【正文】 圍。提供具有競爭力的薪酬待遇薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。首先，薪資水平必須具有外部競爭性。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產(chǎn)生的相對不公平。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。設(shè)計(jì)員工需要的、有吸引力的福利完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意。關(guān)于這點(diǎn)，企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實(shí)際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。在有關(guān)福利政策的實(shí)踐過程中，應(yīng)避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn)，福利也可以具有競爭性。所以，福利的支付也應(yīng)該具有一定的激勵性和藝術(shù)性?！安⒎敲總€士兵都想當(dāng)將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而制定。首先，依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點(diǎn)等進(jìn)行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。當(dāng)人員進(jìn)入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍部門及部門內(nèi)各級主管的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是影響員工去留的一個重要因素，當(dāng)員工對上司的不滿程度越強(qiáng)時，其流動傾向也越大。首先，對中高層管理者應(yīng)進(jìn)行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。其次，對領(lǐng)導(dǎo)人多進(jìn)行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)。再者，從反面來說，應(yīng)該多加強(qiáng)管理者與員工的交流，讓員工多了解領(lǐng)導(dǎo)，更多的時候是從工作本身實(shí)際去看待事情。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是一門新興的管理學(xué)科，在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的條件下，服務(wù)的競爭已經(jīng)上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現(xiàn)了出來。首先，“以人為本”。企業(yè)應(yīng)該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓(xùn)傳達(dá)出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。再者，企業(yè)文化要有自己的特色。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠(yuǎn)”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在管理過程中，企業(yè)把握好主動權(quán)企業(yè)管理者在管理過程中應(yīng)該把握好管理的主動權(quán)，對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，以決定人員的去留。所以，企業(yè)主動清理不合格人員，對企業(yè)來說是必要的選擇。主動淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。其次，分清專業(yè)主次。綜上所述，國有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機(jī)制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓(xùn)等問題，營造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強(qiáng)人才對國有企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦法是多途徑多方位的，國有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應(yīng)對開放的國際化的人才挑戰(zhàn)。我個人認(rèn)為不管在哪里，人才流失都是在所難免的。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，選擇離開的人員大致可以歸類于以下幾類：不合群，難以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)文化；犯錯誤，難以維系崗位與關(guān)系；待遇等實(shí)質(zhì)性問題不滿，另尋高就；不適應(yīng)從事的行業(yè)；發(fā)展受其他因素（如論資排輩）等影響，又找不到蹊徑。在這些類別中，從國企走出來的以第6種最少，倒是通常看到的是是真金在哪里都發(fā)光的現(xiàn)實(shí)。國有企業(yè)的所有性質(zhì)決定了其必須多環(huán)節(jié)把關(guān)完成逐一項(xiàng)目，向司企那樣老板把關(guān)即可得形式是自然的具有更多限制，但應(yīng)注意的是現(xiàn)存的大部分公司一旦脫離了家族性質(zhì)此環(huán)節(jié)也必然斟酌。其實(shí)國企要的是協(xié)同作業(yè)（也可以部分的理解為庸之道），可容我們逆向思考一下，國有企業(yè)憑借什么用你去做？先要贏得信任吧，再要表現(xiàn)穩(wěn)定吧；要有膽有智慧吧！這些前提就算從人性的角度講也不為過吧，至少我知道國企以外的企業(yè)也是這么做的。老天才知道這樣子做會在何時掉下個晉升的機(jī)會。就憑輕易放棄這一條，還如何人才的起來?！倍呱闲?lián)衤返娜藗兌鄶?shù)舊還是可以歸類于人才的?，F(xiàn)在，人才這個詞已經(jīng)叫亂了，有個階段竟然被定義為大學(xué)生等等，讓人倍感唐突。呵呵，大可以把那個賣葫蘆的北大畢業(yè)生找來干老總，放心肯定不跳槽。而酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，是勞動密集型行業(yè)，所提供的是對人的服務(wù)，所以在酒店業(yè)的競爭中，人力資源的競爭是酒店能夠生存與發(fā)展的重要組成部分之一。但是，據(jù)一份頗具規(guī)模的調(diào)查顯示，企業(yè)中高達(dá)9成的人才想辭職或跳槽，其中70%的人有過辭職或跳槽經(jīng)歷。酒店的人才流失包括兩方面的現(xiàn)象：一方面是酒店的從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司，從事其他行業(yè)的工作。目前，一些酒店面臨著人才流失的煩惱，酒店業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展但卻缺乏掌握相應(yīng)技能的員工；隨著中國加入WTO，國際著名品牌的酒店集團(tuán)紛紛登陸國內(nèi)的酒店市場，引發(fā)國內(nèi)酒店的人才頻頻跳槽，這已影響到了一些酒店的服務(wù)質(zhì)量，客人投訴不斷，在職員工紛紛抱怨，工作效率低下，這些一直都困擾著管理者。一、酒店人才流失的原因、傳統(tǒng)觀念因素分析。長期以來，我國在政治生活、經(jīng)濟(jì)生活和社會生活中，旅游這個行業(yè)不被重視，認(rèn)為是吃喝玩樂的行業(yè)，沒有把旅游當(dāng)成國民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，旅游企業(yè)不被人們看好。從中國人的心理分析來看，大多數(shù)人都想尋求一個相對穩(wěn)定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于種種原因，不能保證讓每一個員工都滿意，因此，人們感覺在酒店工作缺乏穩(wěn)定性，許多員工不愿意在酒店呆的時間太長，有一些經(jīng)驗(yàn)就離開酒店另謀他職。我國旅游酒店是在1978年改革開放以后發(fā)展起來的。1992年鄧小平南巡講話后，酒店建設(shè)開始駛?cè)肟燔嚨溃浒l(fā)展速度之快令人吃驚，酒店的增長速度快于客源的增長速度，呈現(xiàn)了總體供應(yīng)相對過剩的局面。雖然到2002年，酒店的經(jīng)營狀況有所好轉(zhuǎn)，酒店總的收入增加，但利潤率仍然很低。，流失率高。另一方面，在專業(yè)、學(xué)歷與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之間，酒店似乎更注重后者，對新來的學(xué)生缺乏應(yīng)有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發(fā)展。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業(yè)，曾一度掀起酒店管理人才競爭的浪潮，下半年開業(yè)的上海威斯汀大酒店和JW明天廣場又再次加劇了人才的流動。另外，值得注意的是，由于酒店對人才的培訓(xùn)和開發(fā)不足，存在著“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業(yè)資格證書之類的短期培訓(xùn)班，使得具有稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進(jìn)的員工繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才；當(dāng)發(fā)生一批核心員工同時流失時，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)。二、酒店人才流失的應(yīng)對策略。它是對員工競爭力的反映，可以判斷哪些員工有潛質(zhì)，可以成為人才的培養(yǎng)對象，或調(diào)到其他合適的職位上。同時，依據(jù)酒店職業(yè)人的標(biāo)準(zhǔn)可以確立什么樣的員工是酒店的人才，他們應(yīng)該是具備“特殊”素質(zhì)的員工，有“特殊”的思維方式、工作態(tài)度和心理素質(zhì)，對酒店文化認(rèn)同，一切為客人著想，有潛能，經(jīng)過磨練后能迅速成長為獨(dú)當(dāng)一面的可塑之才。，用感情留住人。因此，企業(yè)一定要注重員工情感的需要，加強(qiáng)與員工的溝通，可以說溝通是一切工作關(guān)系中最重要的部分。酒店一線員工每天都要與各種各樣的顧客打交道，有的顧客素質(zhì)高，而有的顧客素質(zhì)卻很低，言行舉止讓人難以接受，酒店員工在接待這些客人過程中，難免會受到委屈，因此，酒店的管理者應(yīng)該充分理解員工，重視與員工溝通，做到與員工之間毫無保留地交流思想、交流感情，營造一種令人心情舒暢的工作氛圍，在與員工溝通時，具體可以采用這樣幾種方法：一是管理者要熱情對待每一位員工，了解員工，常同員工聊一聊工作以外的事情，了解員工的愛好、家庭和受教育的情況，掌握員工的情緒和思想動態(tài)；二是廣開言路，充分尊重員工，鼓勵員工對企業(yè)的運(yùn)營發(fā)表意見和看法，當(dāng)員工談出自己的想法時，不要一律否定，不要過于挑剔；三是充分信任員工，決策時適當(dāng)征求員工的意見等。如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，積極鼓勵員工參與管理，賦予員工當(dāng)家作主的民主權(quán)力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產(chǎn)生依戀感，就不會輕易離開酒店“管理練習(xí)生”制度，構(gòu)建酒店內(nèi)部人才晉升梯隊(duì)。在酒店內(nèi)建立“管理練習(xí)生”制度，凡是酒店的員工，只要具備中專（含高中、中技、職業(yè)高中或職業(yè)中專等）及以上學(xué)歷和一定的技術(shù)水平（操作技能比賽前15名）、工作表現(xiàn)優(yōu)良（曾獲“優(yōu)秀員工”稱號，多次受到客人表揚(yáng)）的員工，允許參加酒店組織的管理練習(xí)生考試（每年一次，口試與筆試），合格者均可成為酒店的管理練習(xí)生，并享受一定的特殊津貼，可以優(yōu)先獲得參加酒店舉辦的各類培訓(xùn)班和外出學(xué)習(xí)、考察等的機(jī)會。對暫時不具備實(shí)行管理練習(xí)生制度的酒店而言，可以針對一些重要的、管理層的崗位建立“后續(xù)人才晉升制度”，比如，對客房部表現(xiàn)出色、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的樓層員工，在酒店淡季時，適當(dāng)?shù)靥暨x出來在本部門頂崗培訓(xùn)一段時間，基層員工學(xué)做領(lǐng)班，領(lǐng)班學(xué)做主管等，學(xué)完后，繼續(xù)回原崗位。如此，在每一個部門都建立起這樣的人才晉升梯隊(duì)，將會極大地激發(fā)廣大員工積極進(jìn)取的熱情，酒店也會培養(yǎng)出一大批中堅(jiān)力量，這些人才對于穩(wěn)定員工隊(duì)伍將起到舉足輕重的作用。酒店的經(jīng)營目標(biāo)之一就是追求利潤的最大化，酒店員工的目標(biāo)之一是通過辛勤的勞動而獲得合理的、滿意的報酬，以體現(xiàn)自身的價值。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就應(yīng)該制定有吸引力的薪酬策略。據(jù)有關(guān)資料顯示，酒店員工最關(guān)心的三個問題中，有一個就是報酬問題，從某種角度上講，高薪就是對人才價值的承認(rèn)。目前，國際品牌酒店的競爭力強(qiáng)，其根源在于豐富的人力資源、多年來的全球化經(jīng)營和極富競爭力的薪酬制度造就和留住了一批見多識廣、忠誠度高的各類人才。只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機(jī)地結(jié)合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時，酒店的利益才能最大化。