【正文】 驗(yàn)研究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于 1911 年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書。斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點(diǎn)，大大促進(jìn)了英國及其他西方國家企業(yè)的成長與發(fā)展。 斯密指出：“勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。 18 世紀(jì) 60 年代開始了一場產(chǎn)業(yè)革命，這場革命不僅是一場技術(shù)革命，而且是一場社會(huì)關(guān)系的革命。 R． B．克普萊與 克 ( amp。 哈默 企業(yè)流程是指企業(yè)集合各 種“原料”，制造出顧客需要產(chǎn)品的一系列活動(dòng)。從流程這一概念的兩種解釋可以看出，流程是由一系列的活動(dòng)或事件組成，前者是一種漸變的連續(xù)性流程，后者是一種突變的斷續(xù)型流程。斯密 200 多年前提出的分工理論一直主宰著企業(yè)管理的理論和實(shí)踐。 那么什么是流程呢？“流程”在英國朗文（ LONGMAN）出版公司出版的《朗文當(dāng)代英語詞典》中解釋為：⑴一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng) 或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果。 表 11 企業(yè)流程各種不同定義一覽表 作 者 定 義 邁克爾 ) 企業(yè)流程是產(chǎn)生特定企業(yè)輸出的一系列邏輯關(guān)系相關(guān)的活動(dòng)。 二、 分工理論的產(chǎn)生與發(fā)展 當(dāng)代絕大部分企業(yè)的流程都是基于分工理論，分工理論是當(dāng)代企業(yè)流程設(shè)計(jì)的一大理論基石。斯密 1746 年畢業(yè)于牛津大學(xué)，當(dāng)時(shí)正是英國產(chǎn)業(yè)革命前期。 2．分工理論的發(fā)展 1 （英）亞當(dāng)福特 (Henry Ford)和艾福利德采用職能式組織代替軍隊(duì)式組織，實(shí)行職能工長制。 將管理分解為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。 生產(chǎn)自動(dòng)化是此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 5 廢棄由技工單獨(dú)負(fù)責(zé)組裝全車的作法，將生產(chǎn)過程分解為不同的作業(yè)，讓每個(gè)員工只負(fù)責(zé)其中的一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)作業(yè)，然后利用高速傳送的運(yùn)輸系統(tǒng)，把全部作業(yè)組成流水作業(yè)線，全部作業(yè)同時(shí)進(jìn)行，連續(xù)不停地運(yùn)作。 以福特所創(chuàng)造的“福特制”為開端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機(jī)械化、自動(dòng)化的基礎(chǔ)上采用了勞動(dòng)分工的方法。他創(chuàng)造出層層上報(bào)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，用以管理日益龐大的企業(yè)內(nèi)部官僚體系。 企業(yè)是通過流程來運(yùn)作的，企業(yè)流程是企業(yè)活動(dòng)的集合。因此各部門往往是“只管自己門前雪，不 管他人瓦上霜”。 “顧客就是上帝 只是營銷人員的信條 ， 企業(yè)的其 他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 8 第二節(jié) 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的必然性 傳統(tǒng)的分工理論曾為企業(yè)生產(chǎn)效率的提高和社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。顧客就是上帝的說法由來已久，但顧客真正成為上帝卻是最近二十年的事，這是因?yàn)樯唐返呢S富性使賣方市場變?yōu)橘I方市場，形成所謂的顧客主權(quán)?；叵胍幌轮袊母镩_放以來市場的巨大變化，也經(jīng)歷了同樣的過程，而且速度更為驚人，變革之初，中國剛從文革的磨難中走出來，面對(duì)剛剛進(jìn)入中國市場的日本家電產(chǎn)品，根本顧不上 選擇，只求擁有。 第四， 信息也是改變買賣雙方關(guān)系的一個(gè)助推器。 總之， 20 世紀(jì) 50 年代到 70 年代那種不斷擴(kuò)大的大規(guī)模市場已經(jīng)不再有了，當(dāng)今此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10 的顧客，不管他是個(gè)體消費(fèi)者還是工業(yè)用戶都知道他們需要什么，應(yīng)該為此付出多少以及如何使交易條款更符合他們的要求。隨著貿(mào)易保護(hù)壁壘的消失，日本、美國、德國、法國、韓國等國家的商品相互進(jìn)入各自市場，從國內(nèi)競爭變?yōu)閲H競爭，世界上任何一個(gè)企業(yè)所能提供的最好的價(jià)格、最好的質(zhì)量和服務(wù)，會(huì)迅速成為各個(gè)企業(yè)所效仿和遵循的標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的競爭手段主要集中于產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格和質(zhì)量兩方面，現(xiàn)在競爭的焦點(diǎn)往往出乎預(yù)料，產(chǎn)品款式、廣告、售后服務(wù)、信貸支持甚至品牌的文化象征意義都成為吸引消費(fèi)者的手段?，F(xiàn)在，任何公司都必須警惕那些新崛起的公司。 首先，變化的內(nèi)容豐富多彩。格魯夫（ Andrew Grove）在《十倍速時(shí)代》一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境充滿了十倍速變化的威力。他們又做了很多調(diào)查，發(fā)現(xiàn)顧客的確喜歡他們的產(chǎn)品，但市場份額仍然在下降。從企業(yè)內(nèi)部 生產(chǎn)的專業(yè)化分工到業(yè)務(wù)流程的嚴(yán)格控制，曾是美國企業(yè)大規(guī)模發(fā)展的“核心技術(shù)”。根據(jù)這樣一些假設(shè)，企業(yè)常常采取集權(quán)和職能化的官僚主義運(yùn)行機(jī)制，決定由高一級(jí)管理層做出，然后層層下達(dá)，處于生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工沒有責(zé)任也沒有權(quán)力做出決策，員工自主管理的愿望受到壓抑，從而極大地阻礙了員工的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 有獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)。根據(jù)再造理論，一方面，可對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行水平式的壓縮，即將所有的責(zé)任和不同的步驟整合起來，全都交由員工個(gè)人或員工小組來承擔(dān)，從而明確職責(zé)，并提高員工工作的興趣；另一方面，也可對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行垂直式的壓縮，即減少管理層次，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，允許第一線員工自行做出決策，從而讓員工享用更大的自主權(quán)。美國哈佛大學(xué)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》于 1990 年第 7/8 期刊出一篇題 為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開始》（ Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授的邁克“流程再造”（ Business Process Reengineering 簡稱 BPR）一詞迅速成為美國企業(yè)界的流行語。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須自問一些最根本性的問題。只在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對(duì)根除企業(yè)的頑疾無濟(jì)于事。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時(shí)帶來了一系列弊端。 ? 在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。 ? 信息和知識(shí)共享。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 17 三、福特汽車公司采購流程再造 在八十年代初 ，福特汽車公司為降低間接成本和管理成本，首先從財(cái)務(wù)部門著手改革。于是，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部便受到三種有關(guān)貨物的文件：訂單、驗(yàn)收單和發(fā)票。在 采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時(shí)，把采購信息輸此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 18 入到計(jì)算機(jī)中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物運(yùn)抵倉庫后，驗(yàn)收員便查詢數(shù)據(jù)庫中有無相一致的訂單，若有，則驗(yàn)收入庫，并把入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)在接收到貨物驗(yàn)收信息后便會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)自動(dòng)簽發(fā)支票給供應(yīng)商。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的 BPR。在 1990 年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。 本文 研究的重點(diǎn)為第二種流程再造類型，即功能間的企業(yè)流程再造。 第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢 自 19 世紀(jì)后半葉，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了兩次重大轉(zhuǎn)變。今天 ,以信息知識(shí)革命為先導(dǎo)的人類社會(huì)的又一次大變革正在形成和推進(jìn)。 H 型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中 ,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性 ,是許多企業(yè)集團(tuán)采用的一種核心的組織結(jié)構(gòu)。 M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (Multidivisional structure)是一種多分支單位、分權(quán)式的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)或稱事業(yè)部制。這種結(jié)構(gòu)是一種建立在泰勒的勞動(dòng)分工原則上的組織結(jié)構(gòu) ,各職能部門的大部分權(quán)力由職能部門負(fù)責(zé)人控制，涉及到幾個(gè)部門的活動(dòng)由 更高一級(jí)的負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào) ,是一種縱向管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、集中控制的模式。不變革的組織是沒有生命力的，因此它必然要消亡，但盲目地變革同樣會(huì)使組織消亡，甚至更快。在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，管理幅度與管理層次成反比：當(dāng)管理幅度較小，管理層次較多時(shí)，企業(yè)組織趨向高聳式結(jié)構(gòu) (Tall structure)。 2． 組織規(guī)模小型化。 3． 組織性質(zhì)柔性化。集權(quán)與分權(quán)對(duì)組織的影響不是絕對(duì)的，而是要根據(jù)企業(yè)情況此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 24 或同一企業(yè)在不同時(shí)期，對(duì)權(quán)力集散程度作相應(yīng)調(diào)整。由于微機(jī)被日趨普遍地用于企業(yè)的各個(gè)崗位，基層工作人員也開始有條件直接處理信息， 通過電腦終端 ,各種初始信息可以直接快速而真實(shí)地傳遞出來，而無需全部通過上級(jí)集中處理后再加以傳播。而這種運(yùn)作從管理哲學(xué)的意義上講，就是要求當(dāng)今的企業(yè)必須具有一種開放的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 25 化。由于組織層級(jí)匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過重。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的，缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。 二、 圍繞最終成果而非工序。在進(jìn)行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的一個(gè)成功 經(jīng)驗(yàn)就是讓那些利用某些工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程），而傳統(tǒng)企業(yè)中流程被拖延的現(xiàn)象在很大程度上就是由于利用某些工序（或流程）結(jié)果的人并不負(fù)責(zé)這些工序。在進(jìn)行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，可以作業(yè)過程而非職能部門為中心；將控制機(jī)制下放在作業(yè)過程中，而非依靠控制最終產(chǎn)品的質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)控制，這些都是創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，以集成化管理來全面優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程，而非單獨(dú)地或片面地改進(jìn)某些局部流程的 管理革新的必然結(jié)果。權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過程中，就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與所 處流程的成功作為一個(gè)整體考慮。 第三節(jié) 企業(yè)流程再造的組織架構(gòu)模型 一、基于流程的組織結(jié)構(gòu) 在傳統(tǒng)的組織模型中，流程被專業(yè)化地做了分工，企業(yè)的基本構(gòu)件是職能部門，這里筆者將這種組織結(jié)構(gòu)稱為“基于職能的組織結(jié)構(gòu)”。作為組織的中心，業(yè)務(wù)流程分為核心業(yè)務(wù)流程和非核心業(yè)務(wù)流程。 把組織設(shè)計(jì)成以流程為中心的一個(gè)主要目的是要解決流程責(zé)任問題。波特（ Michale E. Porter）的價(jià)值鏈理論，我們可以將企業(yè)的所有活動(dòng)分為直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)和支持性活動(dòng)，也就是波特所說的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。由于業(yè)務(wù)流程不再被割裂，而是作為一個(gè)整體來直接面向客戶，業(yè)務(wù)流程中的團(tuán)隊(duì)和成員有了更大的自我管理權(quán)限，不再對(duì)職能部門的高層管理者負(fù)責(zé)，而是對(duì)流程負(fù)責(zé)。流程體系及基本單元組成的組織系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的職能式體系。傳統(tǒng)的職能式組織導(dǎo)致整個(gè)組織首先考慮的不是整個(gè)流程是否得到優(yōu)化，卻更關(guān)心的是如何組織好各項(xiàng)活動(dòng)，而如何滿足顧客的需求被下降成為第二位。 經(jīng)流程再造后的工作團(tuán)隊(duì)具有如下特征： ? 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是要積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意權(quán)力充分下放，降低決策層級(jí)，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每個(gè)員工在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的效果。在傳統(tǒng)企業(yè)里，這位銷售員能做的就是把樣品的規(guī)格數(shù)據(jù)交給產(chǎn)品開發(fā)部門，然后所能做的就只能是等待，既不能對(duì)開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對(duì)開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對(duì)這 件事最清楚、最關(guān)心的人，事情的結(jié)果決定他的銷售業(yè)績。在傳統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)里，流程被分割成獨(dú)立的任務(wù)，按照工序分配給不同的部門完成，在這樣的企業(yè)里，流程是隱含的，而呈現(xiàn)在企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的是一道道明顯的工序，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，多年來形成的圍繞工序思考問題的方式方法和各部門為維護(hù)本部門利益而進(jìn)行的阻撓很容易使再造被迫陷入圍繞工序進(jìn)行再造組織設(shè)計(jì)的陷阱里。筆者認(rèn)為企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則 一、 以顧客為中心的原則。另一種導(dǎo)致低質(zhì)量的決策的原因是信息可能沒有傳達(dá)給適當(dāng)?shù)娜?。企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，促進(jìn)了信息的流通，使得每個(gè)人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領(lǐng)域。企業(yè)集團(tuán)這種新的利益共同體的形成和發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。并且，在當(dāng)今市場變化迅速而復(fù)雜、競爭異常激烈的環(huán)境下，為提高企業(yè)競爭力及效率，采用比 M 型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度更高的組織模式也是必要的。各層次間的集權(quán)與分權(quán)程度，應(yīng)服從于 提高企業(yè)的整體競爭能力。然而在今天的新環(huán)境下，它 卻成了一種組織僵化與遲鈍、一種組織難以應(yīng)變于環(huán)境的弊病。長期以來，許多西方企業(yè)就是借助 M 型結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了“大而全”和豐厚利潤的。高聳式結(jié)構(gòu)雖然具有管理嚴(yán)密、分工細(xì)致、明確的優(yōu)點(diǎn)，但是隨著管理層次的提高， 信息溝通日益復(fù)雜，花在管理層間協(xié)調(diào)的精力與費(fèi)用劇增，下層人員的積極性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重影響，尤其在科技高速發(fā)展，時(shí)間作用日益明顯，產(chǎn)品更新速度不斷加快的今天，高聳式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)日益明顯。組織結(jié)構(gòu)變革涉及到集分權(quán)程度、管理跨度、協(xié)作方式、報(bào)酬制度、工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)鑒定制度和控制指揮系統(tǒng)等的變革，其中最主要的是集權(quán)和分權(quán)的問題，它是其它各個(gè)方面變革的基礎(chǔ)。這種模式的主要弊端在于： 道較長，信息傳遞速度慢且容易失真，而且信息要一層一層反映上去，再一層一層布置下來，無法對(duì)客戶的需求作出及時(shí)的、準(zhǔn)確的反映，降低了企業(yè)的競爭力； 較多和部門設(shè)置重復(fù)，造成機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多，使得管理機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，出了問題，互相推諉、扯皮，造成管理效率低下、 管理費(fèi)用多的局面； 大大束縛了員工的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，不利于形成學(xué)習(xí)型組織。在 M 型結(jié)構(gòu)中 ,分支機(jī)構(gòu) (事業(yè)部 )通常是擁有較多自主權(quán)的利潤中心。 U型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (Unit