【正文】 的理論知識和模擬機(jī)訓(xùn)練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經(jīng)驗(yàn)。由此,超預(yù)期的航空人才需求與人才培養(yǎng)周期長(按照現(xiàn)有院校培養(yǎng)模式,飛行員從進(jìn)入航校學(xué)習(xí)到成長為一名機(jī)長,培訓(xùn)周期少則7年,多則10年。即使是軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的飛行員,也需要經(jīng)過至少三年的各項(xiàng)過渡訓(xùn)練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經(jīng)驗(yàn)豐富的高級飛行人才匱乏成為制約中國民航運(yùn)輸業(yè)未來發(fā)展的重要因素。 超時飛行現(xiàn)在中國大多數(shù)的民航公司并不缺飛行員,缺的是真正進(jìn)入一線飛行的運(yùn)力,這也是造成普通飛行員超時飛行的重要原因。普通飛行員每月要完成80～100小時的飛行計劃,但飛行大隊(duì)或飛行部的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)橐骖櫺姓ぷ?每月要少飛一定的時間。由于飛行員的工資主要來源就是飛行小時費(fèi),所以業(yè)內(nèi)規(guī)定,對這些兼具行政身份的飛行員,按整個飛行部的平均飛行時數(shù)給予補(bǔ)貼,也就是說從飛行部小時費(fèi)總額里扣除。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時,同時拿著公司給予的至少50小時的補(bǔ)貼,領(lǐng)取超過120小時的飛行小時費(fèi)。有些飛行領(lǐng)導(dǎo)甚至將計算時間長、容易延誤的航線都安排在自己的飛行計劃中,再盡其所能地安排小時費(fèi)高的模擬機(jī)訓(xùn)練或可以直接拿現(xiàn)金避稅的本場帶學(xué)員飛行。但要完成整體的飛行任務(wù),一般飛行員們只能面臨超時飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。同時,由于國內(nèi)很多中小航空公司機(jī)型五花八門,改裝頻繁,機(jī)務(wù)培訓(xùn)、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機(jī)就算有85%的上座率,也要每天飛15個小時才能保本。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計劃當(dāng)然要安排的“比較密集”。 管理體制問題國有航空公司在人力資源開發(fā)與管理甚至整個公司管理體制方面存在問題。第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激勵。目前國內(nèi)航空公司的薪水待遇并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),差距也很大。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。缺乏競爭力的薪酬水平,以及在員工看來缺乏公平公正的薪酬制度,嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性,成為飛行員跳槽的主要原因。第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。由于飛行員的短缺和管理者觀念的陳舊,各航空公司傾向于給飛行員安排繁重的飛行任務(wù),減少對其知識更新和技能提升的培訓(xùn)時間,從而妨礙了飛行員個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)適應(yīng)能力的提高。此外,飛行員職業(yè)成長也只有晉升為管理者一條通道,這就導(dǎo)致某些國企的飛行隊(duì)伍里官本位思潮盛行。一些職業(yè)取向和價值定位不同的飛行員感到前景渺茫,找不到個人目標(biāo)與組織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn),因此,一旦有機(jī)會,這些飛行員就會選擇外流。第三,國有航空公司還缺乏有效的溝通機(jī)制。國內(nèi)大部分航空公司還是保持著傳統(tǒng)的行政命令自上而下的單向傳達(dá)。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領(lǐng)導(dǎo)才能傳達(dá)到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應(yīng)到高層管理者,基層實(shí)施決策計劃過程中的問題也不能得到有效地解決。這容易進(jìn)一步激化飛行員與航空公司之問的矛盾,最終飛行員不得不選擇跳槽這一條路。總體說來,我國國有民航企業(yè)的管理體制和企業(yè)文化相對落后。預(yù)防核心人才流失的應(yīng)對策略隨著民航市場的進(jìn)一步開放,人才合理流動、由市場進(jìn)行配置是大勢所趨,但在我國飛行員緊缺的現(xiàn)階段,還無法完全靠市場配置核心人才。從長遠(yuǎn)看,解決飛行員流失問題需要政府、社會和航空公司的共同努力。 加強(qiáng)政策引導(dǎo)2005年5月,國家民航總局、人事部、勞動和社會保障部、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、國務(wù)院法制辦公室等五部委聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動管理,保證民航飛行隊(duì)伍穩(wěn)定的意見》,從建立依法有序流動機(jī)制、加強(qiáng)勞動合同管理、穩(wěn)定飛行人員隊(duì)伍、完善飛行準(zhǔn)人和資質(zhì)管理、加大飛行人員培養(yǎng)力度等五個方面規(guī)范飛行人員的流動。但《意見》只能起到基本的參考和指導(dǎo)作用。飛行員離職事件迫切需要《勞動合同法》對用人單位與勞動者之間的培訓(xùn)合同條款在培訓(xùn)費(fèi)、違約金、賠償金等方面做出細(xì)化的規(guī)定,從而平衡雙方的利益,以避免或減少糾紛。更為重要是,民航總局和有關(guān)政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機(jī)制,適時研究建立中國航空運(yùn)輸協(xié)會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務(wù)組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進(jìn)飛行人員的合理流動。 建立專業(yè)培訓(xùn)基地制定“航空知識”普及宣傳規(guī)劃,在青少年中廣泛開展航空夏令營、航空表演、航空旅游等各種形式的航空知識宣傳活動,培養(yǎng)廣大青少年“熱愛航空、獻(xiàn)身航空”的興趣和志向,.為航空事業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)潛在后繼人才。這主要是需要國家從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出臺相關(guān)的政策給予扶持,動員社會各方面的力量來重視和支持民用航空事業(yè)的發(fā)展。國家要像美國(FAA)那樣重點(diǎn)在專業(yè)培訓(xùn)基地建設(shè)及對重要設(shè)施給予資金保證,這也是社會公益投資,符合政府投入的范疇。通過社會贊助和學(xué)員的學(xué)費(fèi)來保證基地的正常運(yùn)行。鼓勵具備條件的民航公司辦培訓(xùn)基地,廣開培訓(xùn)民用航空核心人才之路。 建立有效的激勵和約束管理機(jī)制航空公司要解決核心人才流失的問題,還得從自身找原因和出路。第一,建立正確的用人之道。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學(xué)歷最高的或條件最好的。適合的就是最好的人才。目前階段,對我國航空公司來說,應(yīng)該抓緊推進(jìn)的是清晰定義與戰(zhàn)略定位相吻合的企業(yè)文化,然后改變傳統(tǒng)的聘用方式,公開選擇有企業(yè)文化個體特征的人選。第二,建立一套內(nèi)部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規(guī)范的內(nèi)部流動制度。企業(yè)應(yīng)事先為不同類型的員工設(shè)計不同的晉升路線,稱“職業(yè)梯”(如技術(shù)人員、管理人員等)。新員工到企業(yè)后,部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門的人員應(yīng)與員工進(jìn)行一次有關(guān)其職業(yè)生涯設(shè)計的面談。告知員工企業(yè)的晉升制度和路線,了解員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。同時結(jié)合企業(yè)對員工的要求及員工的特長和能力,設(shè)計他的職業(yè)發(fā)展道路并備案。通過職業(yè)生涯設(shè)計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認(rèn)識,在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價值的過程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn),增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度,降低離職率。目前,我國航空公司基本上還是以行政管理為主要升遷階梯,雖然建立了技術(shù)升遷路徑,但也局限于“總飛行師”、“總工程師”等傳統(tǒng)做法,而沒有將技術(shù)升遷和管理升遷兩者同步并行設(shè)計、嚴(yán)格角色界限定位。第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵方式共用的激勵機(jī)制。行業(yè)特點(diǎn)決定了飛行人才是航空公司的核心人才,因此,企業(yè)的薪酬政策應(yīng)向一線飛行人才傾斜,建立依靠業(yè)績和飛行技能來支付報酬的制度化體系。可以借鑒國外航空公司的成功經(jīng)驗(yàn),即建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人需求雙重考慮的報酬體系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)要重視對薪酬方案進(jìn)行有效的溝通,幫助企業(yè)和員工之間就薪酬問題達(dá)成共識。一些飛行員認(rèn)為企業(yè)存在“同工不同酬”的不公平情況,航空公司應(yīng)采取有效的方式就薪酬方案和企業(yè)的管理決策等問題加強(qiáng)與員工的溝通,提高員工的公平感。第四,加強(qiáng)公司與員工間的交流,增強(qiáng)企業(yè)文化激勵。美國西南航空公司的經(jīng)營指導(dǎo)原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因?yàn)楣芾砣藛T不斷地加強(qiáng)與員工之間的交流。他們會在公司顯眼的位置貼上員工守則和公司未來的工作計劃,還會常常以廣告的形式告訴員工公司的前進(jìn)方向。如此一來,員工們時時刻刻耳濡目染公司的經(jīng)營原則與指導(dǎo)思想,這些思想與原則自然而然地轉(zhuǎn)化為員工的思想。不僅要加強(qiáng)員工與公司的交流,還要加強(qiáng)員工與員工之間的交流。一個好的團(tuán)隊(duì)必須上下一心,而做到這一點(diǎn)的前提就是加強(qiáng)成員之間的交流。因此,公司應(yīng)該經(jīng)常組織員工一起活動。比如,組織元旦晚會、籃球比賽、足球比賽或者有關(guān)公司方面的知識問答。類似這樣的活動可以加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)性,增強(qiáng)員工之間的感情。如此一來,大家會同心協(xié)力,為公司努力。公司還必須給每個員工足夠的信任。信任是一切關(guān)系的基礎(chǔ),信任就等于肯定,來自公司領(lǐng)導(dǎo)的信任是員工發(fā)揚(yáng)主人翁精神的前提。但是信任不是短時間內(nèi)就可以形成的,必須用實(shí)際行動,并且利用長時間來培養(yǎng)。這樣員工對企業(yè)有感情,就不會輕易離開。不重視人才的民族是沒有前途的民族,不重視人才的國家是沒有希望的國家。人才更是一個公司的立足之本,航空公司也不例外。在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)就是人才的競爭。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應(yīng)新形勢要求的核心人才隊(duì)伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位的關(guān)鍵所在。參考文獻(xiàn)[1] 徐益清,[J].中國人才,2007(6):2930.[2] 唐潔,馮瑩寧,[J].民航管理,2008(9):7980.[3] 何秋釗,劉寶樹,[J].中國民航飛行學(xué)院學(xué)報,2006,17(1):36.[4] [J].中國外資,2008(7):6869.第五篇：人才流失現(xiàn)狀分析人才流失現(xiàn)狀分析：到6月5日止，我們公司流失了33個大中專畢業(yè)生和高技能人才，我們且不論他們對于我們公司來說到底是否是人才，但至少他們經(jīng)歷了大學(xué)生涯，高技能人才在我們公司已經(jīng)20多年，而且都是骨干，從這個角度講，他們應(yīng)算是我們的人才。我們?nèi)肆Y源部對他們做了離職面談，情況如下：（1）認(rèn)為公司提供的工資待遇與福利沒有競爭性，福利不佳的有22人，％，超過半數(shù)以上；（2）認(rèn)為工作環(huán)境太差，流動性分散，生活環(huán)境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質(zhì)不好，不適應(yīng)公司工作環(huán)境的有21人，％；（3）認(rèn)為員工在本企業(yè)看不到提升的機(jī)會，在我們公司個人沒法發(fā)展的有15人，％；（4）認(rèn)為人際關(guān)系復(fù)雜，和主管或同事很難相處或發(fā)生嚴(yán)重的人際沖突，辭職以回避不愉快的工作關(guān)系的有5人，％(主要是有的項(xiàng)目經(jīng)理工作方法簡單、粗魯、處事不公平，偏心，他們無法接收這種工作方法)。（5）認(rèn)為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展的有4人，％；（6）認(rèn)為個人原因，公司各方面倒是挺滿意的，但個人原因不得不離職，出國，移民，改變居住地；上學(xué)進(jìn)修；另外家庭與工作之間的矛盾，只有選擇更多時間照顧家庭生活的有19人，％；（7）認(rèn)為自重復(fù)做本專業(yè)的簡單工作，所學(xué)專業(yè)和公司專業(yè)不對口的有4人，％；（8）認(rèn)為健康因素或身體適應(yīng)不了公司項(xiàng)目工作的強(qiáng)度的有1人，％；（9）認(rèn)為無法解決戶籍，無法調(diào)轉(zhuǎn)人事關(guān)系，沒有解決城鎮(zhèn)保險的有4人，％。影響我們公司人才流動的因素分析：我們從上述分析可以大體看出，影響我們公司人才流動的因素有十多項(xiàng)，總結(jié)下來，不外乎有以下幾種：薪酬的高低仍然是主要原因：人力資源部門在安排離職面談時，有22（％）人把薪酬的高低作為離職原因（當(dāng)然其中也有把薪酬因素作為離職原因之一的）。這部分人認(rèn)為，我們公司工作環(huán)境、工作性質(zhì)、生活環(huán)境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比較，單和那些生產(chǎn)、制造、管理類的企業(yè)比較，我們比他們工作環(huán)境，工作性質(zhì)、生活環(huán)境都差，可薪酬反而還比他們低或跟他們持平，所以覺得我們公司的薪酬無競爭力，那么在這樣的條件下，薪酬如果比那些生產(chǎn)、制造、管理類的企業(yè)高些，至少還有競爭力，那么他們辭職率就會低些。這部分人還認(rèn)為，作為年輕人，不就是為了多掙錢嘛，至于其他，只有解決了溫飽和后顧之憂——如房子，婚姻之后才是考慮的問題。如果公司的薪酬覺得還滿意，這部分人才會考慮其他問題，如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境等因素。這部分人中其中不乏應(yīng)屆畢業(yè)生剛來就覺得公司薪酬不滿意的，但是較少數(shù)。事實(shí)上，以我們目前的薪酬來說，按應(yīng)屆畢業(yè)生的市價，應(yīng)該是可以滿足要求的，但問題的關(guān)鍵在于我們的企業(yè)工作性質(zhì)，這一點(diǎn)是和市場價不能比的。不過，和07年人力資源專題會時的情況不一樣的是，薪資因素的比例由94％％，但仍然占主要因素，這多多少少和高校畢業(yè)生擴(kuò)招和公司薪酬改革有關(guān)系，但我們在后面的分析中可以看到，其他因素卻逐漸對我們保留一定數(shù)量的人才不利，當(dāng)然我們可以把經(jīng)歷花在核心人才和骨干人才身上，但別忘了，我們還得保留一部分一般技術(shù)和管理人員，否則都是骨干，誰去執(zhí)行方案？總之，在我們薪酬競爭力屬于跟隨型的情況下，我們要么提高薪酬的競爭力，做市場價格的領(lǐng)先者，或者平級者，要么以其他因素來彌補(bǔ)：如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境、住房問題等。工作和生活環(huán)境（加速因素）：人力資源部門在進(jìn)行離職面談中，還發(fā)現(xiàn)這樣一個有趣的問題，有21人（％）認(rèn)為，我們公司工作環(huán)境太差，流動性分散，生活環(huán)境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質(zhì)不好，這已經(jīng)上升為僅次于薪資因素的離職因素了。他們認(rèn)為，公司的薪酬缺乏競爭力，如果在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上有較好的政策，我們還是可以接受的，就是說，這些因素中，總得有一個別因素對我們有吸引力吧，如工作環(huán)境不錯拉、生活環(huán)境挺好的，住房制度有盼頭等等，到公司工作3——5年的大中專畢業(yè)生表現(xiàn)尤為明顯，應(yīng)為他們年齡到了談婚論家的年齡了，這一階段特別希望穩(wěn)定，有房子等等。工作流動性，分散性，東奔西跑的情況，這是我們公司的性質(zhì)決定了的，我們無法改變，但我們可以在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上做文章的，目前我們的工作和生活環(huán)境，我們大家是有目共睹的，住房制度實(shí)行貨幣化，僅僅有公積金支持，但我們的薪酬又缺乏競爭力。人際關(guān)系如上下級關(guān)系、部門/單位領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理工作方式等（導(dǎo)火索）：這說的是有項(xiàng)目經(jīng)理、部門/單位領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作方式簡單、粗魯，對下屬辱罵等，還有個別領(lǐng)導(dǎo)處事方式是導(dǎo)致一些人離職主要原因。我們再一次提出這個問題，這不是主要原因，連次要原因也算不上，它只是對一些離職的人力資源產(chǎn)生了導(dǎo)火索的作用，但我們看到了，這一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，這是一個值得注意的問題，這就給我們的直線經(jīng)理們提出一個課題——人力資源管理的關(guān)鍵角色是直線經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理，人力資源能否用好，關(guān)鍵在于直線經(jīng)理，直線經(jīng)理的一舉一動，舉手投足之間，都能對下屬產(chǎn)生影響，好的工作方式，能對下屬產(chǎn)生良好的工作效果。有人說，辱罵方式是因?yàn)閷ο聦賴?yán)格，我們認(rèn)為對下屬工作嚴(yán)要求并不需要辱罵、大聲訓(xùn)斥下屬，而是要講究工作方法和方式，只有下屬覺得它的上司好，他才會拼命為你工作，所謂士為知己者死。員工看不到提升機(jī)會（參考原因）：人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，有15人（％）人提出這方面的問題，雖說參考原因，他們認(rèn)為，同批來的員工，有單位/部門單重用低學(xué)歷者，如果說他們工作能力，技術(shù)管理水平比他們差，這無可厚非，但在相同條件下，重用低學(xué)歷者，不重用他們，所以參考此因素，看不到提升的機(jī)會，就只好離職，這是一個公司要引起重視的問題，而且比例比較去年上升