【正文】 該結(jié)構(gòu)模型主要包括四個(gè)組成部分：業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，支持監(jiān)控平臺(tái)，總部和信 息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，如圖 21 所示。傳統(tǒng)的寶塔式的、基于職能式的組織結(jié)構(gòu)模型存在著問題，也就是說(shuō)企業(yè)要面向客戶、動(dòng)態(tài)開放，就要拋棄職能概念。企業(yè)應(yīng)從業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，從根本上來(lái)重新組織企業(yè)活動(dòng)，并最終圍繞流程，重新設(shè)計(jì)其組織的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新型的以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)，即“基于流程的組織結(jié)構(gòu)”。 ? 團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)影響。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。建立全面、高效、集約化管理且可共享的信息系統(tǒng)，是使作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，并以此促進(jìn)整個(gè)企業(yè)分散的資源分布有機(jī)聯(lián)結(jié)的重要保證，是信息技術(shù)為企業(yè)運(yùn)作提供的全新服務(wù)。如果把重點(diǎn)放在部門上，變革就會(huì)失去廣闊的視野。每個(gè)員工的工作績(jī)效由他的“顧客”做出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 組織設(shè)計(jì)是組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動(dòng)， 而對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化。這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也很有必要打破與外部環(huán)境的種種阻隔，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源。在傳統(tǒng)的 M型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的信息處理是集中式的，基層工作人員創(chuàng)造或經(jīng)手信息，但不負(fù)責(zé)處理或傳播信息。工作團(tuán)隊(duì)分為兩種，一種是臨時(shí)性的，即平時(shí)專業(yè)人員各自在自己的領(lǐng)域內(nèi)工作，但當(dāng)一個(gè)大項(xiàng)目所需的知識(shí)超過了任何個(gè)人的能力時(shí)，不同領(lǐng)域的專家集中起來(lái)解決這一問題。世界上許多知名大企業(yè)也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路，甚至連銷售也采取一次性買斷的做法，千方百計(jì)地降低企業(yè)運(yùn)行成本。信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)中層職能部門管理人員上通下達(dá)的功能，在很大程度上可以被現(xiàn)代技術(shù)所提供的大容量通訊技術(shù)所替代。 綜觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，變革的主要趨勢(shì)可概括為：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織規(guī)模小型化、組 織性質(zhì)柔性化、組織格局分權(quán)化、組織形式網(wǎng)絡(luò)化這五個(gè)方面。企業(yè)的生產(chǎn)模式正在由大批量生產(chǎn)模式向采用先進(jìn)制造技術(shù)以實(shí)現(xiàn)顧客化產(chǎn)品 (TQCSE 產(chǎn)品 )的靈捷制造等模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)高層經(jīng)理人員可以擺脫日常經(jīng)營(yíng)事務(wù) ,集中致力于長(zhǎng)期性經(jīng)營(yíng)決策。 U 型結(jié)構(gòu)是目前運(yùn)用得較廣泛的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。概括起來(lái) ,目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有以下三種基本形式 :1 1． H 型結(jié)構(gòu)。杜邦（ Per Dupont）改組了他的家庭公司，幾年后，艾爾弗雷德所以，組織結(jié)構(gòu)特征是組織的重要特征，是組織管理模式和業(yè)務(wù)流程的最直接的反應(yīng)。 GM 的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過 EDI 自動(dòng)向供應(yīng)商付款。 又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 1997，第 5 頁(yè)。 通過分析流程，發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部員工的大部分時(shí)間都用于核實(shí) 三 者是否一致。因此，福特公司決定必須改造整個(gè)采購(gòu)流程。過去對(duì)員工的考核基本上根據(jù)其個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。 ? 打 破 了 連 續(xù) 性 (Continuous) 的 作 業(yè) 方 式 , 代 之 而 來(lái) 的 是 同 步 工 程(concurrentengineering)。 1 王云，《業(yè)務(wù)流程重組 — 企業(yè)獲得突破性成長(zhǎng)的有效途徑》， //:此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 16 二、再造后企業(yè)流程的特點(diǎn) 再造后的企業(yè)流程總的來(lái)說(shuō)具有如下特點(diǎn)： 1 ? 組織扁平化，決策權(quán)下移和外移。 第四， 企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實(shí)施再造。 第一， 企業(yè)再造需要從根本上（ Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即 1 Michale Hammer amp。由此揭開了流程再造的序幕。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施 BPR， 譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過程；采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò) ,能夠加快信息傳遞 ， 實(shí)現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?， 將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?， 使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)， 可以使原來(lái)只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 14 一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。員工所提出的上述要求正是當(dāng)今企業(yè)所需求的。 工作出色能受到表?yè)P(yáng)。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)為了防范員工的瀆職，在業(yè)務(wù)流程此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 13 中設(shè)置了許多審核與監(jiān)督的環(huán)節(jié)。能否提高員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從來(lái)都是決定企業(yè)管理思想、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式及業(yè)務(wù)流程的重要因素。企業(yè)的高級(jí)管理者往往認(rèn)為他們的公司已經(jīng)裝備了對(duì)變化敏感的觀測(cè)系統(tǒng)或報(bào)警器，因而可以預(yù)測(cè)各方面的變化，事實(shí)上并非如此。管理學(xué)家湯姆顧客在變化，競(jìng)爭(zhēng)在變化，而變化本身的性質(zhì)也在變化，變化無(wú)處不在，變化持續(xù)不斷、永無(wú)休止。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步確立起來(lái)并被市場(chǎng)參與者認(rèn)同的，但是現(xiàn)代市場(chǎng)中層出不窮的新技術(shù)和隨之而來(lái)的新興競(jìng)爭(zhēng)手段已經(jīng)使許多舊規(guī)則失去作用，特別是那種掌握著嶄新技術(shù)的企業(yè)，一旦進(jìn)入市場(chǎng)就帶來(lái)了全新的競(jìng)爭(zhēng)法則。任何一個(gè)有良好前景的行業(yè)，只要一出現(xiàn)，就會(huì)有許多企業(yè)進(jìn)入，資本不再是瓶頸，每天有超過 2 萬(wàn)億美元的游資在尋找投資機(jī)會(huì)?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅是要 靠質(zhì)量、靠產(chǎn)品的品種、靠交貨速度和銷售前后的服務(wù)。新的通訊技術(shù)使顧客坐在家里便可以了解許多商業(yè)信息。 第三， 向后一體化的威脅同樣也推動(dòng)了市場(chǎng)決定性力量從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。 20 世紀(jì)的 30 年代到 70 年代，美國(guó)的消費(fèi)品一直供不應(yīng)求，在二次世界大戰(zhàn)之后的 30 年里，旺盛的需求更是給廠商創(chuàng)造了極大的發(fā)展機(jī)會(huì)，以至有人說(shuō)，就算是“夢(mèng)之田”，只要你造得出，就會(huì)有人買。因此，需要從一個(gè)嶄新的角度來(lái)重新審視并變革基于傳統(tǒng)分工理論的企業(yè)運(yùn)作方式。 ? 員工技能單一 ， 適應(yīng)性差。例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序 ,結(jié)果客戶怨聲載道 ,客戶數(shù)量不斷下降。在這類企業(yè)中，一些顧客的訂單落實(shí)業(yè)務(wù)流程被銷售部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部三大職能部門的若干個(gè)單位分割為一個(gè)個(gè)片段 ，各部門之間存在著頻繁的協(xié)調(diào)與溝通。斯隆的這套管理分工方法逐漸發(fā)展成在現(xiàn)代大企業(yè)中所常見的分工極細(xì)、以職能階層為基礎(chǔ)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制，并成為了各個(gè)國(guó)家、各個(gè)行業(yè)及各個(gè)企業(yè)的通行模式。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，即實(shí)施工人操作的標(biāo)準(zhǔn)化。二十世紀(jì)初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利 法約爾是經(jīng)營(yíng)管理理論的創(chuàng)始人，他和泰勒、韋伯一起創(chuàng)立和倡導(dǎo)了古典管理論。泰勒一生大部分時(shí)間所關(guān)心的主要事情，就是提高生產(chǎn)效率。其中代表人物有弗雷德里克在分 工以前，每個(gè)工人連 20 枚針也制造不出來(lái)。工廠制度的出現(xiàn)，導(dǎo)致了生產(chǎn)組織和社會(huì)關(guān)系的巨變，管理 的必要性逐漸明顯。 資料來(lái)源： 芮明杰，錢平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社， 1997，第 84 頁(yè)。 T． H．達(dá)文波特 企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)的集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 2 流程對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)更是司空見慣，甚至可以說(shuō)，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運(yùn)作的。 第一節(jié) 企業(yè)流程的內(nèi)涵及基于分工理論的企業(yè)流程 一、 企業(yè)流程的內(nèi)涵 企業(yè)是一個(gè)“投入 產(chǎn)出”的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入換為多種輸出，如將原材料、半成品等物品 經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)；將投資者或貸款人的資金轉(zhuǎn)換為投資者紅利、貸款人利息與國(guó)家的稅金等；將普通人經(jīng)過生產(chǎn)實(shí)踐和教育轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔ⅰＦ髽I(yè)的有效運(yùn)行實(shí)際上就是其物流、資金流、人流與信息流合理流動(dòng)的過程。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購(gòu)流程及售后服務(wù)流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。它是行為的結(jié)構(gòu)。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 3 以上這些定義其實(shí)內(nèi)容相近。一些西方早期管理思想家和企業(yè)主對(duì)管理問題進(jìn)行了探索和實(shí)踐，其中主要代表人物是英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?shù)侨绻麑⒖坩樀闹圃旆纸鉃槭畮椎啦僮鞴ば?，每道工序由專門的工人操作，這些工人進(jìn)行分工協(xié)作每天可生產(chǎn) 48,000枚針，即每個(gè)工人每天平均可生產(chǎn)約 3,000 枚針，提高效率達(dá) 150 倍。泰勒 (Frederic Taylor)、亨利他對(duì) 分工理論的發(fā)展表現(xiàn)在： 對(duì)管理工作進(jìn)行分工，明確劃分計(jì)劃職能和執(zhí)行職能。法約爾以大企業(yè)的整體作為研究對(duì)象，于 1916 年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》一書，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、職能、原則等方面進(jìn)行了全面系統(tǒng)的探索和論述。福特率先將分工理論應(yīng)用于生產(chǎn)上，創(chuàng)立了“福特制”。實(shí)行這種制度，由于簡(jiǎn)化了操作方法，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較大地提 高了生產(chǎn)效率。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。 三、 基于分工理論的企業(yè)流程的弊端 分工理論的發(fā)展及其實(shí)踐為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展社會(huì) 生產(chǎn)力此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 6 發(fā)揮了巨大的作用。 圖 11 制造型企業(yè)中訂單落實(shí)流程所跨越部門情況 資料來(lái)源： 芮明杰，錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社， 1997，第 289頁(yè)。 ? 無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí) 。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性 ， 致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。 筆者認(rèn)為“顧客”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“變化”是促使企業(yè)流程再造的三個(gè)重要的外部環(huán)境因素，“勞動(dòng)者素質(zhì)的提高”、“信息技術(shù)的普及和完善”是企業(yè)流程再造得以實(shí)施的重要內(nèi)部保障。反觀現(xiàn)在，絕大多數(shù)消費(fèi)品市場(chǎng)（尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家）都已經(jīng)成 熟，電視機(jī)、電冰箱、錄像機(jī)甚至計(jì)算機(jī)都已經(jīng)普及，不少這樣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“滿足產(chǎn)品更新?lián)Q代”的狀態(tài)。工業(yè)消費(fèi)者可以購(gòu)買、雇傭和供應(yīng)商相同的機(jī)器設(shè)備和職員，所以，以前只能靠供應(yīng)商做的事情，現(xiàn)在工業(yè)消費(fèi)者自己也可以做了。 第五，由于種種原因，顧客的購(gòu)買行為不再像以前那樣有整體的特征，越來(lái)越表現(xiàn)出個(gè)性化需求的趨勢(shì)，顧客（消費(fèi)者或公司）要 求產(chǎn)品和服務(wù)按照他們的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。換言之，現(xiàn)在不僅存在更多的競(jìng)爭(zhēng)，而且存在多樣的競(jìng)爭(zhēng)。就算在國(guó)內(nèi)，這種情況也屢見不鮮，許多著名廠商都在不斷擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng) 范圍，比如海爾就從原來(lái)制造冰箱、冰柜擴(kuò)展到生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等幾乎所有家用電器，近來(lái)又進(jìn)入電腦領(lǐng)域。新成立的公司沒有組織上的負(fù)擔(dān)，不受公司歷史的束縛，可以在老公司重新獲得新產(chǎn)品開發(fā)的資金之前，帶著一批新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)?？v觀世界歷史上幾次大的產(chǎn)業(yè)革命，都會(huì)發(fā)現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步在改變生產(chǎn)方式的同時(shí) ，無(wú)一例外地改變了人們的消費(fèi)方式、生活方式和思維方式。波特斯（ Tom Perters）在 1992 年提出，現(xiàn)在是奈秒（ 109）變動(dòng)的時(shí)代。有一家消費(fèi)品制造商的品牌經(jīng)理為了發(fā)現(xiàn)影響他們產(chǎn)品銷量的因素，而對(duì)消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的態(tài)度和意見進(jìn)行了認(rèn)真地跟蹤調(diào)查。在當(dāng)今時(shí)代，由于企業(yè)員工工作、生活和學(xué)習(xí)條件的改善，以及員工素質(zhì)和技能的提高，企業(yè)中人的因素也發(fā)生了明顯變化。這種做法耗時(shí)費(fèi)力，在有些情況下，審核與監(jiān)督的成本甚至超過沒有審核監(jiān)督時(shí)可能會(huì)造成的損失；并且，這種作法使員工在層層節(jié)制和公文往來(lái)中喪失了創(chuàng)造力和變革精神。 有機(jī)會(huì)提高自己的技能。今天，企業(yè)員工素質(zhì)大大提高，工作靈活性和主動(dòng)性的能力遠(yuǎn)高于以往，他們不再滿足于從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的重 復(fù)性工作，對(duì)分享決策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。美國(guó)在 80 年代 投 資 1 萬(wàn)億美元進(jìn)行信息化裝備 ， 在 1993年又掀起了一股建設(shè)未來(lái)信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 ——信息高速公路的熱潮 ， 到 1995 年國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá) 90%，雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國(guó)企業(yè)得以在 90 年代推行以 BPR 理論為指導(dǎo)思想的變革 ， 并取得立桿見影的效果 。 1993 年，伴隨著哈默與詹姆斯 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32. 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 15 對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。 第二， 企業(yè)流程再造是一次徹底性的（ Radical）變革。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。由于 BPR 是充分利用信息技術(shù)整合企業(yè)的流程 ,削減了紛繁復(fù)雜的科層組織，使“流程小組”和