【正文】 院（96％）。大部分醫(yī)院為局部再造、系統(tǒng)再造、部門再造或幾個工作環(huán)節(jié)再造。但IT應用進展快，普及率高，幾乎縣級以上醫(yī)院都用上了計算機收費，還有一些大醫(yī)院投資近億元在打造數(shù)字化醫(yī)院。隨著ISO國際認證的展開，開展了BPR的醫(yī)院在不斷增加，現(xiàn)在全國ISO國際質(zhì)量認證的醫(yī)院有數(shù)千家，ISO國際質(zhì)量/環(huán)境認證的有數(shù)百家，ISO國際質(zhì)量/環(huán)境，OHSAS國際職業(yè)健康安全三體系認證的百余家。應該說，凡是采用IT、電子醫(yī)療、遠程醫(yī)學的醫(yī)院都進行了流程再造，因為只要用計算機就必須改進原有工作流程，這是肯定的。這樣看來，接觸到流程改進的醫(yī)院（局部流程改進）進2萬家，BPR流程化比較完善的近千家。結(jié)合數(shù)字化醫(yī)院建設，我國不少醫(yī)院對醫(yī)院原有管理與業(yè)務流程進行了再造。比如，第三軍醫(yī)大學西南醫(yī)院，溫州醫(yī)學院第二附屬醫(yī)院，山西長治醫(yī)學院，南京軍區(qū)總醫(yī)院，第四軍醫(yī)大學口腔醫(yī)院，廣州市南方醫(yī)院大學南方醫(yī)院，中國醫(yī)學科學院腫瘤醫(yī)院，解放軍261醫(yī)院，南京市婦幼保健院，甘肅省嘉峪關市酒鋼醫(yī)院，福建省立醫(yī)院等[5]。 上世紀60年代，美國的醫(yī)療市場基本以公立醫(yī)院為主。這種情況一直延續(xù)到上個世紀80年代中期，私立醫(yī)院才開始進入市場。私有醫(yī)院在醫(yī)療市場獲得鞏固地位之前，美國的公立醫(yī)院并明顯感覺到競爭的壓力，因此其管理重點依然是內(nèi)部管理，進入80年代，隨著競爭的加劇，以及90年代醫(yī)院兼并狂潮的出現(xiàn)，醫(yī)院管理的重點不再局限于內(nèi)部管理，醫(yī)院營銷和醫(yī)院營運等日益受到管理者的重視，醫(yī)院管理人員也不再是清一色的醫(yī)療專業(yè)或公共衛(wèi)生專業(yè)，工商管理專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始逐步進入醫(yī)院管理層，原先在企業(yè)廣泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也開始在醫(yī)院得到了應用，領導執(zhí)行力和績效的關系就是應用之一。醫(yī)療領域關注領導的執(zhí)行力研究是應用于商業(yè)領域取得顯著成果之后，其中大部分的研究是關注領導力和醫(yī)療質(zhì)量、患者安全等方面的關系，結(jié)果也是肯定的。國外關于醫(yī)院領導執(zhí)行力的大范圍調(diào)查僅始于2005年，由美國Cejka對美國排名前100名的醫(yī)院和中等醫(yī)院進行的CEO調(diào)查，出具了2005美國醫(yī)院CEO領導執(zhí)行力調(diào)查報告，《中國醫(yī)院院長》雜志進行過翻譯報道。該報道指出，最佳醫(yī)院的CEO將領導執(zhí)行力發(fā)展列為繼臨床質(zhì)量、增加收入、設備改進、技術投資、醫(yī)護人員發(fā)展之后最重要的關注點，而中等醫(yī)院的CEO更傾向于將日常商業(yè)技能作為比較重要的考慮，前100名醫(yī)院的管理人員更傾向于將領導執(zhí)行力發(fā)展作為提高組織績效的重要手段，這從側(cè)面說明領導對醫(yī)院績效的間接影響[6]。20世紀90年代，以流程為核心的BPR的管理思想開始大行其道。目前國外很多醫(yī)院和衛(wèi)生保健系統(tǒng)熱衷于引入BPR思想，用以對其作業(yè)流程進行重組。瑞典的華中科技大學博士學位論文Stockholm醫(yī)院是首先系統(tǒng)應用工業(yè)企業(yè)管理技術的醫(yī)療機構(gòu)之一，在手術流程的重組方面取得了重大突破。，使其醫(yī)院管理部門的工作人員從54人減少到16人，且每年節(jié)省了大約110萬美元?？的腋裰莸腗iddeseX醫(yī)院在應用了流程再造之后，削減了106名職工，且通過重新構(gòu)建管理的定位系統(tǒng)，將該醫(yī)院每年的赤字減少了600萬美元，同時還將很多的單科專業(yè)融合在一起。同樣，在賓夕法尼亞州的 BrynMawt康復醫(yī)院，用流程再造的方法加強了病歷管理，賓夕法尼亞州的Beaver醫(yī)學中心，成功地在院外和醫(yī)院管理領域應用流程再造，對住院患者實施以患者為中心的醫(yī)療護理模式。英國倫敦的Hillingdon醫(yī)院在醫(yī)療服務流程的重組中，通過改變血液檢查位置縮短等待血液檢查結(jié)果的時間。Elkhuizen對醫(yī)院應用流程再造理論的應用進行了系統(tǒng)總結(jié)和回顧釣，并將其應用到減少醫(yī)院患者候診時間方面。另外，也有學者對將流程再造引入到醫(yī)院流程管理中所遇到的阻礙進行了研究。Wa1Ston等從美國醫(yī)院聯(lián)合會(AmeriCanHospitalAssoeiation)獲取了1996年以來有關醫(yī)院結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程重組的資料，研究范圍包括全美能夠提供100張以上病床的醫(yī)療服務組織中的300k。研究結(jié)果表明，流程重組必須要將綜合性服務和協(xié)調(diào)性服務考慮進來，否則會對流程重組的經(jīng)濟效益產(chǎn)生沖擊[8]。參考文獻[1]宋勇，開展醫(yī)院科室團隊建設的實踐[J].醫(yī)院管理篇，2010:57.[2] [J].現(xiàn)代醫(yī)院管理, 2006(4): 5761.[3] 任真年，現(xiàn)代醫(yī)院流程再造[J]，清華大學出版社，2009：2126 [4] 秦有明，執(zhí)行力是醫(yī)院的核心競爭力[J].昆明醫(yī)學雜志，2009（12）:4.[5] 鄧代富，提高執(zhí)行力，2010:7 [6] 楊達寬，及時調(diào)整科室主任提升醫(yī)院管理執(zhí)行力[J]，昆明醫(yī)學雜志，2008,23.[7] [J].實用醫(yī)藥雜志,2002,19(6):12.[8] 林海松，國內(nèi)外醫(yī)院領導執(zhí)行力研究，[J].中國醫(yī)院院長雜志，2006:1214.[9] 葛紅光，[J].科技與管理，2000(2):70一72.[10] 衛(wèi)剛,[J],中醫(yī)藥管理雜志,2009,17(6):497498.[11] 張錫民，中層執(zhí)行力訓練，北京：北京大學出版社，2005 [12]林海松，國內(nèi)外醫(yī)院領導執(zhí)行力研究，[J].中國醫(yī)院院長雜志，2006:1214.[13]林貴先，基層醫(yī)院護理管理執(zhí)行力差的原因及對策，[J]..[14]張斌淵,[J].中國醫(yī)院院長,2007(18):14.[15] 宋長廣,張立明,[J].中國醫(yī)院,2006,10(12):6566.第五篇：流程再造學習心得學習感 受首先感謝集團公司領導能給我們提供這么好的一次學習機會，通過學習林惠春老師的精細化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。借助老師講解的內(nèi)容，真真認識到精細化管理及流程再造對于理順企業(yè)的業(yè)務流程，提高企業(yè)經(jīng)營效益有比較直接的效果。企業(yè)運行效率低下的一個重要原因，就是企業(yè)業(yè)務流程設計不當，很多員工的工作相對于企業(yè)價值和發(fā)展目標的實現(xiàn)毫無價值。這就要求我們首先要求更新企業(yè)管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運用科學的流程分析方法，設計改造企業(yè)的業(yè)務流程，以最大限度地消除企業(yè)的組織內(nèi)部消耗，讓企業(yè)的每項工作的每個環(huán)節(jié)都服務于客戶價值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。結(jié)合法律事務工作特別是合同管理工作對照老師所講的內(nèi)容，也發(fā)現(xiàn)我們工作當中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復進行流程的優(yōu)化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統(tǒng)進行運行。本次學習使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力，未來我們也將不斷的完善各項工作的管理,實現(xiàn)部門管理工作的組織嚴密、責權(quán)明晰、流程科學、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新的目的。