【正文】 “一線人員”有了充分的自主權(quán) ,權(quán)力從上層向下層移動(dòng)。即將多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各工序之間隨時(shí)可以交流，從而能大幅度提高流程效率，縮短運(yùn)行周轉(zhuǎn)時(shí)間。在改造后的流程內(nèi)，將會(huì)逐漸過渡到根據(jù)員工業(yè)績(jī)與流程小組業(yè)績(jī)按一定比例共同考核，然后完完全全過渡到只通過流程小組業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行考核。 福特公司 原有采購(gòu) 流 程 可以稱得上是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，如圖 12所示。如果把 “ 收到發(fā)票以后就付款 ” 改為驗(yàn)收貨物以后就付款，則流程就會(huì)發(fā)生戲劇性的變化。 四、企業(yè)流程再造的類型 哈默教授首先提出業(yè)務(wù)流程再造的概念，但他在業(yè)務(wù)流程再造的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。 寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi) BPR 的一種體現(xiàn)。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。這樣，使 GM 與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。企業(yè)流程改變后，其組織 結(jié)構(gòu)也必然隨之重組，以適應(yīng)流程的需要。斯隆隨之重建通用汽車公司。 H 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (Holding pany)是一種控股公司型組織結(jié)構(gòu)。據(jù)錢德勒分析 ,這種結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要缺陷是，高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ,無法做好長(zhǎng)期性的資源配置工作。 在這三種基本形式的基礎(chǔ)上還有各種演變及混合的組織結(jié)構(gòu)形式，如矩陣結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制、多維結(jié)構(gòu)等。生產(chǎn)模式的變化必將帶來組織結(jié)構(gòu)的變革。 1． 組織結(jié)構(gòu)扁平化。半個(gè)多世紀(jì)以來統(tǒng)治企業(yè)的管理幅度原則，正在被新的信息溝通幅度原則所取代，管理者的信息溝通幅度成十倍、成百倍地超過管理幅度 ，垂直的科層組織中的大量中間層已經(jīng)變得多余，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與下層之間可以直接溝通 ,中間層已無必要。特別是企業(yè)用工制度的改革為建立小型化組織提供了人事保證。另一種是長(zhǎng)期性的，其團(tuán)隊(duì)框架是相對(duì)穩(wěn)定的，如以項(xiàng)目小組取代職能部門，項(xiàng)目小組由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理(或產(chǎn)品經(jīng)理 )、一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理、一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)工藝工程師和若干位不同工種的工人組成，根據(jù)需要還可以吸收一些專家加入，項(xiàng)目經(jīng)理 (或產(chǎn)品經(jīng)理 )對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，這樣便于團(tuán)結(jié)合作 ,發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，縮短產(chǎn)品研制與生產(chǎn)出貨時(shí)間，迅速對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，發(fā)揮每個(gè)人的積極性，消除人浮于事現(xiàn)象等。與此相聯(lián)系，企業(yè)管理的權(quán)力也是高度集中的，處在組織基層的部門和個(gè)人極少有行使管理權(quán)限的機(jī)會(huì)。與過去不同，企業(yè)的活動(dòng)將越來越不受時(shí)間和空間的局限，與其說企業(yè)是一個(gè)存在于某一地理位置，由人、廠房、設(shè)備、資金等構(gòu)成的實(shí)體，不如說它是一個(gè)由各種要素和機(jī)能組成的系統(tǒng)。過去高聳型的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是直線構(gòu)架、垂直領(lǐng)導(dǎo)、單線聯(lián)系，很多機(jī)構(gòu)之間老死不相往來。在不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，組織成員的活動(dòng)各異 ,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也呈現(xiàn)出不同的特征，我們可以從復(fù)雜化、正式化和集權(quán)化程度出發(fā) ,對(duì)組織結(jié)構(gòu)的特征做出界定，所謂復(fù)雜化是指組織中水平、垂直及空間分化的程度，正式化是指組織中工作被標(biāo)準(zhǔn)化的程度，集權(quán)化則指組織中決策權(quán)集中的程度。 。另外，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的 競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。所以，只有變革總的流程，惟客戶需求是瞻，從最終成果出發(fā)，才能擁有進(jìn)行真正徹底變革所需要的靈活性。這意味著，在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以利用最新的信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)信息的一次性處理與共享，將串行工作流程改造為并行工作流程，并隨時(shí)動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)對(duì)子作業(yè)成果的有效平行整合，從而解此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 27 決了原有組織管理中固有 的分散與集中的沖突問題。絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為本的流程化有機(jī)的組織，在這種組織架構(gòu)中充分發(fā)揮每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性和潛能。 ? 團(tuán)隊(duì)工作的基本氛 圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，減少對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。 此流程再造組織結(jié)構(gòu)模型的實(shí)質(zhì)就是要建立基于流程的組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的組織能很好地解決基于職能的組織所面臨的困境，然而，職能的知識(shí)和技術(shù)仍是組織能力的重要構(gòu)成部分，所以流程不應(yīng)該、也不可能成為組織的唯一構(gòu)成要素。 1．業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)。 二、組織結(jié)構(gòu)再造模型 筆者在大量閱讀中外文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合管理實(shí)踐嘗試，提出企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)模型，當(dāng)然此模型可能只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)再造可選模型之一。組織扁平化的實(shí)現(xiàn)是由于：一個(gè)業(yè)務(wù)流程由傳統(tǒng)的職能劃分回歸到流程的系統(tǒng)整合，加上有此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 29 了信息技術(shù)的應(yīng)用，因此管理層大大縮減，溝通變得水平和 開放，組織變得橫向化和扁平化。因此，苛刻地講，流程的觀點(diǎn)與以職能為主導(dǎo)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是不相容的，必須由流程本身來直接主導(dǎo)組織的骨架，由業(yè)務(wù)流程來直接對(duì)客戶負(fù)責(zé)。 ? 團(tuán)隊(duì)成員要求一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 28 證順利進(jìn)行工作的協(xié)調(diào)。強(qiáng)調(diào)再造之后，每個(gè)流 程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)員工的工作潛能和責(zé)任心，流程與流程之間強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。 四、 建立高效、共享的信息系統(tǒng)。通常情況下，一個(gè)部門只履行一小部分責(zé)任。而且，這里所指的“顧客”既指企業(yè)外此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 26 部的，如消費(fèi)者，又是指企業(yè)內(nèi)部的，如上下流程之間。 不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反映。只有這樣，才能使自己的企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營(yíng)銷組織網(wǎng)絡(luò)化。當(dāng)今以電腦和遠(yuǎn)程通訊的應(yīng)用武裝起來的信息網(wǎng)，正逐漸超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍；已經(jīng)啟動(dòng)實(shí)施的“信息高速公路”，更使超國(guó)界的“全球化網(wǎng) 絡(luò)”的形成成為可能。它在當(dāng)今條件下，向高度分權(quán)體制轉(zhuǎn)化的必要性日漸突出。組織的柔性化可借助于“工作團(tuán)隊(duì)”或“項(xiàng)目小組”的設(shè)立來實(shí)現(xiàn)。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、委托生產(chǎn)、業(yè)務(wù)外包等已為企業(yè)組織小型化提供了實(shí)現(xiàn)的條件。而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)的扁平化提供了重要的功能支持。這向我們表明，企業(yè)的組織將日益由穩(wěn)定 — 機(jī)械式的組織轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)化、柔性化、分權(quán)化和信息化的自適應(yīng) — 有機(jī)式的系統(tǒng)，由一個(gè)以指揮和控制為基礎(chǔ)的組織變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)的組織。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 22 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與大批量生產(chǎn)模式相適應(yīng)的一種組織結(jié)構(gòu)，已與迅速發(fā)展的信息技術(shù)和日益細(xì)分及快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng)。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程 ,事業(yè)部在 組織內(nèi)部類似一個(gè)個(gè)獨(dú)立的企業(yè) ,有著自身的任務(wù)和目標(biāo)。我們通常提到的直線職能制，即 U 型結(jié)構(gòu)的一種典型的具體結(jié)構(gòu)形式。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 21 以更有效地進(jìn)行 。皮埃爾而一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)必定是與其技術(shù)和環(huán)境相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)。配件供應(yīng)商通過 GM 的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給 GM 公司。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使 許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。例如物資管理由分層管理改為集中此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 19 管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù) 。佩皮帕德，菲利普羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 1997，第 4頁(yè)。由于財(cái)會(huì)部門只是一個(gè)部門，而非整體，僅改善財(cái) 會(huì) 部門，無法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。 ? 對(duì)工作人員的考核將發(fā)生變化。通過壓縮平行的工序 ,裝配線自然消失了，同時(shí)減少了監(jiān)督工作，也精簡(jiǎn)了人員。通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，建立一個(gè)扁平化的、富有彈性的新型組織。 1 通過抽樣統(tǒng)計(jì)表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有 70%達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。試問，有誰(shuí)規(guī)定非審核顧客信用不可？事實(shí)上，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要 多。 1企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。達(dá)文波特等人合寫的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》（ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為 BPR 理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。 對(duì)所發(fā)生的情況感到十分了解。 工作要有趣味。 ：人們生來就懶惰、好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作、侵占企業(yè)利益。 二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化 1. 勞動(dòng)者素質(zhì)的提高。各公司必須注意這方面的變化。產(chǎn)品的壽命周期和服務(wù)的壽命周期，隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，大大縮短。 3．變化。 第三， 競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則頻頻改寫。 以往的企業(yè)往往局限于一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)里，現(xiàn)在，事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)是企業(yè)的主要形式，企業(yè)更像是一個(gè)財(cái)團(tuán)，跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)是必要的經(jīng)營(yíng)方式。但是，以前的競(jìng)爭(zhēng)十分簡(jiǎn)單，只要一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)以最優(yōu)的價(jià)格獲得了市場(chǎng)，該企業(yè)就能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在的消費(fèi)者早已不滿足于“貨比三家”，而可以足不出戶就在自己的計(jì)算機(jī)上“貨比十家”，甚至“貨比百家、千家”。 第二， 從供應(yīng)方來說，世界各地的生產(chǎn)者越來越多，從需求來說，發(fā)達(dá)國(guó)家的人口越來越少，許多產(chǎn)品的市場(chǎng) 已經(jīng)飽和，所以消費(fèi)者有了更多的選擇，因此他們可以更挑剔。 第一， 顧客在與廠商的關(guān)系中之所以能取得優(yōu)勢(shì)，其中一個(gè)重要原因是消費(fèi)品缺乏的情況不復(fù)存在了。如果仍延用一二百年來的運(yùn)作方式，就顯然不合時(shí)宜了。 此外，在執(zhí)行任務(wù)時(shí) ， 各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā) ， 這就不可避免地存在本位主義和相互推 諉 現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié) ， 也造成了經(jīng)營(yíng)過程運(yùn)作成本高。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。圖 11所示的是制造企業(yè)中顧客訂單落實(shí)流程所跨越的職能部門情況。同時(shí)，金字塔型組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴(kuò)張。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。 機(jī)器和工具專門化。 由于分工理論的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟，其在企業(yè)生產(chǎn)和管理實(shí)踐上產(chǎn)生了巨大的變革。泰勒所提倡的職能管理思想為 以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了理論依據(jù)。該書是企業(yè)管理學(xué)最早的代表性著作，泰勒也因此被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。此后，有許多管理專家和學(xué)者發(fā) 展了這種專業(yè)分工理論，并將其運(yùn)用到企業(yè)具體實(shí)踐中?！?1他以制造扣針為例，具體說明了勞動(dòng)分工的優(yōu)點(diǎn)。手工制造業(yè)開始向機(jī)器大工業(yè)過渡，社會(huì)的基本生產(chǎn)單位從家庭走向工廠。 ) 企業(yè)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)、決策、信息流和物流的集合。 T． H．達(dá)文波特() 企業(yè)流程是跨越時(shí)間和地點(diǎn)的有序的工作活動(dòng)，它有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出。因此，流程實(shí)質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事情發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進(jìn)行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事情發(fā)展的時(shí)間變化順序，也可以 是事情變化的空間過程。隨著時(shí)代的變遷、人們思想觀念的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，分工理論日益呈現(xiàn)出不能適應(yīng)客觀環(huán)境變化和社會(huì)發(fā)展需要的局限性，從而引起企業(yè)管理的理論研究者和實(shí)踐者重新審視在分工理論指導(dǎo)下形成的業(yè)務(wù)流程和官僚體制，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造運(yùn)動(dòng)的興起。這種過程有一個(gè)顯著的特征，就是按照一定的邏輯順序，由一個(gè)階段向另一個(gè)階段變換，這種變換過程實(shí)際上就是一種流程。對(duì)于企業(yè)流程的定義，不同的學(xué)者有不同的提法，即使是同一學(xué)者，在不同的場(chǎng)合對(duì)其定義亦不完全相同。 T． H．達(dá)文波特與 .肖特 ( amp。綜合各種定義，筆者認(rèn)為，企業(yè)流程為：完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏 輯相關(guān)的活動(dòng)的有序的集合。斯密（ Adam Smith） 。因而斯密提出：為了提高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動(dòng)分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡(jiǎn)單的動(dòng)作、一道道簡(jiǎn)單的工序，讓每個(gè)工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。法約爾 (Henri Fayol)、亨利計(jì)劃職能人員負(fù)責(zé)研究、計(jì)劃、調(diào)查、控制以及對(duì)操作者進(jìn)行指導(dǎo)，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行職能。法約爾對(duì)分工理論的貢獻(xiàn)在于： 將企業(yè)的全部活動(dòng)分為技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)六類。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動(dòng)化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化兩方面。根據(jù)福特公司生產(chǎn) T型車的經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)行福特制以后，汽車的裝配時(shí)間減少到原來所需時(shí)間的十分之一。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。但是隨著時(shí)代的變遷和人們思想認(rèn)識(shí)的變化，尤其是進(jìn)入 20世紀(jì) 80年代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存與發(fā)展的弊端。 總 裁 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 銷售部 顧客 需求 訂單落實(shí) 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 7 在基于分工理論的職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得肢離破碎，每一個(gè)部門所從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來說只是其中的一部分，但對(duì)于這些部門來說卻是其工作的全部。 各部門按專業(yè)職能劃分 ,每個(gè)部門尤如 “鐵路警察 ， 各管 一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作 ,并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn) 。 以上幾個(gè)問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)