié)有力的戰(zhàn)斗集體。(五)以人為本，注重人性化管理員工的個人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)對員工的重視程度決定著企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)管理應(yīng)以人的全面發(fā)展為前提，把“以人為本”貫穿在企業(yè)管理行為的始終，以重視人的需要為基本原則，鼓勵和培養(yǎng)員工實現(xiàn)個人全面發(fā)展。企業(yè)要致力于將員工個人目標與企業(yè)目標相吻合，強調(diào)尊重人、信任人、理解人、關(guān)心人、激勵人，用其所長，用其所思，用其所愿，并且用當其時，用當其位。(六)營造企業(yè)文化的向心力企業(yè)文化是一個物質(zhì)、精神、政策等多方面的綜合體，說到底就是一種人的文化。無論是人員選拔、崗位設(shè)置、工作安排、績效考核、薪酬發(fā)放、人員流動等人力資源管理的任何一個環(huán)節(jié)，最終都要經(jīng)過企業(yè)管理者的精心謀劃才能實現(xiàn)和諧統(tǒng)一，才能真正形成和體現(xiàn)出企業(yè)的真實文化內(nèi)涵。企業(yè)要運用共同的發(fā)展目標、共同的價值觀、和諧的人際關(guān)系、積極進取的精神文化等來內(nèi)聚人心、外塑形象，倡導(dǎo)忠誠理念，增強團隊意識，不斷增強企業(yè)的競爭力、凝聚力、感召力與向心力，提高員工對企業(yè)的依戀感和忠誠度。(七)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理意識和能力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想認識、管理能力及個人風范，對能否留住人才也起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視人才，是否秉公辦事，是否嚴以律己，職業(yè)道德修養(yǎng)如何等等，能決定一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境如何。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要有“德”，要不斷提高自身修養(yǎng)，要公平正派，要公正廉潔，要有過人的膽識，要有寬廣的胸懷，要真正地關(guān)心員工，傾聽員工的心聲，了解員工的心愿，要愛才惜才，只有這樣，才能整合群力，化為同心，從而形成企業(yè)的凝聚力，為留住人才創(chuàng)造良好的條件。當今社會強調(diào)智慧和能力，人才是一個企業(yè)向前發(fā)展的最佳動力源。國有企業(yè)要在用人的理念、制度和方法上與時俱進，要從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始，真正地做到以人為本，做到重視人才和尊重人才，只有這樣，國有企業(yè)才能吸引人才以及留住人才，并且最終實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同發(fā)展。參考文獻：[1]張大方。淺析國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象[J].商場現(xiàn)代化，2006，(34)。[2]劉東濤，趙玲玲，梁巖。國有企業(yè)人才流失的法律對策[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2006，(15)。[3]張明，于恒：國有企業(yè)人才流失根源及對策分析[J].商業(yè)經(jīng)濟：2005年11期。第五篇：國有企業(yè)人才流失的原因及相應(yīng)的對策是什么國有企業(yè)人才流失的原因及相應(yīng)的對策是什么？我在國企做過，同時也在外資企業(yè)做過。我個人認為不管在哪里，人才流失都是在所難免的。如果硬要找出一個避免的辦法，要從人的本質(zhì)著手，相信你我都無能為力。根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)，選擇離開的人員大致可以歸類于以下幾類：不合群，難以適應(yīng)團隊文化；犯錯誤，難以維系崗位與關(guān)系；待遇等實質(zhì)性問題不滿，另尋高就；不適應(yīng)從事的行業(yè)；發(fā)展受其他因素（如論資排輩）等影響，又找不到蹊徑。有一技之長，卻不得發(fā)揮；企業(yè)變革，心灰意冷。在這些類別中，從國企走出來的以第6種最少，倒是通?？吹降氖鞘钦娼鹪谀睦锒及l(fā)光的現(xiàn)實。為什么我會這樣認定呢，首先需要另外引述一個觀點。國有企業(yè)的所有性質(zhì)決定了其必須多環(huán)節(jié)把關(guān)完成逐一項目，向司企那樣老板把關(guān)即可得形式是自然的具有更多限制，但應(yīng)注意的是現(xiàn)存的大部分公司一旦脫離了家族性質(zhì)此環(huán)節(jié)也必然斟酌。大部分離開國有企業(yè)的員工會以國企體系如何差，效率如何地下的糖衣離職理由往往也緣于此。其實國企要的是協(xié)同作業(yè)（也可以部分的理解為庸之道），可容我們逆向思考一下，國有企業(yè)憑借什么用你去做？先要贏得信任吧，再要表現(xiàn)穩(wěn)定吧；要有膽有智慧吧！這些前提就算從人性的角度講也不為過吧，至少我知道國企以外的企業(yè)也是這么做的。就是這些合理的標準，在部分人的嘴中更多的被形容為過分的，不合邏輯的同時自己依然先看報再串門后談不滿。老天才知道這樣子做會在何時掉下個晉升的機會。到這里我的論調(diào)是，大部分的人才都依然很榮幸的在國企做著，走的人員中絕大多數(shù)不是什么真人才（包括我自己）。就憑輕易放棄這一條，還如何人才的起來。當然不能把這個論調(diào)決對話，“不適應(yīng)從事的行業(yè)；發(fā)展受其他因素（如論資排輩）等影響，又找不到蹊徑；企業(yè)變革，心灰意冷?！倍呱闲?lián)衤返娜藗兌鄶?shù)舊還是可以歸類于人才的。而留才策略應(yīng)該就此開展，你若確有此心且居高層，真是貴公司人才之福啊，我沒什么具體的方法送您，就一條：以一顆坦誠的心，立足基本原則辦事即可；只要不違反原則，在人才方面多些建設(shè)性突破即可——造作預(yù)期性調(diào)整，千萬不要等到企業(yè)真正需要的人決定離開了在補牢?，F(xiàn)在，人才這個詞已經(jīng)叫亂了，有個階段竟然被定義為大學生等等，讓人倍感唐突。如果把大學生等同于人才的來說，后果就嚴重了。呵呵，大可以把那個賣葫蘆的北大畢業(yè)生找來干老總，放心肯定不跳槽。