【正文】 二、提供與員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的培訓(xùn)與工作機(jī)會(huì) 目前事務(wù)所的培訓(xùn)計(jì)劃往往是罐裝式的，而項(xiàng)目人員安排則視項(xiàng)目所需，很少顧及員工自身發(fā)展的需要。一個(gè)好的培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)有一定的選擇性，讓員工可以根據(jù)自己的需要和興趣進(jìn)行選擇，順應(yīng)其設(shè)定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要。至于項(xiàng)目工作安排，更應(yīng)是如此。事務(wù)所在項(xiàng)目人員安排上，應(yīng)結(jié)合員工自身的興趣和既定的發(fā)展方向，予以適當(dāng)調(diào)整。當(dāng)員工看到自己的需要受到重視并得到滿(mǎn)足時(shí)，其工作責(zé)任心和集體歸屬感就會(huì)油然而生。三、建立公允的考核評(píng)價(jià)體系公允的考核評(píng)價(jià)體系是企業(yè)有效人事管理的基礎(chǔ)。目前國(guó)內(nèi)事務(wù)所的考核評(píng)價(jià)體系普遍存在問(wèn)題包括：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)往往由一、兩位部門(mén)經(jīng)理決定，較為主觀；事務(wù)所采用的均是至上而下的單向垂直評(píng)價(jià)，缺少至下而上的反饋機(jī)制；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)僅僅用來(lái)作為晉級(jí)考評(píng)的依據(jù)，而忽視其在人才培養(yǎng)中的積極作用。對(duì)此事務(wù)所可考慮以下做法：(1)項(xiàng)目完成后由員工直接上級(jí)對(duì)其敬業(yè)態(tài)度、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作質(zhì)量及管理能力等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在考評(píng)時(shí)綜合多方意見(jiàn)，通過(guò)橫向、縱向比較，給予公允的評(píng)價(jià)；(2)在業(yè)績(jī)考核中，對(duì)于各級(jí)管理者的考評(píng)適當(dāng)考慮下屬對(duì)上級(jí)的反饋，這樣既能提醒管理者工作中的不足，也可使得評(píng)價(jià)更為全面；(3)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于晉級(jí)考核反映的是過(guò)去，其真正的意義在于看到員工的優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)，指出其不足督促其進(jìn)步。四、確立定期、定向的懇談機(jī)制事務(wù)所的懇談機(jī)制就是與員工搭建一個(gè)與之相應(yīng)的有效溝通平臺(tái)，起到穿針引線(xiàn)的作用。對(duì)此，可借鑒國(guó)際做法，每位經(jīng)理級(jí)以上的員工都與數(shù)位較親低級(jí)別的員工結(jié)成對(duì)，每年定期一一進(jìn)行懇談。在此基礎(chǔ)上根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃、興趣所在，了解目前的培訓(xùn)及項(xiàng)目安排是否符合他的需要，對(duì)所需的調(diào)整在會(huì)后進(jìn)行安排及跟蹤。另外，在懇談前，懇談人會(huì)與多位與此員工合作過(guò)的同事進(jìn)行交談，了解他的長(zhǎng)處與不足，并在懇談的時(shí)候一一向他提出，使員工感受到真誠(chéng)、關(guān)心和鼓勵(lì)。第五篇：關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)建議關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)建議 發(fā)布日期：20061222 新聞來(lái)源：(四公司甬臺(tái)溫經(jīng)理部團(tuán)支部 鐘銳)一、人才標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題現(xiàn)在公司的人才標(biāo)準(zhǔn)總體而言比較單一概括，一個(gè)表現(xiàn)在注重學(xué)歷、職稱(chēng)，忽視全面的標(biāo)準(zhǔn)。所謂人才應(yīng)當(dāng)是一個(gè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，包括能力、道德水平、團(tuán)隊(duì)精神和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等。在甬臺(tái)溫有不少新分配的學(xué)生，有本科生、大專(zhuān)生、中專(zhuān)生等，可是最不安心本崗工作的，大多是本科生，他們到單位來(lái)，最基本的東西還沒(méi)有學(xué)會(huì)，就挑三揀四，小事不愿做，大事做不了，三天兩頭要換地方。更有甚者，沒(méi)有組織紀(jì)律性，預(yù)支公款回家后，就杳無(wú)音信。這些人就算理論知識(shí)水平再高，也不是企業(yè)所需要的人才。反之有些中專(zhuān)畢業(yè)生，可能在理論知識(shí)上有所欠缺，但是愿意吃苦，聽(tīng)從指揮，扎根在工地，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，相信經(jīng)過(guò)甬臺(tái)溫項(xiàng)目的鍛煉，會(huì)成長(zhǎng)成為合格的人才。一個(gè)人只有適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境，接受了企業(yè)文化，融入了企業(yè)精神，對(duì)于這個(gè)企業(yè)而言，才具有人才的意義。另外一個(gè)表現(xiàn)在只注重塔尖人才，忽視塔底人才問(wèn)題。企業(yè)的人才系統(tǒng)如同金字塔，塔尖固然是閃閃發(fā)光，最為引人注目。但是沒(méi)有塔底，一切無(wú)從談起。就好比在足球場(chǎng)上，前鋒總是最風(fēng)光的人物，很容易成為英雄，門(mén)將偶爾也能夠閃光讓人們記住，后衛(wèi)卻不是這樣，可能在100次防守中成功了99次，一次失誤就葬送了球隊(duì)的前程，成為眾矢之的。但是一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的教練卻深深明白，后衛(wèi)也是球隊(duì)成功的關(guān)鍵，所有場(chǎng)上的球員缺一不可。具體到我們企業(yè)，如果所有人都是項(xiàng)目經(jīng)理，那么只怕一個(gè)工程也干不了。在各自的領(lǐng)域中，一個(gè)好技工，一個(gè)好測(cè)量工，一個(gè)好試驗(yàn)工，都和項(xiàng)目經(jīng)理一樣是人才，同樣是一個(gè)項(xiàng)目干好的保證。只重視塔尖人才，導(dǎo)致的結(jié)果就是塔底人才不能找到歸屬感，不是在本崗位上鉆研業(yè)務(wù)，而是想法設(shè)法上塔尖，不能上塔尖的人，自暴自棄，怨言不斷。二、人才使用的問(wèn)題確定了人才的標(biāo)準(zhǔn)，就涉及到使用的問(wèn)題，以上的案例說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，一是破格提拔的問(wèn)題，我們企業(yè)的人才使用過(guò)于僵化，在定職和提拔問(wèn)題上，講究學(xué)歷、年限和資歷。這樣一來(lái)，人才體制如同一潭死水，后面的人一定要等前面的人騰出位置，才能有所作為。這是國(guó)家機(jī)關(guān)的作風(fēng)，作為已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)而言，一個(gè)生氣勃勃的人才體制才是發(fā)揮人才最大作用的保證；二是人才的儲(chǔ)備。人事管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)對(duì)人才的情況建立專(zhuān)門(mén)的檔案，方便儲(chǔ)備和調(diào)用，在檔案中，對(duì)一個(gè)人才的成長(zhǎng)軌跡有詳細(xì)的紀(jì)錄，例如參加過(guò)的項(xiàng)目、發(fā)揮的作用、特長(zhǎng)、甚至性格等等。據(jù)我所知，我們企業(yè)還停留在自我管理階段，就是需要資料的時(shí)候，讓本人報(bào)一份，今年報(bào)了明年報(bào)，重復(fù)勞動(dòng)，浪費(fèi)人力物力，而且也沒(méi)有連貫性，最后當(dāng)需要調(diào)用人才的時(shí)候，只好憑印象、憑經(jīng)驗(yàn)、憑運(yùn)氣。而對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部而言，每年的人才評(píng)估報(bào)告如同過(guò)場(chǎng)，套話(huà)空話(huà)多，沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容。這是因?yàn)槿瞬旁u(píng)估報(bào)告設(shè)計(jì)不夠科學(xué)的原因，只是簡(jiǎn)單告訴別人寫(xiě)評(píng)估報(bào)告是很難得到真實(shí)的情況的，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)詳細(xì)的表格，把需要了解的內(nèi)容設(shè)計(jì)進(jìn)去，下面的人可以很方便填寫(xiě)，而上面的人也可以了解更多信息。三、人才激勵(lì)的問(wèn)題應(yīng)該說(shuō)，近年來(lái)，企業(yè)對(duì)人才激勵(lì)措施很多，大多是物質(zhì)方面的，但有時(shí)有些矯枉過(guò)正，例如最近給新分配大中專(zhuān)畢業(yè)生的見(jiàn)習(xí)待遇大幅度提高，這本來(lái)是一件好事，但是待遇是一個(gè)連貫系統(tǒng)，具有連鎖反應(yīng)，實(shí)際情況是，一個(gè)本科畢業(yè)生，在見(jiàn)習(xí)期間的應(yīng)付工資標(biāo)準(zhǔn)為1600元；一年之后定職為助理級(jí)，工資標(biāo)準(zhǔn)為1550元。經(jīng)過(guò)一年的學(xué)習(xí)，能力和作用的得到很大的提升，待遇反而降低，工資的剛性理論表明，這種做法不但不能起到吸引人才，留住人才的作用，反而會(huì)打擊士氣，不但打擊新員工士氣，也打擊老員工的士氣。另一個(gè)明顯的例子是技術(shù)津貼，先是在技術(shù)人員中實(shí)行，其他部門(mén)人員開(kāi)始抱怨，又?jǐn)U展到財(cái)務(wù)、物資、安質(zhì)，但是，當(dāng)人們開(kāi)始抱怨以后實(shí)行的津貼，只是達(dá)到補(bǔ)償作用，已經(jīng)起不到激勵(lì)作用。事實(shí)上，激勵(lì)體制是相當(dāng)敏感和復(fù)雜的問(wèn)題，企業(yè)在人才激勵(lì)方面缺少科學(xué)系統(tǒng)的做法，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，結(jié)果是激勵(lì)成本沒(méi)有降低，效果卻大打折扣。一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)，至少應(yīng)該具有三個(gè)特點(diǎn)，一是差異性，就是只有達(dá)到這個(gè)水平的人方能享受這個(gè)待遇，人人有份，激勵(lì)也失去了意義；二是層遞性，就是達(dá)到一個(gè)層次是一個(gè)激勵(lì)，更高層次有更高激勵(lì)，而不是相反；三是穩(wěn)定性，至少在一定年限內(nèi)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)改變，就是任何人只要達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有激勵(lì)。只有這樣，激勵(lì)才能在人才發(fā)揮作用中真正起到推進(jìn)劑的作用。