【導讀】亞當·斯密200多年前提出的分工理論一直主宰著企業(yè)管理的理論和實踐。在分工理論指導下形成的業(yè)務流程和官僚體制，導致了企業(yè)流程再造運動的興起。質提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔?。實際上就是其物流、資金流、人流與信息流合理流動的過程。這種過程有一個顯著的特。人類難以控制的結果。要經歷插上電源、打開電視機、搜尋電視節(jié)目等一系列活動，就是流程。流程，后者是一種突變的斷續(xù)型流程。因此，流程實質上就是工作的做法或工作的結構，企業(yè)中的生產流程、財務流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產品研發(fā)流程、采購流程。及售后服務流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。對于企業(yè)流程的定義，不同的學者有不同的。了解目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務流程，有必要回顧分工理論及其產生與。理工作進行分工，明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。計劃職能人員負責研究、計劃、調查、為了提高工效，必須對管理工作進行細分，使每個職能工長只承擔

　　

【正文】 在本質上仍是一種命令 —控制型模式。它在當今條件下，向高度分權體制轉化的必要性日漸突出。在傳統(tǒng)的 M型結構中，企業(yè)的信息處理是集中式的，基層工作人員創(chuàng)造或經手信息，但不負責處理或傳播信息。與此相聯(lián)系，企業(yè)管理的權力也是高度集中的，處在組織基層的部門和個人極少有行使管理權限的機會。但是這種情況近年來出現(xiàn)了很大的變化。由于微機被日趨普遍地用于企業(yè)的各個崗位，基層工作人員也開始有條件直接處理信息， 通過電腦終端 ,各種初始信息可以直接快速而真實地傳遞出來，而無需全部通過上級集中處理后再加以傳播。這種情形下，一線工人和接近市場的營銷、開發(fā)與設計人員所擁有的產出資源的重要性明顯增加，員工不僅承擔了更大的責任，而且也應該擁有適當?shù)臎Q策權。并且，在當今市場變化迅速而復雜、競爭異常激烈的環(huán)境下，為提高企業(yè)競爭力及效率，采用比 M 型結構分權程度更高的組織模式也是必要的。 5． 組織形式網(wǎng)絡化。當今以電腦和遠程通訊的應用武裝起來的信息網(wǎng)，正逐漸超越企業(yè)、產業(yè)和地區(qū)的范圍；已經啟動實施的“信息高速公路”，更使超國界的“全球化網(wǎng) 絡”的形成成為可能。這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也很有必要打破與外部環(huán)境的種種阻隔，進行各種信息交流，共享信息資源。與過去不同，企業(yè)的活動將越來越不受時間和空間的局限，與其說企業(yè)是一個存在于某一地理位置，由人、廠房、設備、資金等構成的實體，不如說它是一個由各種要素和機能組成的系統(tǒng)。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來，構成新的機能，形成新的生產力。而這種運作從管理哲學的意義上講，就是要求當今的企業(yè)必須具有一種開放的網(wǎng)絡化結構。企業(yè)組織結構 的網(wǎng)絡化具體表現(xiàn)在四個方面：一是企業(yè)形式集團化。企業(yè)集團這種新的利益共同體的形成和發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，構成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡化。二是經營方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經營和商務代理等業(yè)務，形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡化。三是企業(yè)內部組織網(wǎng)絡化。過去高聳型的組織結構特點是直線構架、垂直領導、單線聯(lián)系，很多機構之間老死不相往來。由于企業(yè)組織構架日趨扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機構在增多，每個執(zhí)行機構都與決策層建立了直接聯(lián)系的關系，橫向的聯(lián)絡也在不斷增多，企業(yè)內部組 織機構網(wǎng)絡化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 25 化。隨著網(wǎng)絡技術的蓬勃發(fā)展和計算機的廣泛應用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡化。企業(yè)信息網(wǎng)絡的建立，促進了信息的流通，使得每個人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領域。企業(yè)的高層領導也不能繼續(xù)充當預言家和裁判長，而要成為一位設計師，必須能設計出靈活多變、充滿活力的組織體系。只有這樣，才能使自己的企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的組織結構設計原則 組織設計是組織為了協(xié)調及控制成員的活動， 而對組織結構模式進行設計。在不同的經濟形態(tài)下，組織成員的活動各異 ,組織結構設計也呈現(xiàn)出不同的特征，我們可以從復雜化、正式化和集權化程度出發(fā) ,對組織結構的特征做出界定，所謂復雜化是指組織中水平、垂直及空間分化的程度，正式化是指組織中工作被標準化的程度，集權化則指組織中決策權集中的程度。 作為一般原則，當組織結構不適應組織要求時，便會出現(xiàn)一個或多個下述的組織無效特征： 。由于組織層級匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負擔過重。向低層的委托可能不足。另一種導致低質量的決策的原因是信息可能沒有傳達給適當?shù)娜?。無論縱向還是橫向，信息溝通不充分，不能保證決策質量。 不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反映。缺乏創(chuàng)新的一個原因在于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調。 。組織結構應該將沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標。當各部門目標沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標而不惜損害整體目標時，這種結構便是失敗的，缺乏足夠的橫向溝通機制。 在進行組織結構設計時，應引以為戒，避免上述現(xiàn)象的發(fā)生。筆者認為企業(yè)流程再造組織結構設計應遵循以下原則 一、 以顧客為中心的原則。企業(yè)流程再造強調以 適應“顧客、競爭、變化”為原則，建立能以最快的速度響應和滿足顧客不斷變化的需求的顧客 — 企業(yè)的單點聯(lián)系（ Single Point Of Contact）的運營機制和相關組織架構 ,并將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦 ,降低管理費用和管理成本 ,減少無效勞動和提高對顧客的反映速度。而且，這里所指的“顧客”既指企業(yè)外此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 26 部的，如消費者，又是指企業(yè)內部的，如上下流程之間。每個員工的工作績效由他的“顧客”做出評價，而不是“領導”。另外，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的 競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。這就是說，在業(yè)務流程進行重組時，不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務流程，還應對客戶、企業(yè)自身與供應商組成整個供應鏈中的全部業(yè)務流程進行重新設計。 二、 圍繞最終成果而非工序。既然再造的核心是實現(xiàn)流程的再造和企業(yè)的流程化，以往的工作順序就不再是新流程的依據(jù)，更不是變革的依據(jù)，所謂圍繞最終成果，就是圍繞企業(yè)最終要為顧客提供的產品和服務進行組織結構設計。在傳統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)里，流程被分割成獨立的任務，按照工序分配給不同的部門完成，在這樣的企業(yè)里，流程是隱含的，而呈現(xiàn)在企 業(yè)領導人面前的是一道道明顯的工序，當企業(yè)進行再造時，多年來形成的圍繞工序思考問題的方式方法和各部門為維護本部門利益而進行的阻撓很容易使再造被迫陷入圍繞工序進行再造組織設計的陷阱里。試圖變革部門是沒有用的，因為部門不負擔整個流程的責任。通常情況下，一個部門只履行一小部分責任。如果把重點放在部門上，變革就會失去廣闊的視野。所以，只有變革總的流程，惟客戶需求是瞻，從最終成果出發(fā)，才能擁有進行真正徹底變革所需要的靈活性。 三、 由利用工序（或流程）結果的人進行這些工序（或流程）。在進行企業(yè)流程再造組織結構設計時的一個成功 經驗就是讓那些利用某些工序（或流程）結果的人進行這些工序（或流程），而傳統(tǒng)企業(yè)中流程被拖延的現(xiàn)象在很大程度上就是由于利用某些工序（或流程）結果的人并不負責這些工序。設想一下，一位銷售人員接到顧客的要求，把某種產品按照他的要求進行改進，如果能如期拿出樣品，公司會得到一大筆定單，如果延期或者樣品沒有達到預先商定的要求，定單會被別的企業(yè)搶走。在傳統(tǒng)企業(yè)里，這位銷售員能做的就是把樣品的規(guī)格數(shù)據(jù)交給產品開發(fā)部門，然后所能做的就只能是等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這 件事最清楚、最關心的人，事情的結果決定他的銷售業(yè)績。顯然，這是一個糟糕的流程，這樣的組織結構也是一個糟糕的組織結構。 四、 建立高效、共享的信息系統(tǒng)。建立全面、高效、集約化管理且可共享的信息系統(tǒng)，是使作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，并以此促進整個企業(yè)分散的資源分布有機聯(lián)結的重要保證，是信息技術為企業(yè)運作提供的全新服務。這意味著，在設計和優(yōu)化企業(yè)的組織結構時，可以利用最新的信息技術來實現(xiàn)信息的一次性處理與共享，將串行工作流程改造為并行工作流程，并隨時動態(tài)地實現(xiàn)對子作業(yè)成果的有效平行整合，從而解此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 27 決了原有組織管理中固有 的分散與集中的沖突問題。信息在傳遞過程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問題，筆者認為這一問題可通過兩個方式得到改善：一是由于計算機網(wǎng)絡的普及，信息的傳遞在速度上和質量上都得到了前所未有的提高；二是通過對企業(yè)業(yè)務流程的重新組織，使信息的產生和傳遞之間的聯(lián)結方式更為合理。在進行企業(yè)流程再造組織結構設計時，可以作業(yè)過程而非職能部門為中心；將控制機制下放在作業(yè)過程中，而非依靠控制最終產品的質量來實現(xiàn)控制，這些都是創(chuàng)造性地運用信息技術，以集成化管理來全面優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務流程，而非單獨地或片面地改進某些局部流程的 管理革新的必然結果。 五、 決策權充分下放到流程中。在組織結構設計時應注意權力充分下放，降低決策層級，將決策點置于流程內部，從而達成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每個員工在整個業(yè)務流程中的效果。本著“流程由使用者主導”，“產生信息的工作與處理信息的工作應該盡可能地有效結合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權力”等思想，企業(yè)流程再造強調打破“在科層制管理下每個員工被局限于每個部門的職能范圍內，評價他們的標準是在一定邊界范圍內辦事的準確性如何，從而極大地抑制了個人能動性和創(chuàng)造性”的局面。強調再造之后，每個流 程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個員工的工作潛能和責任心，流程與流程之間強調人與人之間的合作精神。在知識經濟時代，個人已轉變?yōu)椤吧鐣恕保瑐€人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。絕對權威制度顯然已無法適應這種觀念的轉變，因此，必然要求建立以人為本的流程化有機的組織，在這種組織架構中充分發(fā)揮每個員工的主觀能動性和潛能。 六、 強調遍布企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍。權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行過程中，就要求業(yè)務處理流程上的人員素質整體提高，并強調團隊合作精神，并將個人的成功與所 處流程的成功作為一個整體考慮。按照新流程組成的業(yè)務團隊活躍在企業(yè)經濟活動中，根據(jù)需要，既可以是由部門人員組成的臨時團隊，又可以是由具有不同職能的員工組成的永久性團隊。 經流程再造后的工作團隊具有如下特征： ? 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。 ? 組織團隊并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。 ? 團隊成員要求一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 28 證順利進行工作的協(xié)調。 ? 團隊成員的工作業(yè)績的評定受團隊整體業(yè)績影響。 ? 團隊工作的基本氛 圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，減少對每一步工作的稽核，提高工作效率。 ? 團隊的組織是變動的，針對不同的情況，組建不同的團隊；同一個人可能屬于不同的團隊。 第三節(jié) 企業(yè)流程再造的組織架構模型 一、基于流程的組織結構 在傳統(tǒng)的組織模型中，流程被專業(yè)化地做了分工，企業(yè)的基本構件是職能部門，這里筆者將這種組織結構稱為“基于職能的組織結構”。事實上，業(yè)務流程本身才是組織運作的中心。傳統(tǒng)的職能式組織導致整個組織首先考慮的不是整個流程是否得到優(yōu)化，卻更關心的是如何組織好各項活動，而如何滿足顧客的需求被下降成為第二位。同時 , 基于職能的組織結構模型沒有直接的激勵機制和組織保障來促使一線作業(yè)的業(yè)務人員采取以客戶為中心的思維。因此，苛刻地講，流程的觀點與以職能為主導的傳統(tǒng)組織結構是不相容的，必須由流程本身來直接主導組織的骨架，由業(yè)務流程來直接對客戶負責。企業(yè)應從業(yè)務流程需要出發(fā)，從根本上來重新組織企業(yè)活動，并最終圍繞流程，重新設計其組織的結構，產生新型的以流程為中心的組織結構，即“基于流程的組織結構”。 此流程再造組織結構模型的實質就是要建立基于流程的組織結構。 在基于流程的組織結構模式中，組織是圍繞業(yè)務流程運行的，職能單元只是為 業(yè)務流程提供服務性支持和相應的監(jiān)督。作為組織的中心，業(yè)務流程分為核心業(yè)務流程和非核心業(yè)務流程。一個流程可能包含幾個子流程，流程中的基本活動單元是團隊，這種團隊是構成業(yè)務流程的基本單元，本文稱其為業(yè)務流程團隊，流程的執(zhí)行就是由這些團隊來完成的。流程體系及基本單元組成的組織系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的職能式體系。簡單講，基于流程的組織是以業(yè)務流程為主干，以職能服務中心為輔助的一種扁平化的組織。組織扁平化的實現(xiàn)是由于：一個業(yè)務流程由傳統(tǒng)的職能劃分回歸到流程的系統(tǒng)整合，加上有此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 29 了信息技術的應用，因此管理層大大縮減，溝通變得水平和 開放，組織變得橫向化和扁平化。傳統(tǒng)的寶塔式的、基于職能式的組織結構模型存在著問題，也就是說企業(yè)要面向客戶、動態(tài)開放，就要拋棄職能概念。以流程為中心的組織能很好地解決基于職能的組織所面臨的困境，然而，職能的知識和技術仍是組織能力的重要構成部分，所以流程不應該、也不可能成為組織的唯一構成要素。至此可以斷定，基于流程的組織的結構是一種多維結構，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導維，職能維是輔助維，職能的存在是因為流程的需要。 把組織設計成以流程為中心的一個主要目的是要解決流程責任問題。以流程為中心的組織就是 要由業(yè)務流程體系來主導組織結構，并在職能服務中心的支持和服務下形成組織結構的基本骨架。由于業(yè)務流程不再被割裂，而是作為一個整體來直接面向客戶，業(yè)務流程中的團隊和成員有了更大的自我管理權限，不再對職能部門的高層管理者負責，而是對流程負責。因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。 二、組織結構再造模型 筆者在大量閱讀中外文獻的基礎上，并結合管理實踐嘗試，提出企業(yè)流程再造組織結構模型，當然此模型可能只是企業(yè)流程組織結構再造可選模型之一。該結構模型主要包括四個組成部分：業(yè)務流程團隊，支持監(jiān)控平臺，總部和信 息網(wǎng)絡系統(tǒng)，如圖 21 所示。 1．業(yè)務流程團隊。根據(jù)邁克爾波特（ Michale E. Porter）的價值鏈理論，我們可以將企業(yè)的所有活動分為直接創(chuàng)造價值的活動和支持性活動，也就是波特所說的基本活動和輔助活動。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結