【正文】 職責(zé)、把握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機(jī)密的的治理骨干、營(yíng)銷(xiāo)骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時(shí)，企業(yè)就不能再僅僅停留在對(duì)人才流動(dòng)個(gè)案的分析和處理上面，而是要認(rèn)真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機(jī)治理制度。寫(xiě)作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對(duì)策方面，做一些有益的探討和研究。【關(guān)鍵詞】：人力資源人才流失。商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)日趨規(guī)模化和專(zhuān)業(yè)化，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能非常簡(jiǎn)單的治理自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)，于是專(zhuān)注于企業(yè)治理、營(yíng)銷(xiāo)治理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專(zhuān)業(yè)化人才應(yīng)運(yùn)而生。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)治理制度、先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)模式和科學(xué)技術(shù)的載體，是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的要害因素。很多的人力資源治理專(zhuān)家都認(rèn)為，人才是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本。人才的重要性直接決定了企業(yè)人才治理的重要性?，F(xiàn)代企業(yè)中，人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個(gè)重要模塊。在國(guó)外企業(yè)，以前最受重視的是財(cái)務(wù)總監(jiān)（首席財(cái)務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。在現(xiàn)代企業(yè)中，流動(dòng)性最強(qiáng)的是具有一定學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)技能的治理人員、營(yíng)銷(xiāo)精英和技術(shù)骨干。這部分人才，因?yàn)榘盐罩卫碇R(shí)、把握企業(yè)核心機(jī)密、把握銷(xiāo)售渠道或把握行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的技術(shù)而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個(gè)指標(biāo)是總流失率，即一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃?dòng)率與行業(yè)或其他同類(lèi)組織平均人才流動(dòng)率的比較?？梢杂眠@個(gè)公式計(jì)算：總流失率=企業(yè)的人才流動(dòng)率/行業(yè)或其他同類(lèi)企業(yè)平均流動(dòng)率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時(shí)，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因?yàn)楹诵某蓡T是形成企業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的要害，假如不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對(duì)企業(yè)也是沒(méi)有價(jià)值的。企業(yè)人才流失的另外一個(gè)特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主動(dòng)挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國(guó)內(nèi)聞名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強(qiáng)華離開(kāi)創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機(jī)狂人”萬(wàn)明堅(jiān)離職后做了長(zhǎng)虹股份所屬的國(guó)宏通訊的掌門(mén)人，成為長(zhǎng)虹進(jìn)軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類(lèi)的例子尚有很多。企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷(xiāo)售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個(gè)片區(qū)經(jīng)理中的11個(gè)，更包括20多名治理方面的核心成員。人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的。治理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是治理層的癱瘓。銷(xiāo)售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。同時(shí)，人才流失到同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，對(duì)企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場(chǎng)被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。對(duì)公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個(gè)時(shí)候，假如企業(yè)的人力資源治理存在缺陷，員工平時(shí)情緒積累較嚴(yán)重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬維持費(fèi)用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國(guó)外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代。企業(yè)的績(jī)效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購(gòu)買(mǎi)其人力資源的“對(duì)價(jià)”，不僅是人力資源所有者賴(lài)以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。當(dāng)員工感覺(jué)到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價(jià)值時(shí)，或者是不能正確評(píng)估其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)選擇到能支付更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬的企業(yè)中去。企業(yè)家和高層治理人員的治理水平較低；企業(yè)家及高層治理人員和人才在經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀等方面的沖突，也是導(dǎo)致人才流失的因素?，F(xiàn)實(shí)中的情況是，人才的層次越高，對(duì)薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無(wú)和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。假如雙方在認(rèn)知及理念上分歧嚴(yán)重，出局的只能是對(duì)企業(yè)沒(méi)有控制權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例，其實(shí)最早在1997年，高路華公司就為其開(kāi)出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強(qiáng)華都不為所動(dòng)，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說(shuō)明陸強(qiáng)華不是一個(gè)只計(jì)較經(jīng)濟(jì)利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強(qiáng)烈的《致創(chuàng)維銷(xiāo)售系統(tǒng)全體員工公開(kāi)信》。在陸強(qiáng)華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷(xiāo)售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會(huì)有薪酬方面的原因，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問(wèn)題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在治理理念方面出了問(wèn)題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒(méi)有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。其實(shí)質(zhì)是陸強(qiáng)華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念的沖突。陸強(qiáng)華曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個(gè)用人要疑，疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，治理層經(jīng)常被換,人們印象中最深的莫過(guò)于被監(jiān)視著的感覺(jué)，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。企業(yè)治理者（包括人力資源治理者）認(rèn)知上的差距和治理方式上的不科學(xué)性。很多企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為治理和使用的對(duì)象，沒(méi)有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問(wèn)題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機(jī)構(gòu)的發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來(lái)說(shuō)更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和良好的經(jīng)營(yíng)局面。這個(gè)預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專(zhuān)門(mén)渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對(duì)企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對(duì)企業(yè)環(huán)境的滿(mǎn)足程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問(wèn)題。一般而言，以在人力資源部門(mén)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的職位，由專(zhuān)人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究為宜所謂的危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。在要害人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有在第一時(shí)間做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對(duì)供給商、客戶(hù)、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。在人事動(dòng)蕩的危機(jī)處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱(chēng)典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動(dòng)中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對(duì)核心人物的缺位危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，以通過(guò)正式渠道發(fā)布消息來(lái)圍堵謠言。同時(shí)向國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報(bào)情況，并及時(shí)向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運(yùn)作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國(guó)內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供給；安排深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開(kāi)出了百萬(wàn)年薪，緊急動(dòng)員原賽格集團(tuán)董事長(zhǎng)、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開(kāi)媒體見(jiàn)面會(huì)。這些舉措，既保證了創(chuàng)維治理核心的穩(wěn)定以及要害原材料供給、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道和資金供給諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。，提高認(rèn)知水平和治理水平；要樹(shù)立科學(xué)的人才觀，學(xué)會(huì)尊重人才，要對(duì)人才的重要性有足夠的熟悉，要有大膽使用人才的膽識(shí)和魄力。企業(yè)家和企業(yè)治理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問(wèn)題，樹(shù)立“雙贏”理念。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價(jià)值觀的樹(shù)立具有重要意義。事實(shí)證實(shí)，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。，正確的評(píng)估人才的價(jià)值，正確的評(píng)價(jià)人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬。要合理拉開(kāi)薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間?？梢試L試用股票期權(quán)、等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。在績(jī)效考核和薪酬福利方面，民營(yíng)企業(yè)因?yàn)槠渑c生俱來(lái)的家族式治理的特征，更輕易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。，針對(duì)個(gè)人的具體情況采取不同的維護(hù)措施。對(duì)于剛剛進(jìn)入工作崗位，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的人才，可適當(dāng)提高薪酬待遇。對(duì)于有進(jìn)步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，承擔(dān)其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用。對(duì)于生活負(fù)擔(dān)較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)?？傊?，要一人一策，幫人才解決最要害最迫切的問(wèn)題，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感。由此我們可知，人才資源其實(shí)就是一個(gè)個(gè)具備正常認(rèn)知能力，具備鮮明個(gè)人情感和發(fā)展欲望的“人”。企業(yè)要克服在人才治理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來(lái)人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]John 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