【正文】 年我國民營企業(yè)人才流失率為30%，2005年人才流失率為35%，而在2009年得人才流失率為45%，由此看出，隨著經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展和民營企業(yè)的日趨發(fā)展，人才流失率不斷提高，成為了不得不注意的問題6。主要是使用承諾不兌現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資、沒有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和社會關(guān)系環(huán)境等。從而影響人才吸收和采納，即使吸收了新的人才資源，也會因為人力管理規(guī)劃的不玩啥呢而最終導(dǎo)致人才流失。才能使員工溶于企業(yè)的生存與發(fā)展中，與企業(yè)共存亡。不但有物質(zhì)上的激勵，還要有精神上的激勵，包括:建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計劃的進(jìn)行工作輪換；授權(quán)；機(jī)會獎勵，如培訓(xùn)，給予富挑戰(zhàn)性的工作等；肯定員工成績，強(qiáng)調(diào)積極方面等。這是正式進(jìn)行人員選拔的階段。在此基礎(chǔ)上提出了一系列相應(yīng)的建議與對策，希望能對民營企業(yè)人力資源管理者和有關(guān)學(xué)者有一定的借鑒意義。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟(jì)體制改革過程中產(chǎn)生的。小型民營企業(yè)基本上以家族是模式為主。年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。 實行人本管理，不能見物不見人人本管理的基本涵義是對人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用，充分發(fā)揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應(yīng)用人性哲學(xué)思想教育員工學(xué)會做人，做一個積極的人。管理創(chuàng)新，對于任何一個民營企業(yè)來講，都沒有一個固定不變的模式，當(dāng)今企業(yè)處于一個科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應(yīng)跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經(jīng)營決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識管理、財務(wù)管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應(yīng)的變革和創(chuàng)新。（2）沉淀福利制度。第四篇：航空公司核心人才流失原因分析及應(yīng)對策略研究航空公司核心人才流失原因分析及應(yīng)對策略研究【摘要】在當(dāng)代,企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。同時,由于國內(nèi)很多中小航空公司機(jī)型五花八門,改裝頻繁,機(jī)務(wù)培訓(xùn)、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機(jī)就算有85%的上座率,也要每天飛15個小時才能保本。預(yù)防核心人才流失的應(yīng)對策略隨著民航市場的進(jìn)一步開放,人才合理流動、由市場進(jìn)行配置是大勢所趨,但在我國飛行員緊缺的現(xiàn)階段,還無法完全靠市場配置核心人才。第二,建立一套內(nèi)部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規(guī)范的內(nèi)部流動制度。不僅要加強(qiáng)員工與公司的交流,還要加強(qiáng)員工與員工之間的交流。（5）認(rèn)為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展的有4人，％；（6）認(rèn)為個人原因，公司各方面倒是挺滿意的，但個人原因不得不離職，出國，移民，改變居住地；上學(xué)進(jìn)修；另外家庭與工作之間的矛盾，只有選擇更多時間照顧家庭生活的有19人，％；（7）認(rèn)為自重復(fù)做本專業(yè)的簡單工作，所學(xué)專業(yè)和公司專業(yè)不對口的有4人，％；（8）認(rèn)為健康因素或身體適應(yīng)不了公司項目工作的強(qiáng)度的有1人，％；（9）認(rèn)為無法解決戶籍，無法調(diào)轉(zhuǎn)人事關(guān)系，沒有解決城鎮(zhèn)保險的有4人，％。我們再一次提出這個問題，這不是主要原因，連次要原因也算不上，它只是對一些離職的人力資源產(chǎn)生了導(dǎo)火索的作用，但我們看到了，這一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，這是一個值得注意的問題，這就給我們的直線經(jīng)理們提出一個課題——人力資源管理的關(guān)鍵角色是直線經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理，人力資源能否用好，關(guān)鍵在于直線經(jīng)理，直線經(jīng)理的一舉一動，舉手投足之間，都能對下屬產(chǎn)生影響，好的工作方式，能對下屬產(chǎn)生良好的工作效果。在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)的競爭實質(zhì)就是人才的競爭。第四,加強(qiáng)公司與員工間的交流,增強(qiáng)企業(yè)文化激勵。第一,建立正確的用人之道。國內(nèi)大部分航空公司還是保持著傳統(tǒng)的行政命令自上而下的單向傳達(dá)。由于飛行員的工資主要來源就是飛行小時費,所以業(yè)內(nèi)規(guī)定,對這些兼具行政身份的飛行員,按整個飛行部的平均飛行時數(shù)給予補(bǔ)貼,也就是說從飛行部小時費總額里扣除。，使每一位離職員工在提出離職后都有機(jī)會與公司管理層面坦誠溝通?？梢圆扇　暗仔?獎金”的工資發(fā)放制度。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化，已經(jīng)是當(dāng)今有一定規(guī)模的中國民營企業(yè)不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進(jìn)行富有成效的工作，經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結(jié)果。其主要執(zhí)行方法是：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)從人治向法治轉(zhuǎn)變；建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機(jī)制。 企業(yè)文化原因沒有先進(jìn)的企業(yè)文化，但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個復(fù)合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一（”蕭聚武，1996）。這些人中具有某些管理和技術(shù)與經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業(yè)技術(shù)秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊伍思想，使民營企業(yè)遭受直接損失，甚至投奔競爭對手或自立門戶，使民營企業(yè)面臨著更激烈的競爭局面。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人才流失 現(xiàn)象 原因 對策1民營企業(yè)概述 民營企業(yè)，簡稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果，因為它張揚的是一種精神。即避免部門繁雜，管理重復(fù)，又使真正有用之才盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的；嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)?？煞譃橐怨芾韺訛閷ο蠛鸵詥T工為對象的分紅制兩種。第三，有的民營企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明確、缺乏基本的管理制度，甚至出現(xiàn)明顯的內(nèi)耗現(xiàn)象，導(dǎo)致員工無所適從。這就導(dǎo)致了員工對企業(yè)的未來比較渺茫，從而缺乏職業(yè)安全感，于是便頻繁流動和企業(yè)的人才流失。①分配不合理，沒有達(dá)到多勞多得、公平分配的基本原則，因此大大挫傷了勞動者的積極性；②許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進(jìn)行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；③采用非規(guī)范化的“救火分性激勵政策。即使一些大學(xué)生和研究生滿懷希望進(jìn)入民營企業(yè)，但也很快又流出。在知識經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，對于企業(yè)來說，人才是非常重要的資源，在一定意義上講，人才決定了一個企業(yè)是否能夠長期生存和發(fā)展。民營企業(yè)是由本國公民出資興辦或經(jīng)營的從事經(jīng)濟(jì)活動的經(jīng)濟(jì)法人實體和非經(jīng)濟(jì)法人實體，具有自行組建、自行籌資、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自謀發(fā)展的特征，是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，促進(jìn)我國社會主義生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量。運用相關(guān)的管理理論與方法,對我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀以及人才流失問題進(jìn)行分析。一旦人才發(fā)現(xiàn)有待遇更好的企業(yè)原企業(yè)在經(jīng)營狀況方面有風(fēng)吹草動如果個人的價值觀中缺乏忠誠和感情因素往往會因與企業(yè)能“同甘”卻不愿“共苦”而“攀高枝”主要表現(xiàn)為通過協(xié)商及合法合規(guī)的形式正常途徑離職。在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時期更是人才的集聚時期。好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時留在崗位上的人員就會人心思動工作積極性受到影響。眾所周知人才流失極有可能帶走企業(yè)包括商業(yè)及技術(shù)機(jī)密在內(nèi)的無形資產(chǎn)朱華。說好不分手一怎樣讓最優(yōu)秀的員工為你工作一?人力資本年月總第十九期。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。另據(jù)專家測算優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在左右然而據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示我國民營企業(yè)的人才流動率接近有的甚至高達(dá)。企業(yè)人才流失緣何居高不下如何減少人才流失已成為民營企業(yè)人力資源管理中的一個重要課題。首先闡述了選題的研究意義和研究重點概述了民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其負(fù)面影響然后從員工個人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個不同角度進(jìn)行人才流失成因分析并提出了應(yīng)對民營企業(yè)人才流失的管理策略和建議完善民營企業(yè)的內(nèi)部管理體制健全企業(yè)激勵體系創(chuàng)新吸引人才的方法建立人才流失預(yù)警機(jī)制及關(guān)鍵人才后備庫。研究條件本人曾在國企和民營企業(yè)從事人力資源管理工作多年來一直比較關(guān)注企業(yè)的人才流失問題。在這期間新迸員工發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他們的能力生活福利沒有保障薪酬不合理自身與企業(yè)的價值觀念不同或是與老板不合就會立刻萌生去意。而如果離開的是企業(yè)中堅力量時代價更高。二人才流失造成的崗位空缺如果說人才流失后由于新員工的替代而造成的損失是企業(yè)的直接成本。最為典型的是年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華跳槽案。作為企業(yè)員工其職業(yè)發(fā)展的途徑通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級的崗位或職務(wù)升遷從簡單工作向復(fù)雜工作過渡或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等?？傆X得自己付出多得到少自我價值沒有得到體現(xiàn)心態(tài)不平衡導(dǎo)致了“人往高處走”?！按缬兴L尺有所短”企業(yè)要根據(jù)每個人的能力特點量才錄用放在最能發(fā)揮人才特長的崗位上。經(jīng)營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。（4）現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)術(shù)方法。其特征有：（1）生成過程的時代性；（2）開發(fā)對象的流動性；(3）使用過程的時效性；（4）開發(fā)過程的持續(xù)性；（5）組織過程的社會性。由此看來，大學(xué)生在民營企業(yè)的存活時間和存活率分別為2年和50%。“督”是督促和協(xié)調(diào)工作的進(jìn)行，以及督促違紀(jì)行為的改進(jìn)。隨著社會的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)加快了信息傳播的范圍與速度。因此民營企業(yè)需要的是一種能夠激勵員工獲得新知識、新技能，并以充分的8靈活性來運用這些技能的激勵機(jī)制。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。這樣才能人盡其才，做到讓人才有一個好的發(fā)揮空間，從而降低人才流失率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在那里看到了很多東西，作為一個小型民營企業(yè)，不得不說，它的發(fā)展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。有相當(dāng)一部分的企業(yè)，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。但長期以來，大家都認(rèn)為，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導(dǎo)致了許多人沒有認(rèn)識到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題，產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的歸屬，同時，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次?！叭吮竟芾怼边€體現(xiàn)在經(jīng)營權(quán)的主導(dǎo)地位的實施者身上，因此民營企業(yè)家應(yīng)該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化，實質(zhì)上是一個復(fù)制過程，是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復(fù)制給下一帶的過程。開展有效培訓(xùn)建立學(xué)習(xí)性組織，開展有效培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，完善機(jī)制。人才是決定航空運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及科技進(jìn)步水平的能動性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊伍對于推動航空運輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。更為重要是,民航總局和有關(guān)政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機(jī)制,適時研究建立中國航空運輸協(xié)會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務(wù)組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進(jìn)飛行人員的合理流動。通過職業(yè)生涯設(shè)計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認(rèn)識,在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)自我價值的過程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn),增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度,降低離職率。如此一來,大家會同心協(xié)力,為公司努力。這部分人中其中不乏應(yīng)屆畢業(yè)生剛來就覺得公司薪酬不滿意的，但是較少數(shù)。不過，和07年人力資源專題會時的情況不一樣的是，薪資因素的比例由94％％，但仍然占主要因素，這多多少少和高校畢業(yè)生擴(kuò)招和公司薪酬改革有關(guān)系，但我們在后面的分析中可以看到，其他因素卻逐漸對我們保留一定數(shù)量的人才不利，當(dāng)然我們可以把經(jīng)歷花在核心人才和骨干人才身上，但別忘了，我們還得保留一部分一般技術(shù)和管理人員，否則都是骨干，誰去執(zhí)行方案？總之，在我們薪酬競爭力屬于跟隨型的情況下，我們要么提高薪酬的競爭力，做市場價格的領(lǐng)先者，或者平級者，要么以其他因素來彌補(bǔ)：如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境、住房問題等。信任是一切關(guān)系的基礎(chǔ),信任就等于肯定,來自公司領(lǐng)導(dǎo)的信任是員工發(fā)揚主人翁精神的前提。第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵方式共用的激勵機(jī)制。這主要是需要國家從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出臺相關(guān)的政策給予扶持,動員社會各方面的力量來重視和支持民用航空事業(yè)的發(fā)展。第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。飛行員的培養(yǎng)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,飛行員除了要掌握相關(guān)的理論知識和模擬機(jī)訓(xùn)練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經(jīng)驗。（2）給一其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣，責(zé)任更多或職位最高的工作，借此發(fā)展人才和激勵人才。 強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理文化從另一個角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系，以及公認(rèn)的價值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當(dāng)今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。我國有相當(dāng)多的民營企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，而實際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設(shè)。企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。民營企業(yè)人員流失問題的現(xiàn)狀 民營經(jīng)濟(jì)是最具活力的經(jīng)濟(jì)增長點，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)成分。再者，地價租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時都使小型民營企業(yè)處在倒閉的邊緣。第一，與各類高等、中等院校加強(qiáng)聯(lián)合，使其為民營企業(yè)培養(yǎng)“用的上，留的住”的實用人才，高級管理人才、技術(shù)人才，直接進(jìn)10入企業(yè)中、高層；第二，通過職業(yè)學(xué)校、短期培訓(xùn)等方式對具有初、高中文化的農(nóng)村青年進(jìn)行職業(yè)教育，充實到生產(chǎn)一線；第三，從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有控股企業(yè)下崗職工中進(jìn)行挖掘人才。知識經(jīng)濟(jì)競爭的今天，人才是最重要、最稀缺的寶貴資源，又是唯一能獲得經(jīng)營暴利的源泉。首先，物質(zhì)激勵方面，針對薪資管理的問題采用較為柔性的薪資計量方法。使很多人才在其崗位上不能人盡其能，發(fā)揮不出自身的優(yōu)點和優(yōu)勢，長此以往，人才流失則難以避免。如果監(jiān)督建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，它會推動工作的前進(jìn)。民營企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的短期性決定了其經(jīng)營行為的短期性，這樣的民營企業(yè)就像游擊隊，在市場上捕