【正文】 或者更低，與同行業(yè)、專業(yè)相比缺乏競爭力。而且由于國有企業(yè)的冗余人員多，負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現(xiàn)象，大多數(shù)員工對薪資水平不滿。福利缺乏吸引力伴隨著住房改革、相關法律法規(guī)政策的出臺，國有企業(yè)的福利優(yōu)勢將逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。職業(yè)生涯規(guī)劃不合理首先表現(xiàn)在新員工引進后的安置上，新員工的見習期比較長，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實的差距大，對工作容易產(chǎn)生不滿。其次是培訓，企業(yè)可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，在培訓費用的支出上比一般企業(yè)少，而且很多培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。再者是晉升，在很大程度上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現(xiàn)象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。最后是學非所用，在國有企業(yè)里跨專業(yè)從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。企業(yè)整體氛圍差首先是領導者素質及工作風格，在任的大部分領導都是六、七十年代的思想和作風，管理思想和方法落后，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人難以接受。再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，造成了員工作風散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。企業(yè)發(fā)展前景國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負擔大，老職工多；大鍋飯現(xiàn)象還比較嚴重；經(jīng)濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負面的。首先造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓和生產(chǎn)效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產(chǎn)流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，流失人才在新機會中的發(fā)展機遇或收益有可能刺激更大范圍人員的流失現(xiàn)象發(fā)生。二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數(shù)字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務。具體來說可以采取以下對策：做好人才篩選第一關——嚴把招聘關人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務需要增加的人員數(shù)量及一定的儲備人員數(shù)量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學非所用，也可以防止出現(xiàn)人員大量富余的現(xiàn)象。其次，在人員的招聘過程中，要對應聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應聘者以真實、準確、完整的職位信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實印象，不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感，其作用也就相當于打“預防針”。再者，在新員工從進入公司到正式上崗的轉折培訓期間，企業(yè)應該做好相關的工作。公司應該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應該作詳細的介紹，對于工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發(fā)現(xiàn)問題以后，再來作出解釋。提供具有競爭力的薪酬待遇薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計局現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源，根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)結果調整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。其次，企業(yè)內部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產(chǎn)生的相對不公平。再者，采用藝術性的薪酬支付方式，實現(xiàn)薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等，多增強激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。設計員工需要的、有吸引力的福利完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽。國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意。或者說，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關于這點，企業(yè)可以采取調查的方式收集有關員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。在有關福利政策的實踐過程中，應避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn)，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當然，他們會把它當成一種應得的“權利”，員工本身也感覺不到來自企業(yè)的特殊關懷，福利應該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應該具有一定的激勵性和藝術性。引入職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃時留住人才的一項重要砝碼?！安⒎敲總€士兵都想當將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結合企業(yè)的實際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。首先，依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。其次，依據(jù)具體員工的實際情況做相應的的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。當人員進入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現(xiàn)個人與企業(yè)的最佳組合，從而在工作中表現(xiàn)出一種積極樂觀向上的狀態(tài)。建設一支高素質的領導隊伍部門及部門內各級主管的能力與領導風格也是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質，高領導魅力的管理隊伍，就顯得很必要。首先，對中高層管理者應進行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓；對能力不強，不具備領導素質的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應該給予嚴肅的處理。其次，對領導人多進行綜合素質方面的培訓。如增進對員工心理方面了解的知識培訓；如何處理好上下級關系，形成領導者人格魅力的培訓；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓；如何應用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓等，讓企業(yè)的每一個領導者都成為員工信服的好上級。再者，從反面來說，應該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領導，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應要少一些。加強企業(yè)文化建設企業(yè)文化是一門新興的管理學科，在產(chǎn)品日趨同質化的條件下，服務的競爭已經(jīng)上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現(xiàn)了出來。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特 8點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質競爭基礎上的市場中，更能體現(xiàn)企業(yè)的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎。企業(yè)應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。其次，形成良好的意識氛圍。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。至少，它需要絕大部分員工的認同，能成為員工與主管的一種習慣和準則，能成為大家認同的共同價值觀。再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業(yè)文化的時候，對企業(yè)不同的價值觀念進行分析整合，應該提煉出對企業(yè)有價值的觀念精神。在管理過程中，企業(yè)把握好主動權企業(yè)管理者在管理過程中應該把握好管理的主動權，對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，以決定人員的去留。有調查顯示，不合格的員工不僅僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還會對企業(yè)的人文環(huán)境造成負面的影響，如其他員工的工作態(tài)度、工作熱情；員工之間的融洽度以及工作的開展程度等。所以，企業(yè)主動清理不合格人員，對企業(yè)來說是必要的選擇。首先，分清優(yōu)劣主次。主動淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。企業(yè)通過主動淘汰行為告訴員工，企業(yè)對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發(fā)員工的工作積極性。其次，分清專業(yè)主次。在優(yōu)劣基礎上，對人才市場上稀缺的人才，企業(yè)可以占主動權，多從員工出發(fā)了解情況，盡量引導他們適應企業(yè)的發(fā)展。綜上所述，國有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓等問題，營造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦法是多途徑多方位的，國有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應對開放的國際化的人才挑戰(zhàn)。參考文獻：王立陽．人才流失成因分析．人力開發(fā)，2003，（6）．陳東升．員工激勵金點子．企業(yè)管理出版社．2002．嚴雄．入世后如何解決企業(yè)人才流失問題．中國人力資源開發(fā)，2003，（6）．