人才培養(yǎng)相關建議-資料下載頁
2024-11-15 12:27本頁面
【正文】 二、提供與員工職業(yè)發(fā)展目標相結合的培訓與工作機會 目前事務所的培訓計劃往往是罐裝式的，而項目人員安排則視項目所需，很少顧及員工自身發(fā)展的需要。一個好的培訓計劃應有一定的選擇性，讓員工可以根據(jù)自己的需要和興趣進行選擇，順應其設定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要。至于項目工作安排，更應是如此。事務所在項目人員安排上，應結合員工自身的興趣和既定的發(fā)展方向，予以適當調(diào)整。當員工看到自己的需要受到重視并得到滿足時，其工作責任心和集體歸屬感就會油然而生。三、建立公允的考核評價體系公允的考核評價體系是企業(yè)有效人事管理的基礎。目前國內(nèi)事務所的考核評價體系普遍存在問題包括：員工的業(yè)績評價往往由一、兩位部門經(jīng)理決定，較為主觀；事務所采用的均是至上而下的單向垂直評價，缺少至下而上的反饋機制；業(yè)績評價僅僅用來作為晉級考評的依據(jù)，而忽視其在人才培養(yǎng)中的積極作用。對此事務所可考慮以下做法：(1)項目完成后由員工直接上級對其敬業(yè)態(tài)度、專業(yè)知識、工作質(zhì)量及管理能力等各項指標進行評價，并在考評時綜合多方意見，通過橫向、縱向比較，給予公允的評價；(2)在業(yè)績考核中，對于各級管理者的考評適當考慮下屬對上級的反饋，這樣既能提醒管理者工作中的不足，也可使得評價更為全面；(3)業(yè)績評價對于晉級考核反映的是過去，其真正的意義在于看到員工的優(yōu)點鼓勵其發(fā)揚，指出其不足督促其進步。四、確立定期、定向的懇談機制事務所的懇談機制就是與員工搭建一個與之相應的有效溝通平臺，起到穿針引線的作用。對此，可借鑒國際做法，每位經(jīng)理級以上的員工都與數(shù)位較親低級別的員工結成對，每年定期一一進行懇談。在此基礎上根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃、興趣所在，了解目前的培訓及項目安排是否符合他的需要，對所需的調(diào)整在會后進行安排及跟蹤。另外，在懇談前，懇談人會與多位與此員工合作過的同事進行交談，了解他的長處與不足，并在懇談的時候一一向他提出，使員工感受到真誠、關心和鼓勵。第五篇：關于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點建議關于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點建議 發(fā)布日期：20061222 新聞來源：(四公司甬臺溫經(jīng)理部團支部 鐘銳)一、人才標準的問題現(xiàn)在公司的人才標準總體而言比較單一概括，一個表現(xiàn)在注重學歷、職稱，忽視全面的標準。所謂人才應當是一個綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，包括能力、道德水平、團隊精神和對企業(yè)的忠誠度等。在甬臺溫有不少新分配的學生，有本科生、大專生、中專生等，可是最不安心本崗工作的，大多是本科生，他們到單位來，最基本的東西還沒有學會，就挑三揀四，小事不愿做，大事做不了，三天兩頭要換地方。更有甚者，沒有組織紀律性，預支公款回家后，就杳無音信。這些人就算理論知識水平再高，也不是企業(yè)所需要的人才。反之有些中專畢業(yè)生，可能在理論知識上有所欠缺，但是愿意吃苦，聽從指揮，扎根在工地，在實踐中學習和成長，相信經(jīng)過甬臺溫項目的鍛煉，會成長成為合格的人才。一個人只有適應了企業(yè)環(huán)境，接受了企業(yè)文化，融入了企業(yè)精神，對于這個企業(yè)而言，才具有人才的意義。另外一個表現(xiàn)在只注重塔尖人才，忽視塔底人才問題。企業(yè)的人才系統(tǒng)如同金字塔，塔尖固然是閃閃發(fā)光，最為引人注目。但是沒有塔底，一切無從談起。就好比在足球場上，前鋒總是最風光的人物，很容易成為英雄，門將偶爾也能夠閃光讓人們記住，后衛(wèi)卻不是這樣，可能在100次防守中成功了99次，一次失誤就葬送了球隊的前程，成為眾矢之的。但是一個富有經(jīng)驗的教練卻深深明白，后衛(wèi)也是球隊成功的關鍵，所有場上的球員缺一不可。具體到我們企業(yè)，如果所有人都是項目經(jīng)理，那么只怕一個工程也干不了。在各自的領域中，一個好技工，一個好測量工，一個好試驗工，都和項目經(jīng)理一樣是人才，同樣是一個項目干好的保證。只重視塔尖人才，導致的結果就是塔底人才不能找到歸屬感，不是在本崗位上鉆研業(yè)務，而是想法設法上塔尖，不能上塔尖的人，自暴自棄，怨言不斷。二、人才使用的問題確定了人才的標準，就涉及到使用的問題，以上的案例說明了兩個問題，一是破格提拔的問題，我們企業(yè)的人才使用過于僵化，在定職和提拔問題上，講究學歷、年限和資歷。這樣一來，人才體制如同一潭死水，后面的人一定要等前面的人騰出位置，才能有所作為。這是國家機關的作風，作為已經(jīng)進入市場的企業(yè)而言，一個生氣勃勃的人才體制才是發(fā)揮人才最大作用的保證；二是人才的儲備。人事管理系統(tǒng)應當對人才的情況建立專門的檔案，方便儲備和調(diào)用，在檔案中，對一個人才的成長軌跡有詳細的紀錄，例如參加過的項目、發(fā)揮的作用、特長、甚至性格等等。據(jù)我所知，我們企業(yè)還停留在自我管理階段，就是需要資料的時候，讓本人報一份，今年報了明年報，重復勞動，浪費人力物力，而且也沒有連貫性，最后當需要調(diào)用人才的時候，只好憑印象、憑經(jīng)驗、憑運氣。而對于項目經(jīng)理部而言，每年的人才評估報告如同過場，套話空話多，沒有實質(zhì)內(nèi)容。這是因為人才評估報告設計不夠科學的原因，只是簡單告訴別人寫評估報告是很難得到真實的情況的，應當設計詳細的表格，把需要了解的內(nèi)容設計進去，下面的人可以很方便填寫，而上面的人也可以了解更多信息。三、人才激勵的問題應該說，近年來，企業(yè)對人才激勵措施很多，大多是物質(zhì)方面的，但有時有些矯枉過正，例如最近給新分配大中專畢業(yè)生的見習待遇大幅度提高，這本來是一件好事，但是待遇是一個連貫系統(tǒng)，具有連鎖反應，實際情況是，一個本科畢業(yè)生，在見習期間的應付工資標準為1600元；一年之后定職為助理級，工資標準為1550元。經(jīng)過一年的學習，能力和作用的得到很大的提升，待遇反而降低，工資的剛性理論表明，這種做法不但不能起到吸引人才，留住人才的作用，反而會打擊士氣，不但打擊新員工士氣，也打擊老員工的士氣。另一個明顯的例子是技術津貼，先是在技術人員中實行，其他部門人員開始抱怨，又擴展到財務、物資、安質(zhì)，但是，當人們開始抱怨以后實行的津貼，只是達到補償作用，已經(jīng)起不到激勵作用。事實上，激勵體制是相當敏感和復雜的問題，企業(yè)在人才激勵方面缺少科學系統(tǒng)的做法，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，結果是激勵成本沒有降低，效果卻大打折扣。一個有效的激勵系統(tǒng)，至少應該具有三個特點，一是差異性，就是只有達到這個水平的人方能享受這個待遇，人人有份，激勵也失去了意義；二是層遞性，就是達到一個層次是一個激勵，更高層次有更高激勵，而不是相反；三是穩(wěn)定性，至少在一定年限內(nèi)，這個標準不會改變，就是任何人只要達到這個標準就有激勵。只有這樣，激勵才能在人才發(fā)揮作用中真正起到推進劑的作用。
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