【正文】 們持平，所以覺得我們公司的薪酬無競爭力，那么在這樣的條件下，薪酬如果比那些生產(chǎn)、制造、管理類的企業(yè)高些，至少還有競爭力，那么他們辭職率就會低些。（5）認(rèn)為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展的有4人，％；（6）認(rèn)為個人原因，公司各方面倒是挺滿意的，但個人原因不得不離職，出國，移民，改變居住地；上學(xué)進修；另外家庭與工作之間的矛盾，只有選擇更多時間照顧家庭生活的有19人，％；（7）認(rèn)為自重復(fù)做本專業(yè)的簡單工作，所學(xué)專業(yè)和公司專業(yè)不對口的有4人，％；（8）認(rèn)為健康因素或身體適應(yīng)不了公司項目工作的強度的有1人，％；（9）認(rèn)為無法解決戶籍，無法調(diào)轉(zhuǎn)人事關(guān)系，沒有解決城鎮(zhèn)保險的有4人，％。參考文獻(xiàn)：王立陽．人才流失成因分析．人力開發(fā)，2003，（6）．陳東升．員工激勵金點子．企業(yè)管理出版社．2002．孫柏瑛、祁光華.《公共部門人力資源管理》..第四篇：人才流失現(xiàn)狀分析人才流失現(xiàn)狀分析：到6月5日止，我們公司流失了33個大中專畢業(yè)生和高技能人才，我們且不論他們對于我們公司來說到底是否是人才，但至少他們經(jīng)歷了大學(xué)生涯，高技能人才在我們公司已經(jīng)20多年，而且都是骨干，從這個角度講，他們應(yīng)算是我們的人才。對內(nèi)，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。其次，形成良好的意識氛圍。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎(chǔ)。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質(zhì)競爭基礎(chǔ)上的市場中，更能體現(xiàn)企業(yè)的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。如增進對員工心理方面了解的知識培訓(xùn)；如何處理好上下級關(guān)系，形成領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的培訓(xùn)；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓(xùn)；如何應(yīng)用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓(xùn)等，讓企業(yè)的每一個領(lǐng)導(dǎo)者都成為員工信服的好上級。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓(xùn)；對能力不強，不具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應(yīng)該給予嚴(yán)肅的處理。所以，建設(shè)一支具有高管理素質(zhì)，高領(lǐng)導(dǎo)魅力的管理隊伍，就顯得很必要。其次，依據(jù)具體員工的實際情況做相應(yīng)的的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。引入職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃時留住人才的一項重要砝碼。或者說，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關(guān)員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。福利項目設(shè)計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產(chǎn)生的相對不公平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。首先，薪資水平必須具有外部競爭性。提供具有競爭力的薪酬待遇薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。其次，在人員的招聘過程中，要對應(yīng)聘者“坦誠相見”。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務(wù)需要增加的人員數(shù)量及一定 的儲備人員數(shù)量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務(wù)。造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產(chǎn)流失等隱性成本。企業(yè)發(fā)展前景國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負(fù)擔(dān)大，老職工多；大鍋飯現(xiàn)象還比較嚴(yán)重；經(jīng)濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。企業(yè)整體氛圍差首先是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及工作風(fēng)格，在任的大部分領(lǐng)導(dǎo)都是六、七十年代的思想和作風(fēng)，管理思想和方法落后，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。再者是晉升，在很大程度上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。職業(yè)生涯規(guī)劃不合理首先表現(xiàn)在新員工引進后的安置上，新員工的見習(xí)期比較長，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實的差距大，對工作容易產(chǎn)生不滿。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。而且由于國有企業(yè)的冗余人員多，負(fù)擔(dān)重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現(xiàn)象，大多數(shù)員工對薪資水平不滿。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經(jīng)濟發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業(yè)相比，缺乏競爭力。人才嚴(yán)重流失，必將成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，認(rèn)真研究國有企業(yè)人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務(wù)。關(guān)鍵詞：競爭；激勵；人才流失；留住人才前 言企業(yè)告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質(zhì)的人力資源，誰就能在經(jīng)濟發(fā)展的競爭中占有主動權(quán)。作為市場競爭主體之一的國有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業(yè)固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴(yán)重成為國有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。企業(yè)用人應(yīng)根據(jù)人的持長安排適當(dāng)?shù)膷徫唬萌瞬潘L，不求全責(zé)備，更不該多方挑剔，甚至排擠和壓制，否則將難以調(diào)動人的積極性，違背人才具有能動性的特點。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性鼓勵，使員工有受尊重的感覺，其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。9．樹立“以人為本”的管理思想。8．建立員工培訓(xùn)機制。情感投入可通過以下方式實現(xiàn)：7．精心設(shè)計工作，使員工的能力得到高度的發(fā)揮。6．用情感吸引人才。5．事業(yè)留人。要改變”官本位”、論身份、惟資歷、惟文憑、惟職稱等過時的用人理念，樹立重能力、重實績、重貢獻(xiàn)、鼓勵創(chuàng)業(yè)、鼓勵”公平、公正、公開”競爭的用人新理念。這給企業(yè)中的每一個人都帶來了希望，有利于鼓舞員工士氣，調(diào)動員工的積極性，同進提高了員工對企業(yè)的忠誠度，大大降低了員工的流動率。3．注重企業(yè)內(nèi)部人才的選拔。2．營造企業(yè)發(fā)展所需要的文化。調(diào)整待遇薪酬，是留住人才，激活人才最常用的方法。1．增強企業(yè)競爭力是反跳槽的治本之策。在市場經(jīng)濟條件下，人才流動是必然趨勢，人才在按市場的目光進行選擇和決定價值取向，隨著我國有關(guān)勞務(wù)政策和法規(guī)的變化，人才的自主擇業(yè)，用工的合同制管理運行，社會保障的社會化和制度化加快了人才流動的速度。員工看不到自己的發(fā)展前途，就會對工作失去興趣；一旦有適合自己發(fā)展的企業(yè)，他就會很快地跳槽走人。一般說來，人們應(yīng)聘到企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。在現(xiàn)階段，勞動還只是一種謀生的手段，優(yōu)厚的待遇仍然是人生所追求的目標(biāo)，對于人才來講，到一個企業(yè)無非想得到兩點，一是付出勞動要有相應(yīng)的報酬；另一個就是希望才能得到充分發(fā)揮。3．國企員工的待遇較低。由傳統(tǒng)的1：3號式、宣傳演變而來的文化氛圍，反而造成僵化、保守、形式主義的形象，既不利于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部員工隊伍，也無法吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。2．缺乏真正的企業(yè)文化，員工凝聚力微弱。企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人力資源管理制度的競爭，有了好的制度，沒有人才也能把人才吸引過來；反之，沒有好的人力資源管理制度，即使有了人才，人才也會棄之而去。而且流失的人員也可能會散布不利于企業(yè)的言論，從而損害企業(yè)的信譽和在同行中的地位。造成某些工作的中斷，而新補充的人員可能因效率低下而影響正常的工作。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)屢見不鮮，許多企業(yè)深受其害，苦不堪言。2．企業(yè)人才流失，可能會造成企業(yè)的商業(yè)、技術(shù)秘密等無形資產(chǎn)的流失。一、人才流失，對企業(yè)的影響1．企業(yè)人才流失造成大量人力資本投資的損失，增加人才的重置資本。第二篇：國有企業(yè)如何防止人才流失國有企業(yè)如何防止人才流失知識經(jīng)濟社會，人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，人才是成就事業(yè)的關(guān)鍵因素。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。但企業(yè)文化需要引導(dǎo)、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、內(nèi)部分配的相對公平性、人才使用合理性、職業(yè)保障的安全性等均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。反過來又增強了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。我國國企薪酬水平相對較低，這是導(dǎo)致大批優(yōu)秀人才流失的一個重要原因。競爭性薪酬是指一個企業(yè)的薪酬水平與其他企業(yè)的薪酬水平相比較時的競爭力。企業(yè)的人力資源管理部門，應(yīng)當(dāng)及時了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤分享制、人力資本作價入股、晉升和發(fā)展機會，用經(jīng)濟和非經(jīng)濟的薪酬來盡力滿足各級各類人才在自己的生存、發(fā)展、完善階段上產(chǎn)生的需求。比方說，新員工進入企業(yè)后，首要目標(biāo)是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當(dāng)基本的需求滿意后，就會進一步發(fā)展到更高方面的需求。（二）提供有競爭力的薪酬，多樣化、個性化的福利薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。增加招聘投入在招聘階段進行更多的投入，可以提高企業(yè)與員工雙方的匹配程度，從而降低員工的流失率。試用期管理試用期是企業(yè)正式聘用員工前的必要階段。公司經(jīng)過對自己員工行為長達(dá)十年的分析，不僅把測試常識，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標(biāo)準(zhǔn)化，而且把根據(jù)各工種要求進行測試的問題標(biāo)準(zhǔn)化。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業(yè)中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細(xì)挑選人才.。篩選常常應(yīng)用一系列測試手段，如:筆試、面試、心理測試、模擬測試等來了解應(yīng)聘人的知識水平、綜合能力、氣質(zhì)、情緒的穩(wěn)定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創(chuàng)造力、個性、品質(zhì)、潛能、力爭使選中者與職位要 求有更高的匹配度。其次，真實職位預(yù)視可以增加員工對企業(yè)招聘的主動決策，使對企業(yè)或?qū)β毼徊粷M意的應(yīng)聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。真實職位預(yù)視增加了企業(yè)招聘的真實性。合理的招聘和篩選流程為了保證企業(yè)與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要?，F(xiàn)在，一些企業(yè)還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等先進