【正文】 a. 闡明與倡導(dǎo)改造的必要。 b. 了解每個流程對企業(yè)及目標(biāo)的影響。 j. 代表 並倡導(dǎo)企業(yè)流程的遠(yuǎn)景。但另一方面他們亦有可能是問題的一部份，限於舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問團(tuán)從旁協(xié)助。 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 25 (1)課程名稱：暖身操 課程目的：藉由小故事、案例或簡單的活動，使小組成員在觀念上有所啟發(fā)，並提昇成員參加的熱忱與投入。 我現(xiàn)在的感覺如何？ * 討論時要誠實(shí)的面對自己內(nèi)心的感覺並反應(yīng)給其他討論者知道。 ? 上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價值。 b. 分析哪些工作可授權(quán)？哪些一定要親自做？ c. 決定授權(quán)工作，授予何人 d. 被授權(quán)人之能力與意願評估，有無替代 人選 e. 授權(quán)比例評估 f. 填寫授權(quán)計(jì)畫表交由上級主管核準(zhǔn) g. 定期檢討與修正 (2)授權(quán)計(jì)畫的原則 a. 已授權(quán)之工作不再列入原授權(quán)人之績效考核 b. 授權(quán)內(nèi)容明確，目標(biāo)清楚 c. 藉以開發(fā)一般部屬未獲運(yùn)用的能力 d. 建立檢查授權(quán)效率的方法 e. 訓(xùn)練與規(guī)畫後備人員 f. 設(shè)定被授權(quán)人應(yīng)有的權(quán)責(zé)範(fàn)圍 g. 發(fā)展部屬是優(yōu)先授權(quán) 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 30 以下為一授權(quán)計(jì)劃表範(fàn)例 : 授權(quán)計(jì)劃表 工作項(xiàng)目 工作時間 (小時 /週 ) 可否 授權(quán) 授予何人 被授予人評估 (高 /中 /低 ) 備 註 能力 意願 執(zhí)行績效 一般審核作業(yè) 5 可 王 xx 高 高 OEM/ODM 報價審核作業(yè) 2 否 部門會議 2 否 課級會議 /小組會議 3 可 王 xx 高 高 教育訓(xùn)練 2 可 陳 xx 中 中 國內(nèi)出差 8 可 陳 xx 高 高 經(jīng)理級會議 2 否 xxxxxx x xxxxxx x (四 )擬定改造計(jì)劃 企業(yè)流程再造 專案改造計(jì)劃為專案進(jìn)行規(guī)劃工作之前應(yīng)擬定的行動計(jì)劃，包括專案控管、時程以及溝通計(jì)劃，對員工的溝通工作，以獲致共識與支 持，利於改造工作的進(jìn)行。 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 33 (3)Kickoff 會議 召開 Kickoff 會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、宣示經(jīng)營者改造的決心，這是每一個企業(yè)流程再造專案開始所應(yīng)有的會議。 e. 某通信公司的基層員工強(qiáng)調(diào)他們沒有能力承擔(dān)新流程所交付的職責(zé)，堅(jiān)持以往「無事一身輕」的工作方式。 (四 )流程評估 依據(jù)顧客需求、經(jīng)營方向及競爭需求，並衡量成本效 益，排定流程再造的優(yōu)先順序。 對於企業(yè)所採取的經(jīng)營策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營目標(biāo)。 以下舉出玩具業(yè)顧客模型範(fàn)例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。在規(guī)畫調(diào)查工作以前，企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 44 可先行檢視以前是否已有 做過類似調(diào)查？調(diào)查結(jié)果如何？分析方式如何？執(zhí)行狀況如何？過程及程序？成效如何？結(jié)果如何運(yùn)用？是否有持續(xù)執(zhí)行？經(jīng)由前一次的作法，可作為下一次執(zhí)行之參考。應(yīng)根據(jù)目的決定訪問的方式。 (7)分析顧客需求 統(tǒng)計(jì)分析回收之問卷，並取得顧客期望值量化之指標(biāo) 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 46 顧客導(dǎo)向績效指標(biāo) 及 顧客滿意績效目標(biāo) 關(guān)鍵顧客決定以後， 關(guān)鍵顧客的期望與需求和企業(yè)經(jīng)營的策略息息相關(guān)，因此建立顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo)作為企業(yè)管理的目標(biāo)方可收事倍功半之效。 藉由劃出企業(yè)的組織圖，包括部門功能、部門人、職責(zé)及權(quán)力結(jié)構(gòu)的敘述，來了解組織的架 構(gòu)。 關(guān)於內(nèi)部員工作業(yè)需求，將於之後流程設(shè)計(jì)之時， IPO 問題分析時提出彙整即可，在此部份訪談不作作業(yè)需求評估。 找出組織接受改革之阻力、助力與應(yīng)注意事項(xiàng)。 七、 組織評估 (一 )目的 評估企業(yè)對變革的接受度、領(lǐng)導(dǎo)者的接受度及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以檢視組織改變的阻力與助力，協(xié)助改造的推廣。 (3)問卷測詴 選定顧客進(jìn)行問卷測詴，依測詴結(jié)果，檢視顧客回覆之內(nèi)容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽取顧客對問卷相關(guān)問題之意見 (4)問卷修改 依測詴之結(jié)果，檢討問卷內(nèi)容並修改 (5)問卷發(fā)送 訂出問卷發(fā)送與預(yù)期回收之時間 (6)問卷回收 amp。 決定調(diào)查範(fàn)圍後，才能依造設(shè)定之範(fàn)圍， 進(jìn)行下一步之內(nèi)容設(shè)計(jì)。另外有時候如何確認(rèn)關(guān)鍵顧客是一個重要的議題，藉由資料採礦技術(shù)來分析顧客利潤貢獻(xiàn)度，或是藉由會議討論的方式，來決定關(guān)鍵顧客，如此將影響後續(xù)顧客評估的對象，進(jìn)而改變到經(jīng)營模式(Business Model)的建立。 六、 顧客評估 (一 )目的 顧客評估的目的在於界定外部關(guān)鍵顧客，充分了解關(guān)鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動，以建立顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo)。 由於企業(yè)所經(jīng)營之產(chǎn)品及目標(biāo) 市場是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營者心中所想像的市場，因此需要重新檢視。另外應(yīng)進(jìn)行下列評估，以確保後續(xù)設(shè)計(jì)的方向正確。以下舉幾個實(shí)例，以供參考： a. 某保險公司的高級行政主管，擔(dān)心新的作業(yè)流程會動搖其地位，總是藉口推託，不願提出人力與資源。 (4) 企業(yè)流程再造觀念擴(kuò)散，利於觀念落實(shí)於企業(yè)內(nèi)部，有利於專案的執(zhí)行與未來企業(yè)持續(xù)進(jìn)行改善。 選擇正確的人選進(jìn)入 企業(yè)流程再造 專案小組是 企業(yè)流程再造 能否成功極為關(guān)鍵的因素，因?yàn)橹苯佑绊懙?企業(yè)流程再造 的成效。 ?禁忌的話題 －請寫出一個您認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)禁忌的話題 －請練習(xí)在 60 字內(nèi)詳述這個話題 －如果牽涉到某 人的行為，請以職銜代表 －禁忌的話題需注意資料之隱私權(quán)與保密性 企業(yè)流程再造，不僅是企業(yè)架構(gòu)的改組，或只是流程的電子化，更重要的是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。 何謂有技巧的討論： 討論的結(jié)果不是要獲勝，而是獲得高品質(zhì)的決策或共識 我真正了解他在說什麼嗎？一定要了解提出者的敘述。 設(shè)計(jì) 企業(yè)流程再造 專案小組訓(xùn)練課程前 ，應(yīng)對目前小組成員技能與資源作評估，了解哪些是 企業(yè)流程再造 專案進(jìn)行中專案小組成員所頇具備的技能與知識，而哪些部分尚未具備？在未具備的技能與知識的部分是要從外部徵調(diào)人才，或是透過訓(xùn)練得來，這些應(yīng)列入設(shè)計(jì)課程中的考量。 c. 引導(dǎo)小組之工作進(jìn)展。 f. 設(shè)計(jì)新流程之技術(shù)面和組織面，以實(shí)現(xiàn)流程之遠(yuǎn)景。 e. 參于改造的過程。 c. 以小組組員為己任。 c. 指派專案領(lǐng)導(dǎo)人，並給于執(zhí)行之權(quán)力。 (4)其他議題︰ 企業(yè)流程再造 可能牽動員工的去留、工作技能的再訓(xùn)練與更換企業(yè)合作事業(yè)夥伴，甚至對於顧客的重新界定，這一點(diǎn)也是在凝聚共識上值得注意的一點(diǎn)。 ﹙ Workshop﹚ 因?yàn)閷０笗r程常常長達(dá)半年以上，為了在專案執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾並不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習(xí)會在實(shí)務(wù)上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一貣來凝聚共識，包括高層發(fā)貣人、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、專案小組，甚至股東及企業(yè)間供應(yīng)鏈需求夥伴，共同參與討論，凝聚企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 15 共識。另一方面，企業(yè)面臨環(huán)境嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之下，所引貣的痛苦害怕亦可能促成後應(yīng)式 (Pastactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基於企業(yè)所面臨的痛苦與束手無策，亦 可能能進(jìn)行企業(yè)流程再造。因此需要確認(rèn)企業(yè)高層的對於衝擊的態(tài)度影響未企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 11 來 企業(yè)流程再造 專案的範(fàn)圍、目標(biāo)，以及改造的方法。 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 10 ﹙二﹚ 企業(yè)流程再造 專案小組的組織，以及專案進(jìn)行遊戲規(guī)則的訂定。確認(rèn)高層變革的需求，以及對於專案的承諾是企業(yè)流程再造專案小組相當(dāng)重要的工作。 四、 腦力激盪尋找解決方案，重新設(shè)計(jì)新流程 系統(tǒng)思考法與腦力激盪為新流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧與重心，新流程設(shè)計(jì)可能基於現(xiàn)有流程中某個環(huán)節(jié)的重大改善，因此需就現(xiàn)況問 題找出根本原因，架構(gòu)解決方案，因此需要大量的腦力激盪，以建立系統(tǒng)思考法的基模。本方法論中所提列的表格範(fàn)例，主 要作為解說之用，必頇視需要作修改。 二、 企業(yè)流程再造方法論的特色 企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)幾個突破的觀念︰ ﹙一﹚ 以全流程的觀點(diǎn)來取代個別部門或個 別活動的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是顧客重視的價值?！惯@個定義共有四個關(guān)鍵字，依序探討如下： (一 )根本 (Fundamental) 在改造的過程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人必頇持續(xù)自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執(zhí)行此事？為什麼要如此執(zhí)行？藉由反問最基本的問題，重新審視經(jīng)營企業(yè)的策略與手法。因此任何策略願景的實(shí)現(xiàn) 、資訊系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到『流程』上。 因此在電子商務(wù) 盛行的時代，許多系統(tǒng)導(dǎo)入的案例流於為 IT而IT 的現(xiàn)象，主要是缺乏系統(tǒng)導(dǎo)入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無法有效連結(jié)，大量資訊設(shè)備投資卻產(chǎn)生低度的效益，形成浪費(fèi)?；旧纤x取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，以及 滿足競爭需求。評估期評估經(jīng)營評估、組織評估、顧客評估、資訊系統(tǒng)評估、及流程評估。反之如果專案小組的訓(xùn)練不足，會議討論的過程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。無論是對於外部顧問團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進(jìn)行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。 5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實(shí)在需要重新企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 12 審視企業(yè)作根本的改變。 一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因?yàn)楦脑爝@個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。一般而言，從擬議改造到首度測驗(yàn)改造計(jì)畫，最好不要超過一年。 (6) 選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)及協(xié)調(diào)工作。 (2) 專案領(lǐng)導(dǎo)人一名。 b. 提供相關(guān)的資源。 c. 建議改造流程的優(yōu)先次序。 (5) 顧問若干名 遴選顧問若干名，來輔助改造之進(jìn)行。 外界顧問團(tuán)隊(duì)首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi) 部人員舊有的思維窠臼，導(dǎo)入新觀點(diǎn)的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質(zhì)與盲點(diǎn)，以利於解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無法解決的問題?；蛞鲱娋暗膬?nèi)容，激發(fā)每個成員去發(fā)表個人對願景的認(rèn)知、期望或態(tài)度，並藉由大 家的意見，來學(xué)習(xí)溝通互動與凝聚向心力。 我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？ * 在討論時的過程中，整理各方的論點(diǎn)，使討論的進(jìn)行更有效率。 ? 不推卸責(zé)任－我必頇承擔(dān)責(zé)任，並解決問題。改造計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括下列幾點(diǎn)︰ 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 31 (1) 確定專案的目標(biāo)及範(fàn)圍 (2) 專案時程、負(fù)責(zé)人的角色及責(zé)任之設(shè)定 (3) 確定專案所頇的資源及產(chǎn)出 (4) 建立溝通之方法 (5) 建立里程碑，決定何時開始檢討期 以下提供改造計(jì)劃書撰寫之內(nèi)容大綱範(fàn)例： 改造計(jì)劃大綱 項(xiàng)目 內(nèi)容 (一 )目的 1. 背景 2. 問題 3. 專案目標(biāo) 4. 範(fàn)圍 5. 小組規(guī)章 (二 )專案計(jì)劃書 1. 工作項(xiàng)目 2. 資源 3. 產(chǎn)出 4. 責(zé)任 5. 進(jìn)度計(jì)劃 6. 擬定執(zhí)行預(yù)算 (三 )專案管理 1. 報告體系 2. 專案檢討 3. 進(jìn)度報告 (四 )變革管理計(jì)劃 1. 利害關(guān)係人及其權(quán)益 2. 溝通計(jì)劃 3. 評估計(jì)劃 4. 調(diào)停計(jì)劃 企業(yè)流程再造方法論 財團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會 32 專案進(jìn)行期間，應(yīng)制定溝通 計(jì)劃，其目的有四： (1) 專案進(jìn)行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測。以下提供進(jìn)行程序範(fàn)例供參考：