【正文】 例︰管理風(fēng)格問(wèn)卷 項(xiàng)次 評(píng)估項(xiàng)目 同意 不確定 不同意 1 獎(jiǎng)賞是憑團(tuán)隊(duì)工作與團(tuán)隊(duì)績(jī)效 2 獎(jiǎng)賞是根據(jù)顧客滿意而非財(cái)務(wù)結(jié)果 3 正式的獎(jiǎng)賞辦法存在貴企業(yè) 4 非正式的獎(jiǎng)賞和肯定是經(jīng)常且適切的 5 管理是參與式的而非命令性的 6 管理的焦點(diǎn)是集中於領(lǐng) 導(dǎo)與指導(dǎo) 7 主管視員工為最有價(jià)值的資產(chǎn) 8 決策係由受該決策影響之人經(jīng)達(dá)共識(shí)而後定 9 決策是授權(quán)至能影響改革之最低層級(jí)的人 例：組織變革評(píng)估表 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 49 項(xiàng)次 評(píng)估項(xiàng)目 同意 不確定 不同意 1 正式的組織架構(gòu)阻礙了變革的執(zhí)行 2 管理階層對(duì)於成功的執(zhí)行改革所需的時(shí)間和資源尚認(rèn)知不足 3 在改革過(guò)程中，員工沒(méi)有真正參與的感覺(jué) 4 中階管理者關(guān)注於維護(hù)勢(shì)力範(fàn)圍勝於對(duì)組織最好的事 5 在從事重大改革前，組織並未得到受改革影響之經(jīng)理人的承諾 6 當(dāng)執(zhí)行改革時(shí)，管理階層之言行並不一致 7 對(duì)管理階層的授權(quán)有濫用的情形 8 獎(jiǎng)賞制度與企業(yè)所欲改革的不調(diào)和 9 管理階層不是忽略就是刻意避免討論對(duì)於改革的抗拒 10 管理階層沒(méi)有提供機(jī)會(huì)給員工表達(dá)與發(fā)洩他們的反對(duì)意見(jiàn) 11 管理階層對(duì)於改革的原因缺乏有效率的溝通 12 管理階層對(duì)於改革的目標(biāo)缺乏有效率的溝通 13 改革訊息未能以清楚連貫的方式溝通 14 管理階層不願(yuàn)和員工分享資訊 15 管理階層之眼光太短視 16 當(dāng)需要 時(shí)，缺乏擔(dān)當(dāng)改革之經(jīng)理人 17 主管們過(guò)於注重應(yīng)付行政管理程序，而對(duì)變革形成封閉現(xiàn)象 18 主管的行動(dòng)都顯得回應(yīng)式，而少有預(yù)應(yīng)式 19 管理階層在使員工能形成工作團(tuán)隊(duì)一事上，做得很差 20 引進(jìn)改革的時(shí)刻是當(dāng)員工們已變得非常忙碌的時(shí)候 21 管理階層輕看了改革帶給組織與員工各方 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 50 項(xiàng)次 評(píng)估項(xiàng)目 同意 不確定 不同意 面的漣漪效應(yīng) 22 企業(yè)在改革方面有失敗紀(jì)錄 23 企業(yè)曾有雖有改革企圖，卻與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)的紀(jì)錄 24 企業(yè)缺乏人來(lái)主導(dǎo)改革的執(zhí)行 以下提供進(jìn)行 組織評(píng)估時(shí)，可蒐集參考資料的管道： (1) 組織圖 (2) 人事部門(mén)紀(jì)錄 (3) 訪談人事部門(mén)職員 (4) 訪談資深經(jīng)理人員 (5) 訪談執(zhí)行董事 (6) 矩陣式組織圖 (7) 訪談中階與初階經(jīng)理人員 (8) 訪談教育訓(xùn)練部門(mén) (9) 企業(yè)之教育訓(xùn)練計(jì)畫(huà)與經(jīng)費(fèi) (10) 員工訪談 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 51 顧客訪談針對(duì)外部顧客需求及滿意度的了解，而專案小組進(jìn)行組織評(píng)估時(shí)，可透過(guò)企業(yè)內(nèi)部顧客需求及滿意度的了解，即員工需求及滿意度的了解，從內(nèi)部顧客關(guān)鍵需求的機(jī)會(huì)及關(guān)心議題，找到企業(yè)的激勵(lì)因素，並作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的助力。 2. 顧問(wèn)團(tuán)對(duì)於企業(yè)文化的認(rèn)知﹙影響專案執(zhí)行進(jìn)度、幅度及領(lǐng)導(dǎo)方式﹚。調(diào)查者在發(fā)出問(wèn)卷之前必頇對(duì)每一份問(wèn)卷加以編號(hào)。 最普遍的訪問(wèn)方式是人員訪問(wèn)，電話訪問(wèn)，及郵寄／傳真調(diào)查。另外對(duì)於購(gòu)買(mǎi)主要決策者是誰(shuí)？購(gòu)買(mǎi)決策準(zhǔn)則是什麼 ?也要充分了解，特別是和兒童相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如速食業(yè)及玩具業(yè)。 藉由調(diào)查各種不同型態(tài)顧客（包括中間商、消費(fèi)者、購(gòu) 買(mǎi)者等等）企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 42 了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購(gòu)買(mǎi)決策準(zhǔn)則。 經(jīng)由不斷的訪談高階主管並閱讀企業(yè)策略方面的文件之後，了解企業(yè)的關(guān)鍵性成功因素 (CSF, Critical Successful Factor)，再將這些 CSF 與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，最後再依據(jù)產(chǎn)業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出 CSF 的優(yōu)先順序。 (二 )顧客評(píng)估 了解顧客的需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。 c. 某大型製造廠的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，流程改造所改變的勞資關(guān)係會(huì)影響工會(huì)的地位，所以策動(dòng)罷工。 (2)座談會(huì) 座談會(huì)能有效的進(jìn)行雙向的溝通效果，以及企業(yè)流程再造觀念的擴(kuò)散。 授權(quán)計(jì)畫(huà)之執(zhí)行是否能夠落實(shí)，直接會(huì)影響改造的品質(zhì)，因?yàn)樵谄髽I(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 29 改造的過(guò)程中，就是要把人員工作的重心與習(xí)慣，從功能部門(mén)內(nèi)之運(yùn)作轉(zhuǎn)向有附加價(jià)值之流程組織上，如果授權(quán)工作未被認(rèn)同或核準(zhǔn)，沒(méi)有人會(huì)願(yuàn)意、放心去執(zhí)行改造工作?；旧?，主要希望透過(guò)專案小組的訓(xùn)練課程中的教材，以及後續(xù)專案會(huì)議討論中顧問(wèn)或主席的循循善誘，能使員工具有以下的信念與價(jià)值觀： ? 我們的薪水是顧客付的－無(wú)論如何，我都要取悅他們。 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 26 關(guān)於這點(diǎn)，能不能請(qǐng)您多談一談？ * 如果您需要提出者更廣泛或更深入的敘述其論點(diǎn)。 專案小組成 員的態(tài)度、習(xí)慣、投入與參與、授權(quán)與溝通、中高企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 23 階主管支持與參與等因素，都會(huì)直接影響到改造的成效，因此專案進(jìn)行有關(guān)之人力資源規(guī)畫(huà)、績(jī)效評(píng)估、經(jīng)驗(yàn)傳承與人才訓(xùn)練培育等工作，不能忽視其重要性，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)畫(huà)，人才之養(yǎng)成與培育困難，影響改造工作順利進(jìn)行。 e. 提供小組領(lǐng)導(dǎo)人及發(fā)貣人所需之意見(jiàn)。 h. 表達(dá)企業(yè)內(nèi)部之需要，問(wèn)題及期望。 (4) 改造小組成員若干名。 e. 提出並取得所頇之資源。 e. 塑造改造變革之組織文化。 另一種方式先從單一企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)流程再造，獲得初步改造的雛形以後再和供應(yīng)鏈夥伴溝通未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式建議，並此進(jìn)行後續(xù)的討論及修正，此種先企業(yè)內(nèi)流程再造牽動(dòng)企業(yè)間的流程再造，又回頭牽動(dòng)企業(yè)內(nèi)流程再造的階段性改造方法，在實(shí)務(wù)建置上屬企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 18 於較容易成功的做法，但是所花費(fèi)重新設(shè)計(jì)的時(shí)間較多。 以下 舉出一個(gè)主管共識(shí)研討會(huì)的議程範(fàn)例，提供參考︰ 8:008:10 介紹出席者 8:108:25 發(fā)貣陳述問(wèn)題 8:259:30 介紹企業(yè)流程再造技巧 9:3010:00 以企業(yè)流程再造技巧的用詞，重新陳述問(wèn)題 10:0010:15 休息 10:1511:00 過(guò)去用以改善問(wèn)題的做法 11:0011:30 批評(píng)、檢討過(guò)去所用的方法 11:3012:00 界定議題 12:0013:00 午餐 13:0014:00 討論議題 14:0014:30 優(yōu)先順序與目標(biāo) 14:3015:00 利害關(guān) 係人 15:0015:15 休息 15:1515:30 企業(yè)流程再造 小組的特點(diǎn) 15:3016:30 同意 企業(yè)流程再造 小組的組成人員 16:3017:00 小組規(guī)範(fàn) 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 16 企業(yè)應(yīng)否進(jìn)行企業(yè)流程再造專案，應(yīng)在事先仔細(xì)評(píng)估可行性，以下列出幾點(diǎn)提供企業(yè)進(jìn)行可行性研究參考： (1)專案的時(shí)程 企業(yè)需對(duì)於專案的時(shí)程決定一個(gè)可接受的期限，這點(diǎn)可能由經(jīng)營(yíng)高層決定，也可能和市場(chǎng)上的顧客及產(chǎn)品有關(guān)，另外也必頇考量企業(yè)員工及投資人。 3. 溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 4. 了解高階主管對(duì)進(jìn)行企業(yè)流程再造的意願(yuàn) 5. 取得高階支持的承諾。 2. 脫離顧客導(dǎo)向的思考：許多企業(yè)的設(shè)計(jì)並沒(méi)有將顧客需求列入流程的第一要素，導(dǎo)致員工一心為主管，為遵守規(guī)定來(lái)做事，如此將會(huì)更快地將顧客送往競(jìng)爭(zhēng)者的身邊。 ﹙四﹚ 改造計(jì)劃的擬定。因此專案小組、顧問(wèn)團(tuán)很重要的，在高層期許的範(fàn)圍內(nèi)進(jìn)行，才能真正有落實(shí)變革的成果產(chǎn)生。 五、 改變思維模式，塑造新文化 新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背後的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式 (Mindset)決定了對(duì)於新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及後續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良 好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上。 一旦決定了關(guān)鍵顧客，便需確認(rèn)他們的關(guān)鍵需求 (Critical Requirement)或期望 (Expectation)，確認(rèn)關(guān)鍵需求或期望的目的是，如果企業(yè)希望能夠和顧客建立更深厚的關(guān)係，則必頇達(dá)到企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 5 顧客這些最貣碼的要求。 ﹙三﹚ 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致只流於『依法行事』。 (三 )戲劇性 (Dramatic) 改造並非是緩和、漸進(jìn)式的改善，而是一日千里的「大躍進(jìn)」，可說(shuō)是為企業(yè)下的一劑猛藥。一般而言，漸進(jìn)式的變革需要「精雕細(xì)琢」，而劇烈的革命則必頇「除舊佈新」。 ﹙四﹚ 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用資訊工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)取代人工作業(yè)。 二、 決定改造的關(guān)鍵流程 『作對(duì)的事比把事情作對(duì)重要』，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或較不相關(guān)的流程正確的改革還重要。企業(yè)流程再造的真正價(jià)值應(yīng)在於改變企業(yè)文化與思維模式，如此才能看到流程績(jī)效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流程再造與改善，這才是專案品質(zhì)最根本的控制。 另一方面，準(zhǔn)備期期間的專案小組訓(xùn)練需要確實(shí)的落實(shí)，這一點(diǎn)同樣將根本的影響專案的成效。 五、 步驟 專案準(zhǔn)備期的工作可分成四個(gè)步驟說(shuō)明，依序?yàn)?確定需求 、 取得共識(shí) 、 成立企業(yè)流程再造專案小組 和 擬定變革計(jì)劃 ，以下分別說(shuō)明之。 3. 跨企業(yè)工作流程間的鴻溝：許多企業(yè)的運(yùn)作與子公司、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商等有密切的關(guān)係，然而，各個(gè)單位的作業(yè)方式卻是渾然迥異，造成溝通聯(lián)繫上的關(guān)卡重重。 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 13 範(fàn)例二：企業(yè)高階主管訪談表 負(fù)責(zé)人姓名 問(wèn)題類(lèi)型 問(wèn)題描述 法令及政府政策變化 市場(chǎng)變化 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略變化 其他 需求 需求描述 求生存 預(yù)防落後 擴(kuò)張 其他 企業(yè)流程再造 專案所面臨最大的問(wèn)題往往是企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)於改造專案的態(tài)度以及組織文化的影響，因此 需要得到高階主管明確的支持 ，以明確的危機(jī)感或是願(yuàn)景的榮譽(yù)感來(lái)驅(qū)動(dòng)員工參與 企業(yè)流程再造 專案的意願(yuàn)，員工對(duì)於改造的支持與參與往往是 企業(yè)流程再造 專案成功的保證。應(yīng)特別注意的是，流程改造所需時(shí)間一定要短，因?yàn)橹魇抡叨枷Ｍ诙唐趦?nèi)看到立竿見(jiàn)影的功效。 (三 )成立 企業(yè)流程再造 專案小組 專案小組之組成非常重要，基本原則如下︰ (1) 小組人數(shù)以十至十五人為佳，且以中高階幹部為主 (2) 依造所要改造之流程來(lái)選定流程有關(guān)的所有功能部門(mén)之成員組成小組 (3) 需包括對(duì)企業(yè)流程有相當(dāng)了解程度的成員，特別是每日作業(yè)的人員。 f. 確保參與成員對(duì)改造計(jì)劃之認(rèn)同。 (3) 流程所有人若干名 界定各個(gè)流程的所有人，由他來(lái)負(fù)責(zé)流程的順暢，簡(jiǎn)企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 20 化，以及企業(yè)目標(biāo)之整合。 負(fù)責(zé)改造之研討，設(shè)計(jì)，推動(dòng)，評(píng)估的若干企業(yè)重要成員， 其角色和責(zé)任如下： a. 了解流程現(xiàn)況及其績(jī)效。 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 21 i. 改造計(jì)劃之落實(shí)。 企業(yè)流程再造 由各個(gè)功能部門(mén)別成員所組成，亦包括外界顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，但 企業(yè)流程再造 工作主要將由企業(yè)內(nèi)部的人完成設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄冏罹邆淞鞒绦枰母鞣N細(xì)節(jié)及知識(shí)。 以下為訓(xùn)練內(nèi)容的範(fàn)例提供參考： 範(fàn)例一 第一天 第二天 第三天 上午 議程簡(jiǎn)介 界定流程 改造之觀念及術(shù)語(yǔ) 改造與改善之區(qū)別 方法總覽 範(fàn)例研討 專案目標(biāo)與改造原因 標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間表 了解流程 辨識(shí)附加價(jià)值之活動(dòng) 決定績(jī)效推力 機(jī)會(huì)評(píng)估 定義前 景及次目標(biāo) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)與資訊流通原則 資訊技術(shù)在流程中的角色