【正文】 合各 種“原料”，制造出顧客需要產(chǎn)品的一系列活動(dòng)。 18 世紀(jì) 60 年代開始了一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)革命，這場(chǎng)革命不僅是一場(chǎng)技術(shù)革命，而且是一場(chǎng)社會(huì)關(guān)系的革命。斯密分工理論的問(wèn)世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點(diǎn)，大大促進(jìn)了英國(guó)及其他西方國(guó)家企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時(shí)大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗(yàn)上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。 車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運(yùn)作。一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程往往要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理 ， 整個(gè)過(guò)程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高。如今，由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)與管理模式日臻完善，企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。今天的中國(guó)消費(fèi)者，就像他們?cè)?jīng)羨慕的外國(guó)百姓一樣，有許多的產(chǎn)品可以選擇，每一個(gè)品牌都提供幾十至上上百種不同規(guī)格、不同性能和檔次的產(chǎn)品，以爭(zhēng)取客戶的青睞。競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)都是市場(chǎng)的法則。依靠技術(shù)革新，諸如奧的斯這樣的公司，提高了顧客對(duì)其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，把競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)桿又升高了一級(jí)。 其次，變化的速度在 加快?？赡苁构緩氐资〉脑蚓褪悄切╇y以預(yù)測(cè)和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變幻莫測(cè)的重要原因。美國(guó)公眾議事日程基金會(huì)在1983 年的一份調(diào)查報(bào)告中指出，當(dāng)今員工對(duì)工作有 10 種要求： 和尊重自己的人一起工作。 。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。哈默和錢皮為“顯著改善”制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 25%”。這是整合后流程最普遍的特點(diǎn)，因?yàn)樵S多原本被分割開來(lái)的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個(gè)完整的工作，在新流程中，由專員對(duì)顧客的問(wèn)題和要求一手包辦或由工作 小組的成員來(lái)共同解決。但當(dāng)它們知道日本馬自達(dá)公司的財(cái)會(huì)人員僅有 5人時(shí)，福特公司不得不重新思考這件事。 圖 13 福特汽車公司再造后的財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)流程 資料來(lái)源：資料來(lái)源： 喬例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。 2組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生組織效率的首要因素 ， 有效地開發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是“有效的組織結(jié)構(gòu)”。 2 胡愛本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學(xué)教程》，復(fù)旦大學(xué)出版社， 1996，第 200— 201 頁(yè)。這種利潤(rùn)中心可 以按產(chǎn)品、商標(biāo)或地區(qū)來(lái)分別設(shè)立。根據(jù)組織理論學(xué)家的預(yù)測(cè)，未來(lái)的企業(yè)組織將具有以下特點(diǎn)： (1)組織將在一個(gè)動(dòng)蕩的要求不斷變革和調(diào)整的環(huán)境中進(jìn)行活動(dòng)； (2)組織不得不去適應(yīng)環(huán)境中愈來(lái)愈多樣化的文化價(jià)值觀； (3)未來(lái)的組織將采用權(quán)力均等模式而不是權(quán)力不等模式； (4)協(xié)調(diào)組織內(nèi)各成員活動(dòng)的手段主要是建議和說(shuō)服 ,而不是以權(quán)威人物的權(quán)力為基礎(chǔ)的高壓； (5)知識(shí)的積累和運(yùn)用非常重要 ,智能性的活動(dòng)受到重視； (6)計(jì)算機(jī)化的決策信息系統(tǒng)將對(duì)組織具有愈來(lái)愈大的影響等等。然而這些年來(lái)，正統(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”已逐漸不能適應(yīng)環(huán)境的變化，面對(duì)日趨復(fù)雜多變的信息時(shí)代，壓 縮企業(yè)規(guī)模 ,劃小核算單位，已成為當(dāng)今世界一切組織的普遍追求。與 U 型結(jié)構(gòu)比， M 型結(jié)構(gòu)包含著很重要的分權(quán)思想，但是，這種分權(quán)由于是以集中控制為前提的，因而 M 型結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍是一種命令 —控制型模式。二是經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。無(wú)論縱向還是橫向，信息溝通不充分，不能保證決策質(zhì)量。試圖變革部門是沒有用的，因?yàn)椴块T不負(fù)擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)打破“在科層制管理下每個(gè)員工被局限于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確性如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性和創(chuàng)造性”的局面。同時(shí) , 基于職能的組織結(jié)構(gòu)模型沒有直接的激勵(lì)機(jī)制和組織保障來(lái)促使一線作業(yè)的業(yè)務(wù)人員采取以客戶為中心的思維。因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。至此可以斷定，基于流程的組織的結(jié)構(gòu)是一種多維結(jié)構(gòu)，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導(dǎo)維，職能維是輔助維，職能的存在是因?yàn)榱鞒痰男枰? ? 團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的情況，組建不同的團(tuán)隊(duì)；同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。信息在傳遞過(guò)程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問(wèn)題，筆者認(rèn)為這一問(wèn)題可通過(guò)兩個(gè)方式得到改善：一是由于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及，信息的傳遞在速度上和質(zhì)量上都得到了前所未有的提高；二是通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新組織，使信息的產(chǎn)生和傳遞之間的聯(lián)結(jié)方式更為合理。這就是說(shuō)，在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。 作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織要求時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)下述的組織無(wú)效特征： 。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，它通過(guò)現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來(lái)，構(gòu)成新的機(jī)能，形成新的生產(chǎn)力。 4． 組織格局分權(quán)化。通過(guò)逐步刪除、減少中間層，縮短企業(yè)內(nèi)部上、下級(jí)之間的距離，可以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”的目的。 二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)等情況，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客 觀發(fā)展的需要。 3． M 型結(jié)構(gòu)。這一切奠定了一直延續(xù)至今的命令控制型“金字塔”結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào) 權(quán)力分散，重視中心業(yè)務(wù)部門和完整的預(yù)算和控制體制。這類 BPR 是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠 、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。 再造后的流程如圖 13所示。 1吳曉明：《 BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》， 1999，（ 2） ,第 4647 頁(yè)。同時(shí)顧 客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權(quán)力 (用錢投票影響企業(yè)決策 )越來(lái)越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。錢皮（ James Champy）合著的《再造公司 —— 企業(yè)革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書的出版，一場(chǎng)蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮。事實(shí)上，企業(yè)流程再造理論就是經(jīng)過(guò)對(duì)人性的重新審視而產(chǎn)生的。 3. 制度化管理 思想與分工理論假定：一般人寧愿接受指揮，不愿承擔(dān)責(zé)任，缺乏進(jìn)取心；處于第一線的員工既沒有能力，也缺乏意愿作出決定。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果總是給他們帶來(lái)好消息，但市場(chǎng)份額卻急劇下降。電的發(fā)明，汽車的發(fā)明，電報(bào)、電話、電視的發(fā)明，直至計(jì)算機(jī)的發(fā)明，無(wú)不深刻地改變了整個(gè)社會(huì)形態(tài)。 第二， 競(jìng)爭(zhēng)手段越來(lái)越多。大規(guī)模市場(chǎng)已經(jīng)分解成細(xì)小的市場(chǎng)，有的小到單個(gè)顧客，企業(yè)已經(jīng)從面向市場(chǎng)轉(zhuǎn)向面向顧客。市場(chǎng)的需求飽和了，顧客自然就更挑剔，更有討價(jià)還價(jià)的資本。 以上幾個(gè)問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)根本性的管理革命 ， 使企業(yè)再度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。 總 裁 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 銷售部 顧客 需求 訂單落實(shí) 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 7 在基于分工理論的職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得肢離破碎，每一個(gè)部門所從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來(lái)說(shuō)只是其中的一部分，但對(duì)于這些部門來(lái)說(shuō)卻是其工作的全部。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動(dòng)化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化兩方面。計(jì)劃職能人員負(fù)責(zé)研究、計(jì)劃、調(diào)查、控制以及對(duì)操作者進(jìn)行指導(dǎo)，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行職能。因而斯密提出：為了提高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動(dòng)分工，把制造產(chǎn)品的過(guò)程分解為一連串簡(jiǎn)單的動(dòng)作、一道道簡(jiǎn)單的工序，讓每個(gè)工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。綜合各種定義，筆者認(rèn)為，企業(yè)流程為：完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏 輯相關(guān)的活動(dòng)的有序的集合。對(duì)于企業(yè)流程的定義，不同的學(xué)者有不同的提法，即使是同一學(xué)者，在不同的場(chǎng)合對(duì)其定義亦不完全相同。隨著時(shí)代的變遷、人們思想觀念的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，分工理論日益呈現(xiàn)出不能適應(yīng)客觀環(huán)境變化和社會(huì)發(fā)展需要的局限性，從而引起企業(yè)管理的理論研究者和實(shí)踐者重新審視在分工理論指導(dǎo)下形成的業(yè)務(wù)流程和官僚體制，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造運(yùn)動(dòng)的興起。 T． H．達(dá)文波特() 企業(yè)流程是跨越時(shí)間和地點(diǎn)的有序的工作活動(dòng)，它有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出。手工制造業(yè)開始向機(jī)器大工業(yè)過(guò)渡，社會(huì)的基本生產(chǎn)單位從家庭走向工廠。此后，有許多管理專家和學(xué)者發(fā) 展了這種專業(yè)分工理論，并將其運(yùn)用到企業(yè)具體實(shí)踐中。泰勒所提倡的職能管理思想為 以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了理論依據(jù)。 機(jī)器和工具專門化。同時(shí)，金字塔型組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴(kuò)張。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。如果仍延用一二百年來(lái)的運(yùn)作方式，就顯然不合時(shí)宜了。 第二， 從供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，世界各地的生產(chǎn)者越來(lái)越多，從需求來(lái)說(shuō)，發(fā)達(dá)國(guó)家的人口越來(lái)越少，許多產(chǎn)品的市場(chǎng) 已經(jīng)飽和，所以消費(fèi)者有了更多的選擇，因此他們可以更挑剔。但是，以前的競(jìng)爭(zhēng)十分簡(jiǎn)單，只要一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)以最優(yōu)的價(jià)格獲得了市場(chǎng)，該企業(yè)就能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第三， 競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則頻頻改寫。產(chǎn)品的壽命周期和服務(wù)的壽命周期，隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，大大縮短。 二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化 1. 勞動(dòng)者素質(zhì)的提高。 工作要有趣味。 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為 BPR 理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。 1企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。 1 通過(guò)抽樣統(tǒng)計(jì)表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有 70%達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。通過(guò)壓縮平行的工序 ,裝配線自然消失了，同時(shí)減少了監(jiān)督工作，也精簡(jiǎn)了人員。由于財(cái)會(huì)部門只是一個(gè)部門，而非整體，僅改善財(cái) 會(huì) 部門，無(wú)法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。佩皮帕德，菲利普這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使 許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。而一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)必定是與其技術(shù)和環(huán)境相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 21 以更有效地進(jìn)行 。各事業(yè)部通過(guò)下設(shè)的職能部門來(lái)協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程 ,事業(yè)部在 組織內(nèi)部類似一個(gè)個(gè)獨(dú)立的企業(yè) ,有著自身的任務(wù)和目標(biāo)。這向我們表明，企業(yè)的組織將日益由穩(wěn)定 — 機(jī)械式的組織轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)化、柔性化、分權(quán)化和信息化的自適應(yīng) — 有機(jī)式的系統(tǒng)，由一個(gè)以指揮和控制為基礎(chǔ)的組織變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)的組織。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、委托生產(chǎn)、業(yè)務(wù)外包等已為企業(yè)組織小型化提供了實(shí)現(xiàn)的條件。它在當(dāng)今條件下，向高度分權(quán)體制轉(zhuǎn)化的必要性日漸突出。很多企業(yè)通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營(yíng)銷組織網(wǎng)絡(luò)化。 不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反映。通常情況下，一個(gè)部門只履行一小部分責(zé)任。強(qiáng)調(diào)再造之后，每個(gè)流 程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)員工的工作潛能和責(zé)任心，流程與流程之間強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。因此，苛刻地講，流程的觀點(diǎn)與以職能為主導(dǎo)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是不相容的，必須由流程本身來(lái)直接主導(dǎo)組織的骨架，由業(yè)務(wù)流程來(lái)直接對(duì)客戶負(fù)責(zé)。 二、組織結(jié)構(gòu)再造模型 筆者在大量閱讀中外文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合管理實(shí)踐嘗試，提出企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)模型，當(dāng)然此模型可能只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)再造可選模型之一。以流程為中心的組織能很好地解決基于職能的組織所面臨的困境，然而，職能的知識(shí)和技術(shù)仍是組織能力的重要構(gòu)成部分，所以流程不應(yīng)該、也不可能成為組織的唯一構(gòu)成要素。 ? 團(tuán)隊(duì)工作的基本氛 圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，減少對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。這意味著，在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以利用最新的信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的一次性處理與共享，將串行工作流程改造為并行工作流程，并隨時(shí)動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)對(duì)子作業(yè)成果的有效平行整合，從而解此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 27 決了原有組織管理中固有 的分散與集中的沖突問(wèn)題。另外，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的 競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。在不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，組織成員的活動(dòng)各異 ,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也呈現(xiàn)出不同的特征，我們可以從復(fù)雜化、正式化和集權(quán)化程度出發(fā) ,對(duì)組織結(jié)構(gòu)的特征做出界定，所謂復(fù)雜化是指組織中水平、垂直及空間分化的程度，正式化是指組織中工作被標(biāo)準(zhǔn)化的程度，集權(quán)化則指組織中決策權(quán)集中的程度。與過(guò)去不同，企業(yè)的活動(dòng)將越來(lái)越不受時(shí)間和空間的局限，與其說(shuō)企業(yè)是一個(gè)存在于某一地理位置，由人、廠房、設(shè)備、資金等構(gòu)成的實(shí)體，不如說(shuō)它是一個(gè)由各種要素和機(jī)能組