【導(dǎo)讀】亞當(dāng)·斯密200多年前提出的分工理論一直主宰著企業(yè)管理的理論和實(shí)踐。在分工理論指導(dǎo)下形成的業(yè)務(wù)流程和官僚體制，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造運(yùn)動(dòng)的興起。質(zhì)提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔ⅰ?shí)際上就是其物流、資金流、人流與信息流合理流動(dòng)的過程。這種過程有一個(gè)顯著的特。人類難以控制的結(jié)果。要經(jīng)歷插上電源、打開電視機(jī)、搜尋電視節(jié)目等一系列活動(dòng)，就是流程。流程，后者是一種突變的斷續(xù)型流程。因此，流程實(shí)質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購流程。及售后服務(wù)流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。對于企業(yè)流程的定義，不同的學(xué)者有不同的。了解目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務(wù)流程，有必要回顧分工理論及其產(chǎn)生與。理工作進(jìn)行分工，明確劃分計(jì)劃職能和執(zhí)行職能。計(jì)劃職能人員負(fù)責(zé)研究、計(jì)劃、調(diào)查、為了提高工效，必須對管理工作進(jìn)行細(xì)分，使每個(gè)職能工長只承擔(dān)

　　

【正文】 在本質(zhì)上仍是一種命令 —控制型模式。它在當(dāng)今條件下，向高度分權(quán)體制轉(zhuǎn)化的必要性日漸突出。在傳統(tǒng)的 M型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的信息處理是集中式的，基層工作人員創(chuàng)造或經(jīng)手信息，但不負(fù)責(zé)處理或傳播信息。與此相聯(lián)系，企業(yè)管理的權(quán)力也是高度集中的，處在組織基層的部門和個(gè)人極少有行使管理權(quán)限的機(jī)會。但是這種情況近年來出現(xiàn)了很大的變化。由于微機(jī)被日趨普遍地用于企業(yè)的各個(gè)崗位，基層工作人員也開始有條件直接處理信息， 通過電腦終端 ,各種初始信息可以直接快速而真實(shí)地傳遞出來，而無需全部通過上級集中處理后再加以傳播。這種情形下，一線工人和接近市場的營銷、開發(fā)與設(shè)計(jì)人員所擁有的產(chǎn)出資源的重要性明顯增加，員工不僅承擔(dān)了更大的責(zé)任，而且也應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)。并且，在當(dāng)今市場變化迅速而復(fù)雜、競爭異常激烈的環(huán)境下，為提高企業(yè)競爭力及效率，采用比 M 型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度更高的組織模式也是必要的。 5． 組織形式網(wǎng)絡(luò)化。當(dāng)今以電腦和遠(yuǎn)程通訊的應(yīng)用武裝起來的信息網(wǎng)，正逐漸超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍；已經(jīng)啟動(dòng)實(shí)施的“信息高速公路”，更使超國界的“全球化網(wǎng) 絡(luò)”的形成成為可能。這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也很有必要打破與外部環(huán)境的種種阻隔，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源。與過去不同，企業(yè)的活動(dòng)將越來越不受時(shí)間和空間的局限，與其說企業(yè)是一個(gè)存在于某一地理位置，由人、廠房、設(shè)備、資金等構(gòu)成的實(shí)體，不如說它是一個(gè)由各種要素和機(jī)能組成的系統(tǒng)。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，它通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來，構(gòu)成新的機(jī)能，形成新的生產(chǎn)力。而這種運(yùn)作從管理哲學(xué)的意義上講，就是要求當(dāng)今的企業(yè)必須具有一種開放的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 的網(wǎng)絡(luò)化具體表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是企業(yè)形式集團(tuán)化。企業(yè)集團(tuán)這種新的利益共同體的形成和發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是經(jīng)營方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化。過去高聳型的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是直線構(gòu)架、垂直領(lǐng)導(dǎo)、單線聯(lián)系，很多機(jī)構(gòu)之間老死不相往來。由于企業(yè)組織構(gòu)架日趨扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機(jī)構(gòu)在增多，每個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)都與決策層建立了直接聯(lián)系的關(guān)系，橫向的聯(lián)絡(luò)也在不斷增多，企業(yè)內(nèi)部組 織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 25 化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，促進(jìn)了信息的流通，使得每個(gè)人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領(lǐng)域。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長，而要成為一位設(shè)計(jì)師，必須能設(shè)計(jì)出靈活多變、充滿活力的組織體系。只有這樣，才能使自己的企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 組織設(shè)計(jì)是組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動(dòng)， 而對組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)。在不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，組織成員的活動(dòng)各異 ,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也呈現(xiàn)出不同的特征，我們可以從復(fù)雜化、正式化和集權(quán)化程度出發(fā) ,對組織結(jié)構(gòu)的特征做出界定，所謂復(fù)雜化是指組織中水平、垂直及空間分化的程度，正式化是指組織中工作被標(biāo)準(zhǔn)化的程度，集權(quán)化則指組織中決策權(quán)集中的程度。 作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織要求時(shí)，便會出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)下述的組織無效特征： 。由于組織層級匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過重。向低層的委托可能不足。另一種導(dǎo)致低質(zhì)量的決策的原因是信息可能沒有傳達(dá)給適當(dāng)?shù)娜?。無論縱向還是橫向，信息溝通不充分，不能保證決策質(zhì)量。 不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反映。缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。 。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的，缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。 在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)引以為戒，避免上述現(xiàn)象的發(fā)生。筆者認(rèn)為企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則 一、 以顧客為中心的原則。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)以 適應(yīng)“顧客、競爭、變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客 — 企業(yè)的單點(diǎn)聯(lián)系（ Single Point Of Contact）的運(yùn)營機(jī)制和相關(guān)組織架構(gòu) ,并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦 ,降低管理費(fèi)用和管理成本 ,減少無效勞動(dòng)和提高對顧客的反映速度。而且，這里所指的“顧客”既指企業(yè)外此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 26 部的，如消費(fèi)者，又是指企業(yè)內(nèi)部的，如上下流程之間。每個(gè)員工的工作績效由他的“顧客”做出評價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。另外，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的 競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就是說，在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。 二、 圍繞最終成果而非工序。既然再造的核心是實(shí)現(xiàn)流程的再造和企業(yè)的流程化，以往的工作順序就不再是新流程的依據(jù)，更不是變革的依據(jù)，所謂圍繞最終成果，就是圍繞企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在傳統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)里，流程被分割成獨(dú)立的任務(wù)，按照工序分配給不同的部門完成，在這樣的企業(yè)里，流程是隱含的，而呈現(xiàn)在企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的是一道道明顯的工序，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，多年來形成的圍繞工序思考問題的方式方法和各部門為維護(hù)本部門利益而進(jìn)行的阻撓很容易使再造被迫陷入圍繞工序進(jìn)行再造組織設(shè)計(jì)的陷阱里。試圖變革部門是沒有用的，因?yàn)椴块T不負(fù)擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。通常情況下，一個(gè)部門只履行一小部分責(zé)任。如果把重點(diǎn)放在部門上，變革就會失去廣闊的視野。所以，只有變革總的流程，惟客戶需求是瞻，從最終成果出發(fā)，才能擁有進(jìn)行真正徹底變革所需要的靈活性。 三、 由利用工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程）。在進(jìn)行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的一個(gè)成功 經(jīng)驗(yàn)就是讓那些利用某些工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程），而傳統(tǒng)企業(yè)中流程被拖延的現(xiàn)象在很大程度上就是由于利用某些工序（或流程）結(jié)果的人并不負(fù)責(zé)這些工序。設(shè)想一下，一位銷售人員接到顧客的要求，把某種產(chǎn)品按照他的要求進(jìn)行改進(jìn)，如果能如期拿出樣品，公司會得到一大筆定單，如果延期或者樣品沒有達(dá)到預(yù)先商定的要求，定單會被別的企業(yè)搶走。在傳統(tǒng)企業(yè)里，這位銷售員能做的就是把樣品的規(guī)格數(shù)據(jù)交給產(chǎn)品開發(fā)部門，然后所能做的就只能是等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這 件事最清楚、最關(guān)心的人，事情的結(jié)果決定他的銷售業(yè)績。顯然，這是一個(gè)糟糕的流程，這樣的組織結(jié)構(gòu)也是一個(gè)糟糕的組織結(jié)構(gòu)。 四、 建立高效、共享的信息系統(tǒng)。建立全面、高效、集約化管理且可共享的信息系統(tǒng)，是使作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，并以此促進(jìn)整個(gè)企業(yè)分散的資源分布有機(jī)聯(lián)結(jié)的重要保證，是信息技術(shù)為企業(yè)運(yùn)作提供的全新服務(wù)。這意味著，在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以利用最新的信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)信息的一次性處理與共享，將串行工作流程改造為并行工作流程，并隨時(shí)動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)對子作業(yè)成果的有效平行整合，從而解此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 27 決了原有組織管理中固有 的分散與集中的沖突問題。信息在傳遞過程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問題，筆者認(rèn)為這一問題可通過兩個(gè)方式得到改善：一是由于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及，信息的傳遞在速度上和質(zhì)量上都得到了前所未有的提高；二是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新組織，使信息的產(chǎn)生和傳遞之間的聯(lián)結(jié)方式更為合理。在進(jìn)行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，可以作業(yè)過程而非職能部門為中心；將控制機(jī)制下放在作業(yè)過程中，而非依靠控制最終產(chǎn)品的質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)控制，這些都是創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，以集成化管理來全面優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程，而非單獨(dú)地或片面地改進(jìn)某些局部流程的 管理革新的必然結(jié)果。 五、 決策權(quán)充分下放到流程中。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意權(quán)力充分下放，降低決策層級，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每個(gè)員工在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的效果。本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)打破“在科層制管理下每個(gè)員工被局限于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確性如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性和創(chuàng)造性”的局面。強(qiáng)調(diào)再造之后，每個(gè)流 程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)員工的工作潛能和責(zé)任心，流程與流程之間強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為本的流程化有機(jī)的組織，在這種組織架構(gòu)中充分發(fā)揮每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性和潛能。 六、 強(qiáng)調(diào)遍布企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍。權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過程中，就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與所 處流程的成功作為一個(gè)整體考慮。按照新流程組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)活躍在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，根據(jù)需要，既可以是由部門人員組成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，又可以是由具有不同職能的員工組成的永久性團(tuán)隊(duì)。 經(jīng)流程再造后的工作團(tuán)隊(duì)具有如下特征： ? 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 ? 組織團(tuán)隊(duì)并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。 ? 團(tuán)隊(duì)成員要求一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 28 證順利進(jìn)行工作的協(xié)調(diào)。 ? 團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績影響。 ? 團(tuán)隊(duì)工作的基本氛 圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，減少對每一步工作的稽核，提高工作效率。 ? 團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對不同的情況，組建不同的團(tuán)隊(duì)；同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。 第三節(jié) 企業(yè)流程再造的組織架構(gòu)模型 一、基于流程的組織結(jié)構(gòu) 在傳統(tǒng)的組織模型中，流程被專業(yè)化地做了分工，企業(yè)的基本構(gòu)件是職能部門，這里筆者將這種組織結(jié)構(gòu)稱為“基于職能的組織結(jié)構(gòu)”。事實(shí)上，業(yè)務(wù)流程本身才是組織運(yùn)作的中心。傳統(tǒng)的職能式組織導(dǎo)致整個(gè)組織首先考慮的不是整個(gè)流程是否得到優(yōu)化，卻更關(guān)心的是如何組織好各項(xiàng)活動(dòng)，而如何滿足顧客的需求被下降成為第二位。同時(shí) , 基于職能的組織結(jié)構(gòu)模型沒有直接的激勵(lì)機(jī)制和組織保障來促使一線作業(yè)的業(yè)務(wù)人員采取以客戶為中心的思維。因此，苛刻地講，流程的觀點(diǎn)與以職能為主導(dǎo)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是不相容的，必須由流程本身來直接主導(dǎo)組織的骨架，由業(yè)務(wù)流程來直接對客戶負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)從業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，從根本上來重新組織企業(yè)活動(dòng)，并最終圍繞流程，重新設(shè)計(jì)其組織的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新型的以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)，即“基于流程的組織結(jié)構(gòu)”。 此流程再造組織結(jié)構(gòu)模型的實(shí)質(zhì)就是要建立基于流程的組織結(jié)構(gòu)。 在基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為 業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持和相應(yīng)的監(jiān)督。作為組織的中心，業(yè)務(wù)流程分為核心業(yè)務(wù)流程和非核心業(yè)務(wù)流程。一個(gè)流程可能包含幾個(gè)子流程，流程中的基本活動(dòng)單元是團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)是構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的基本單元，本文稱其為業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，流程的執(zhí)行就是由這些團(tuán)隊(duì)來完成的。流程體系及基本單元組成的組織系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的職能式體系。簡單講，基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。組織扁平化的實(shí)現(xiàn)是由于：一個(gè)業(yè)務(wù)流程由傳統(tǒng)的職能劃分回歸到流程的系統(tǒng)整合，加上有此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 29 了信息技術(shù)的應(yīng)用，因此管理層大大縮減，溝通變得水平和 開放，組織變得橫向化和扁平化。傳統(tǒng)的寶塔式的、基于職能式的組織結(jié)構(gòu)模型存在著問題，也就是說企業(yè)要面向客戶、動(dòng)態(tài)開放，就要拋棄職能概念。以流程為中心的組織能很好地解決基于職能的組織所面臨的困境，然而，職能的知識和技術(shù)仍是組織能力的重要構(gòu)成部分，所以流程不應(yīng)該、也不可能成為組織的唯一構(gòu)成要素。至此可以斷定，基于流程的組織的結(jié)構(gòu)是一種多維結(jié)構(gòu)，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導(dǎo)維，職能維是輔助維，職能的存在是因?yàn)榱鞒痰男枰? 把組織設(shè)計(jì)成以流程為中心的一個(gè)主要目的是要解決流程責(zé)任問題。以流程為中心的組織就是 要由業(yè)務(wù)流程體系來主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)，并在職能服務(wù)中心的支持和服務(wù)下形成組織結(jié)構(gòu)的基本骨架。由于業(yè)務(wù)流程不再被割裂，而是作為一個(gè)整體來直接面向客戶，業(yè)務(wù)流程中的團(tuán)隊(duì)和成員有了更大的自我管理權(quán)限，不再對職能部門的高層管理者負(fù)責(zé)，而是對流程負(fù)責(zé)。因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。 二、組織結(jié)構(gòu)再造模型 筆者在大量閱讀中外文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合管理實(shí)踐嘗試，提出企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)模型，當(dāng)然此模型可能只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)再造可選模型之一。該結(jié)構(gòu)模型主要包括四個(gè)組成部分：業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，支持監(jiān)控平臺，總部和信 息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，如圖 21 所示。 1．業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)。根據(jù)邁克爾波特（ Michale E. Porter）的價(jià)值鏈理論，我們可以將企業(yè)的所有活動(dòng)分為直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)和支持性活動(dòng)，也就是波特所說的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結(jié)