【正文】 境、住房問題等。他們認為，公司的薪酬缺乏競爭力，如果在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上有較好的政策，我們還是可以接受的，就是說，這些因素中，總得有一個別因素對我們有吸引力吧，如工作環(huán)境不錯拉、生活環(huán)境挺好的，住房制度有盼頭等等，到公司工作3——5年的大中專畢業(yè)生表現(xiàn)尤為明顯，應(yīng)為他們年齡到了談婚論家的年齡了，這一階段特別希望穩(wěn)定，有房子等等。人際關(guān)系如上下級關(guān)系、部門/單位領(lǐng)導、項目經(jīng)理工作方式等（導火索）：這說的是有項目經(jīng)理、部門/單位領(lǐng)導對下屬的工作方式簡單、粗魯，對下屬辱罵等，還有個別領(lǐng)導處事方式是導致一些人離職主要原因。有人說，辱罵方式是因為對下屬嚴格，我們認為對下屬工作嚴要求并不需要辱罵、大聲訓斥下屬，而是要講究工作方法和方式，只有下屬覺得它的上司好，他才會拼命為你工作，所謂士為知己者死。當然，這不單是用人者的問題，員工本人也有問題的，人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，除了這些同志說的情況外，也有部分大學生高不成，低不就有關(guān)，也就是說，他們基礎(chǔ)工作不愿做，高層次工作有做不好，又總是認為自己是大學畢業(yè)生，應(yīng)該做高層次的工作，總覺得自己的師傅或上級比自己的學歷低，所以給部分部門或單位領(lǐng)導一種感覺——大學畢業(yè)生不聽話，不肯做簡單的工作。而學歷低者就意思到自己學歷比大學生低，所干起工作來十分賣力，深得部門/單位，項目經(jīng)理重用，這也是情理中得事情。企業(yè)文化（潛在的加速劑）：人力資源部門在離職面談種發(fā)現(xiàn)，認為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展的有4人。比如我們的各種工作會議，從來沒有準時過；我們有些員工在自己各方面不如別的員工強的情況，總想和其享受一樣的待遇，看不到自己的短處，而且為這些事斤斤計較，而不是想辦法提升自己能力和業(yè)績；人際關(guān)系太復雜；處理有些問題不公平；與自己利益有關(guān)系的事總往自己的角度考慮；小道消息特別多，有些領(lǐng)導保密意識不強，簡介成了小道消息的散發(fā)者；依靠關(guān)系工作等等，都是這些離職員工大膽提出的。個人原因（現(xiàn)實原因和間接原因）：人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，有19（％）人是因為個人原因辭職的，這是由于我們公司的工作性質(zhì)引起的，因為我們公司的技術(shù)管理工作，多辦是在施工現(xiàn)場，由此引發(fā)了個人學習進修、照顧家庭，婚姻等問題，甚至有人還談到我們這種企業(yè)找對象不好找，再加上他們認為爭的錢不多，買房子也成問題，這倒是十分現(xiàn)實的問題，這可能不只是我們公司存在的問題，而且這一因素比例一直在上升。但大部分人希望專業(yè)對口，多給自己一些挑戰(zhàn)，如果自己一年到頭就做本崗位哪幾件重復的工作，如項目部的焊接，天天爬管架，追蹤焊口，統(tǒng)計達因，劃焊口，下委托，找焊接研究所蓋章等等，卻總不能到焊接研究所深入一點學習焊接技術(shù)管理，工藝評定，接觸一些焊接新知識、新材質(zhì)、新工藝等等；也有單位/部門把大學畢業(yè)生用在資料員的崗位上，這些因素是能夠間接引起人力資源流失的。在那里看到了很多東西，作為一個小型民營企業(yè)，不得不說，它的發(fā)展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。再者，地價租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時都使小型民營企業(yè)處在倒閉的邊緣。民營企業(yè)要發(fā)展，首先要有科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略、有效的組織架構(gòu)及持續(xù)獲得資源的能力，形成一個高素質(zhì)的人才團隊。本文試探討民營企業(yè)人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應(yīng)的對策。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。其實，現(xiàn)今中華人民共和國的民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)(私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。我國民營企業(yè)界定從廣義上看，民營只與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。民營企業(yè)人員流失問題的現(xiàn)狀 民營經(jīng)濟是最具活力的經(jīng)濟增長點，是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經(jīng)濟成分。特別是現(xiàn)在中小型民營企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴重，據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年，最長的也不過5年。民營企業(yè)的人才流失的癥結(jié)在哪里？這個問題值得我們深入研究。民營企業(yè)人才流失的原因?qū)τ诿駹I企業(yè)人才流失的原因，我認為應(yīng)該從民營企業(yè)的內(nèi)部管理制度、民營企業(yè)家自身素質(zhì)以及民營企業(yè)的企業(yè)文化三個方面進行探討。由于沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。企業(yè)的高層以血緣為紐帶，技術(shù)人員難以晉升，無法獲得話語權(quán)，自然不愿繼續(xù)待下去?；蛘呒词褂辛瞬糠忠?guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。有相當一部分的企業(yè)，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時的那種工作習慣和作風。那種認為他人只是為我打工，至于說對于企業(yè)發(fā)展的貢獻的回報，一切免談的民營企業(yè)遲早會被競爭所淘汰。也有些企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始有著很好的精神和作風，但老一輩離開后，繼承人沒有能夠?qū)⑵浔３窒氯?，致使企業(yè)中人才紛紛離去。而且企業(yè)文化一定是在企業(yè)員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，有助于企業(yè)的成長才被認可的。再次，在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。員工的年齡越輕工齡越短，流失的可能性就越大。此外，年輕的員工，尤其是高學歷的年輕人在就業(yè)早期容易對工作產(chǎn)生過高的期望，當對企業(yè)提供的薪酬、工作生活環(huán)境、晉升機會、自生發(fā)展前景不滿足、期待與實際落差較大時，員工就會抱怨，將不滿情緒帶到工作中，往往把企業(yè)當“跳板”，“騎驢找驢”，把現(xiàn)職當成實習的基地，等積累經(jīng)驗，羽翼豐滿，則尋機他途，另謀高就。但長期以來，大家都認為，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題，產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的歸屬，同時，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。我國有相當多的民營企業(yè)表面上是有限責任公司，而實際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設(shè)。我國民營企業(yè)又普遍實行委托代理制度，這導致了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn)，因為在那些企業(yè)老板同時又是企業(yè)經(jīng)營者的企業(yè)里，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，根本沒有所謂的公司治理結(jié)構(gòu)。科學地劃分“三會”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責任，完善各利益主體之間的制約機制。如此這就避免權(quán)利的行使不受約束而導致最壞結(jié)果的發(fā)生，避免出現(xiàn)更大的效率損失；并且引進外部獨立董事，充分發(fā)揮獨立董事的專家咨詢作用。所以我國民營企業(yè)的管理制度的構(gòu)建和完善是避免人才流失的首要措施。因為的管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。因此我國民營企業(yè)就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對不同利益者的需求和特點，采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來?！叭吮竟芾怼边€體現(xiàn)在經(jīng)營權(quán)的主導地位的實施者身上，因此民營企業(yè)家應(yīng)該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界。所以，我國民營企業(yè)在具體實施“人本管理”時可以采取精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的方式進行。朔造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動力。 培育創(chuàng)新文化創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動力之原。創(chuàng)新，要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，哪個企業(yè)擁有了領(lǐng)先的核心技術(shù)，該企業(yè)就向成功邁了一大步。民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，凡是具有一定規(guī)模的民營企業(yè)，都應(yīng)從自身的實際出發(fā)，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化，實質(zhì)上是一個復制過程，是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。 強調(diào)“以人為本”的管理文化從另一個角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系，以及公認的價值觀和行為準則，企業(yè)之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置，而不是簡單的以物質(zhì)鼓勵為本，也不是簡單的以關(guān)懷體貼為本，而是以朔造人、培養(yǎng)人為本，既為人提供發(fā)展的機遇，又為企業(yè)培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本?，F(xiàn)代企業(yè)管理——民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對策 企業(yè)可以按照成本補償性、效率優(yōu)先與兼顧公平、激勵性、競爭性原則確立薪酬水平。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調(diào)動人才的物質(zhì)激勵；還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。企業(yè)還可以用以下方法激勵員工：（1）股票期權(quán)，這樣企業(yè)成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營企業(yè)的主人，更可以長原地留在民營企業(yè)的主人，更可以長遠的留在民營企業(yè)中。實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤成分、股份參與等吸引、留住人才，但這些條件不是一次就能到達的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正實現(xiàn)。建立人才最低生活保障，依次強制推行養(yǎng)老、失業(yè)、工商等社會保障制度。開展有效培訓建立學習性組織，開展有效培訓，提高員工的素質(zhì)，完善機制。（2）給一其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣，責任更多或職位最高的工作，借此發(fā)展人才和激勵人才。（4）建立科學完善的選拔機制，使優(yōu)秀的人才脫穎而出。，找出人才流失的癥結(jié)所在離職面談不僅是對人才的最后挽留和撫慰，同時還可以通過人才流失原因的真正探求，發(fā)現(xiàn)公司用人、留人政策方面的不足，從而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，從而采取有效措施完善用人、留人和激勵人才機制，從根本上解決員工離職的深層次問題，留住現(xiàn)有人才。按照員工所在的崗位的重要程度，每一個層級的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通，了解其離職的真正原因，再結(jié)合公司可以提供的職位和資源進行挽留。及時補充公司的新