【正文】 職責、把握企業(yè)的核心技術及核心機密的的治理骨干、營銷骨干或技術骨干頻繁離職時，企業(yè)就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機治理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究?！娟P鍵詞】：人力資源人才流失。商品經(jīng)濟發(fā)展到成熟的市場經(jīng)濟階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營日趨規(guī)?；蛯I(yè)化，競爭已經(jīng)成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能非常簡單的治理自己的生產(chǎn)和營銷，于是專注于企業(yè)治理、營銷治理和技術研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應運而生。在企業(yè)中，人才作為科學治理制度、先進營銷模式和科學技術的載體，是企業(yè)形成核心競爭力的要害因素。很多的人力資源治理專家都認為，人才是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本。人才的重要性直接決定了企業(yè)人才治理的重要性?，F(xiàn)代企業(yè)中，人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要模塊。在國外企業(yè)，以前最受重視的是財務總監(jiān)（首席財務官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。在現(xiàn)代企業(yè)中，流動性最強的是具有一定學歷和專業(yè)技能的治理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為把握治理知識、把握企業(yè)核心機密、把握銷售渠道或把握行業(yè)內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(一般為一年),企業(yè)的總人才流動率與行業(yè)或其他同類組織平均人才流動率的比較。可以用這個公式計算：總流失率=企業(yè)的人才流動率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的要害，假如不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。企業(yè)人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國內聞名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個片區(qū)經(jīng)理中的11個，更包括20多名治理方面的核心成員。人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。治理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是治理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，假如企業(yè)的人力資源治理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經(jīng)濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代。企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。當員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業(yè)的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。企業(yè)家和高層治理人員的治理水平較低；企業(yè)家及高層治理人員和人才在經(jīng)營風格、經(jīng)營理念、價值觀等方面的沖突，也是導致人才流失的因素?，F(xiàn)實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設置的發(fā)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。假如雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業(yè)沒有控制權的職業(yè)經(jīng)理人。以陸強華離職創(chuàng)維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經(jīng)濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸強華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在治理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。其實質是陸強華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個人經(jīng)營理念的沖突。陸強華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，治理層經(jīng)常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。企業(yè)治理者（包括人力資源治理者）認知上的差距和治理方式上的不科學性。很多企業(yè)在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為治理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發(fā)達，經(jīng)濟的發(fā)展及社會就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團隊和良好的經(jīng)營局面。這個預警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿足程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調查研究為宜所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在要害人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有在第一時間做出反應的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供給商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關注的創(chuàng)維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創(chuàng)維集團的7名董事集體召開新聞發(fā)布會，以通過正式渠道發(fā)布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供給；安排深圳7家銀行分行行長聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創(chuàng)維治理核心的穩(wěn)定以及要害原材料供給、市場營銷渠道和資金供給諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學習。，提高認知水平和治理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的熟悉，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業(yè)家和企業(yè)治理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業(yè)家和領導者觀念的轉變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證實，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個人素質和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業(yè)的貢獻值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權、等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業(yè)因為其與生俱來的家族式治理的特征，更輕易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。4..建立學習型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經(jīng)濟基礎較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學或就業(yè)?？傊?，要一人一策，幫人才解決最要害最迫切的問題，增強其對企業(yè)的認同感和歸宿感。由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發(fā)展欲望的“人”。企業(yè)要克服在人才治理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來人才對企業(yè)的認同，才能實現(xiàn)企業(yè)人才團隊的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。參考文獻：[1]John 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