【正文】 若能夠推行流程再造，實現(xiàn)BPR要求，企業(yè)的規(guī)范化管理就邁進了一大步。ERP系統(tǒng)應該如何實施1．做好前期咨詢與調(diào)研工作咨詢就是要通過管理咨詢專家對企業(yè)當前發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設計業(yè)務流程，調(diào)整組織分配；調(diào)研就是要知己知彼，搞清企業(yè)生產(chǎn)與業(yè)務構成、服務需求、ERP供應商開發(fā)能力及其產(chǎn)品特點和以往成功案例、供應鏈的構成環(huán)節(jié)等情況，確?；A數(shù)據(jù)的準確性、時效性、可靠性和前后、上下數(shù)據(jù)間的一致性，為科學決策與管理提供參考依據(jù)。ERP實施過程中，風險因素有：投資大實施周期長牽涉面廣系統(tǒng)復雜與實施結果的不確定性比如崗位設置不科學，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管理標準等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關的信息，而對外部信息特別是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術還存在很多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務流程的重組在思想上和認識上還有一定差距。ERP在中國從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會因為庫存增大造成資金短缺。所以我們需要把各個信息結合起來，而且讓它在全局范圍內(nèi)發(fā)揮作用，這項工作叫做信息的集成，信息集成的目的就是在全局范圍內(nèi)得到優(yōu)化，提高全局的效率、效益。近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ＥＤＰ）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（ＤＳＳ）、經(jīng)理支持系統(tǒng)（ＥＳＳ）等等的興起，使我們得以采用規(guī)范化的自動化措施，加強了大部分處理過程，幫助精簡業(yè)務處理步驟，縮短了響應時間，提高了流程的動作效率和效果。流程再造是實施管理信息化的基礎哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________過多的監(jiān)控帶來過高的管理費用◆盡可能量化現(xiàn)有的流程。兩種方法都可以通過打點來確定?！舻谌笙拗匾鹊?，績效也低，可以不管?！粑恢玫闹匾浴沉鞒虒ζ髽I(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究。第4講 現(xiàn)有流程的診斷【本講小結】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實施改造，提高運行效率和經(jīng)濟效益的階段?！敉ㄟ^反饋的信息改進流程圖。2．節(jié)點Ａ7，結款◆客戶驗收貨物。4．節(jié)點Ｆ6，發(fā)放材料◆物資供應部及時按生產(chǎn)需要發(fā)放材料?！糌攧詹扛鶕?jù)毛利率評審營銷部報送的定單。繪制流程圖例如年度生產(chǎn)計劃表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計劃，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結束的橢圓形連接?！糇⒚髁鞒痰闹鞴懿块T。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考核管理流程等。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等。表3－1　矩陣式流程圖【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________□是 □否現(xiàn)有的員工激勵機制能夠有效地調(diào)動員工的工作熱情?！艚T工間的溝通體系。3．企業(yè)文化建設流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境?！鲈诠_場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。表2－1　組織發(fā)展的階段性危機表第一階段——領導權的危機第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。提高員工主人翁參與意識。◆創(chuàng)造學習與晉升機會。企業(yè)從領導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。關注焦點圖2－1　房地產(chǎn)公司業(yè)務流程與組織結構示意圖——薩姆因為價值鏈除擁有主導流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進行整合?！粢詢r值為導向?！籼岣哌\行效率。2．流程再造的背景當前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來自顧客的挑戰(zhàn)。原來每天可以做四個手術占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因?！魜碜宰兓奶魬?zhàn)?！粢灶櫩蜑橹行?。【自檢】關于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結】流程設計的基礎是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構設計、職能的分解、崗位設置、崗位描述。第2講 流程再造的前提和條件（3）流程式組織結構層次比較多？□　 比較少？□員工激勵機制的重建◆建立員工股權收益機制。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。第四階段——官氣的危機企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。有的員工對企業(yè)不關心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。比如早上上班，領導來得比誰都早，并主動做一些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。管理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）37◆第二個層次是職能部門的。◆節(jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形?！舻诙谑歉鞒虉D對應的節(jié)點。◆第二步　重新界定參與流程的部門和范圍?！舯阌谟嬎銠C操作?！魧⒍▎螆笏蜕a(chǎn)技術部和財務部評審。◆持限額領料單