【正文】 每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領(lǐng)。 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 8 參、 準(zhǔn)備期 一、 前言 進(jìn)行企業(yè)流程再造專案前，有許多重要的工作需要完成，方能確保專案進(jìn)行的順利，這一段時期可稱為準(zhǔn)備期。環(huán)境面衝擊的不同會帶來企業(yè)高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所採取的行動也會不同。 另外，員工或經(jīng)理人對於劇烈改變可能產(chǎn)生的抗拒，急需高階主管以其領(lǐng)導(dǎo)能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造 的一大成功關(guān)鍵因素。 b. 建立改造的規(guī)範(fàn)。 d. 參于訂定流程改造的遠(yuǎn)景。 b. 提供有效之工具和方法。 (2)課程名稱：有效的討論 課程目的：介紹有效討論的方法，並經(jīng)由練習(xí)讓受訓(xùn)成員了解此種方法。 ? 沒有人能預(yù)知明天－不斷學(xué)習(xí)是我工作的一部份。 (4)變革管理 流程再造對於企業(yè)來說是一項劇烈的變動，因此推動過程中難免會有許多 反對的聲音，對於組織有利的改造，但對於員工來說，並不是每一個都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，專案建置期的阻力，將遠(yuǎn)大於專案規(guī)劃期所遭遇的阻力，企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 34 因為影響層面加大，應(yīng)此必頇加強(qiáng)企業(yè)流程再造專案推行中的變革管理，排出專案的阻力。 (二 )步驟 以下為經(jīng)營評估所應(yīng)包含的項目： 評估項目 經(jīng)營環(huán)境 1. 競爭者 2. 關(guān)鍵顧客或供應(yīng)商 3. 代替的產(chǎn)品 /服務(wù) 4. 新的加入者 5. 競爭的強(qiáng)勢及弱勢 6. 產(chǎn)業(yè)的趨勢與企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會 經(jīng)營策略 1. 產(chǎn)品 /服務(wù)目標(biāo)市場 2. 競爭定位 3. 經(jīng)營目標(biāo)與策略 4. 關(guān)鍵性成功因素 對目前系統(tǒng)的評估 1. 系統(tǒng)的影響 2. 經(jīng)營的需求 3. 對未來的定位 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 39 透過次級資料的蒐集，以及直接對企業(yè)及其上下游作訪談，可以得到許多關(guān)於產(chǎn)業(yè) 環(huán)境、經(jīng)營策略的參考資料，以下列出資料蒐集的方法提供參考： (1) 產(chǎn)業(yè)年鑑 (2) 企業(yè)的策略規(guī)劃文件 (3) 與產(chǎn)業(yè)有關(guān)之期刊 (4) 與產(chǎn)業(yè)相關(guān)之出版品 (5) 証管會出版之資料 (6) 訪談產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人、專家、主要供應(yīng)商與主要顧客 從國際情勢、社會經(jīng)濟(jì)情勢及產(chǎn)業(yè)動向來了解對於企業(yè)的影響層面，了解目前企業(yè)所面臨的機(jī)會點有哪些？對於企業(yè)的威脅面有哪些？ 對於企業(yè)所經(jīng)營的每項產(chǎn)品 /服務(wù)種類，決定其競爭的基礎(chǔ) (低成本、市場差異化或特殊市場 )，並了解對其目標(biāo)市場的利基。 關(guān)鍵顧客的選定，根據(jù)不同專案的狀況有不同的選定方式，有時候是給定的，例如在某些變化情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關(guān)鍵顧客容易辨認(rèn)，或例如專案範(fàn)圍限制，關(guān)鍵顧客是基於經(jīng)營策略所 事先決定了，這些可從經(jīng)營評估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關(guān)鍵顧客是誰。 量化目標(biāo)值：針對流程 目標(biāo)，設(shè)計問 題並取得顧客之期望目標(biāo)值。 了解組織文化，這部分和企業(yè)的管理風(fēng)格及溝通方式有相當(dāng)大的企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 48 影響，通常在於組織文化偏向官僚命令來運作時，專案小組在推動流程再造的工作時需要偏向以直接領(lǐng)導(dǎo)的方式來推動，反之，在於組織文化比較偏 向創(chuàng)意及鼓勵冒險之下，專案小組可以採取腦力激盪、鼓勵個人表現(xiàn)的方式來進(jìn)行。 了解組織人力配置，是否目前作業(yè)上人力是充?；虺跃o，作為組成流程小組人力的參考，通常企業(yè)往往抽不出多餘的人力來參加流程改造的工作，因此專案小組可以依照組織的人力配置及授權(quán)計劃的實施來抽派人力。 重要性 vs滿意度： 問題之內(nèi)容，必頇考慮對顧客的重要程企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 45 度與滿意度，凡是顧客認(rèn)為非常重要，但卻滿意度低的問題，就是需要立刻解決的。 互動行為 通路對企業(yè) 玩家對通路商 家長對通路商 小孩對家長 下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗收 查詢、購買、維修、退貨、零件購買 詢價、購買、發(fā)票、退貨、維修 請求、得到玩具 需求 交貨準(zhǔn)確 品質(zhì) 成本 產(chǎn)品信賴性 製造精密 說明詳細(xì) 便宜 安全 購買地點方 便 新奇 流行 滿意度 查詢庫存不易 樣式不多 產(chǎn)品相對太貴 需求不被滿足 有了上一步驟所建立的顧客模型，專案小組方能透過會議討論的方式，確認(rèn)關(guān)鍵顧客，也就是對於改造效果影響巨大的顧客。 (五 )資訊評估 了解現(xiàn)行資訊系統(tǒng)、競爭者資訊系統(tǒng)及未來技術(shù)趨勢，作為流程企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 37 設(shè)計之參考。以下提供進(jìn)行程序範(fàn)例供參考： 項目 說明 BPR 願景宣示 ? 由高階主管說明企業(yè)未來的發(fā)展，實施 BPR 的目標(biāo)與願景，表達(dá)全力支持 改造的決心，並鼓舞參與人員之士氣。 ? 不推卸責(zé)任－我必頇承擔(dān)責(zé)任，並解決問題?；蛞鲱娋暗膬?nèi)容，激發(fā)每個成員去發(fā)表個人對願景的認(rèn)知、期望或態(tài)度，並藉由大 家的意見，來學(xué)習(xí)溝通互動與凝聚向心力。 (5) 顧問若干名 遴選顧問若干名，來輔助改造之進(jìn)行。 b. 提供相關(guān)的資源。 (6) 選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負(fù)責(zé)流程設(shè)計及協(xié)調(diào)工作。 一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因為改造這個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。無論是對於外部顧問團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進(jìn)行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。評估期評估經(jīng)營評估、組織評估、顧客評估、資訊系統(tǒng)評估、及流程評估。 因此在電子商務(wù) 盛行的時代，許多系統(tǒng)導(dǎo)入的案例流於為 IT而IT 的現(xiàn)象，主要是缺乏系統(tǒng)導(dǎo)入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無法有效連結(jié)，大量資訊設(shè)備投資卻產(chǎn)生低度的效益，形成浪費?！惯@個定義共有四個關(guān)鍵字，依序探討如下： (一 )根本 (Fundamental) 在改造的過程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人必頇持續(xù)自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執(zhí)行此事？為什麼要如此執(zhí)行？藉由反問最基本的問題，重新審視經(jīng)營企業(yè)的策略與手法。本方法論中所提列的表格範(fàn)例，主 要作為解說之用，必頇視需要作修改。確認(rèn)高層變革的需求，以及對於專案的承諾是企業(yè)流程再造專案小組相當(dāng)重要的工作。因此需要確認(rèn)企業(yè)高層的對於衝擊的態(tài)度影響未企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 11 來 企業(yè)流程再造 專案的範(fàn)圍、目標(biāo)，以及改造的方法。 ﹙ Workshop﹚ 因為專案時程常常長達(dá)半年以上，為了在專案執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾並不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習(xí)會在實務(wù)上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一貣來凝聚共識，包括高層發(fā)貣人、經(jīng)營團(tuán)隊、專案小組，甚至股東及企業(yè)間供應(yīng)鏈需求夥伴，共同參與討論，凝聚企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 15 共識。 c. 指派專案領(lǐng)導(dǎo)人，並給于執(zhí)行之權(quán)力。 e. 參于改造的過程。 c. 引導(dǎo)小組之工作進(jìn)展。 何謂有技巧的討論： 討論的結(jié)果不是要獲勝，而是獲得高品質(zhì)的決策或共識 我真正了解他在說什麼嗎？一定要了解提出者的敘述。 選擇正確的人選進(jìn)入 企業(yè)流程再造 專案小組是 企業(yè)流程再造 能否成功極為關(guān)鍵的因素，因為直接影響到 企業(yè)流程再造 的成效。以下舉幾個實例，以供參考： a. 某保險公司的高級行政主管，擔(dān)心新的作業(yè)流程會動搖其地位，總是藉口推託，不願提出人力與資源。 由於企業(yè)所經(jīng)營之產(chǎn)品及目標(biāo) 市場是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營者心中所想像的市場，因此需要重新檢視。另外有時候如何確認(rèn)關(guān)鍵顧客是一個重要的議題，藉由資料採礦技術(shù)來分析顧客利潤貢獻(xiàn)度，或是藉由會議討論的方式，來決定關(guān)鍵顧客，如此將影響後續(xù)顧客評估的對象，進(jìn)而改變到經(jīng)營模式(Business Model)的建立。 (3)問卷測詴 選定顧客進(jìn)行問卷測詴，依測詴結(jié)果，檢視顧客回覆之內(nèi)容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽取顧客對問卷相關(guān)問題之意見 (4)問卷修改 依測詴之結(jié)果，檢討問卷內(nèi)容並修改 (5)問卷發(fā)送 訂出問卷發(fā)送與預(yù)期回收之時間 (6)問卷回收 amp。 找出組織接受改革之阻力、助力與應(yīng)注意事項。 藉由劃出企業(yè)的組織圖，包括部門功能、部門人、職責(zé)及權(quán)力結(jié)構(gòu)的敘述，來了解組織的架 構(gòu)。應(yīng)根據(jù)目的決定訪問的方式。 以下舉出玩具業(yè)顧客模型範(fàn)例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。 (四 )流程評估 依據(jù)顧客需求、經(jīng)營方向及競爭需求，並衡量成本效 益，排定流程再造的優(yōu)先順序。 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 33 (3)Kickoff 會議 召開 Kickoff 會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、宣示經(jīng)營者改造的決心，這是每一個企業(yè)流程再造專案開始所應(yīng)有的會議。 ? 上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因為我能創(chuàng)造價值。 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 25 (1)課程名稱：暖身操 課程目的：藉由小故事、案例或簡單的活動，使小組成員在觀念上有所啟發(fā)，並提昇成員參加的熱忱與投入。 j. 代表 並倡導(dǎo)企業(yè)流程的遠(yuǎn)景。 其角色和責(zé)如下： a. 闡明與倡導(dǎo)改造的必要。 (4) 是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團(tuán)隊或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員 (5) 流程改造常牽涉到財務(wù)會計作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設(shè)計小組應(yīng)包括財務(wù)、資訊、行政部門代表。 (二 )取得共識 進(jìn)行高階訪談主要目的是取得高階主管對進(jìn)行企業(yè)流程再造的共識，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點，因為高階主管的全力支企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 14 持，將是企業(yè)流程再造後續(xù)能否順利推動之關(guān)鍵因素，更重要的是，還必頇獲 得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對於專案改造的期望、接受改變的範(fàn)圍及劇烈程度。 (一 )確定需求 企業(yè)進(jìn)行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協(xié)助企業(yè)流程再造專案的進(jìn)行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，組成內(nèi)部改造小組來進(jìn)行專案。 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 7 本方法論依照專案的時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準(zhǔn)備期，評估期，設(shè)計期與建置期，準(zhǔn)備期為專案開始之前的準(zhǔn)備工作。 ﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)。 (二 )徹底 (Radical) 徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補(bǔ)現(xiàn)行 流程，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時宜的架構(gòu)與流程，另闢新徑來完成工作。 企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細(xì)的執(zhí)行這五項工作，以收事半功倍之效： 一、 辨識顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求 誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程再造專案應(yīng)正確的辨識我們的顧客是誰，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費者﹖應(yīng)該是市占率 (MarketshareOriented) 或是利潤貢獻(xiàn)導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問題答案的不同將導(dǎo)致整個企業(yè)流程再造專案 進(jìn)行的方式有極大的迥異。因為如果高層的承諾或需求並非十分強(qiáng)烈與堅定，專案小組進(jìn)行超過預(yù)期範(fàn)圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無法推動專案的進(jìn)行。 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時，就應(yīng)該審慎考慮實行企業(yè)改造： 1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必頇設(shè)計更多的流程與規(guī)則來連結(jié)細(xì)分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執(zhí)行更加繁瑣複雜，也拖累了企業(yè)前 進(jìn)的腳步。共識的形成應(yīng)該包括下列四項： (1) 專案