【正文】 根本性的管理革命 ， 使企業(yè)再度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。 一、 企業(yè)外部環(huán)境的變化 1. 顧客。市場(chǎng)的需求飽和了，顧客自然就更挑剔，更有討價(jià)還價(jià)的資本。向后一體化的威脅不僅來(lái)源于工業(yè)消費(fèi)者，而且也來(lái)源于消費(fèi)者。大規(guī)模市場(chǎng)已經(jīng)分解成細(xì)小的市場(chǎng)，有的小到單個(gè)顧客，企業(yè)已經(jīng)從面向市場(chǎng)轉(zhuǎn)向面向顧客。概括起來(lái)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)存在以下幾個(gè)顯著的特點(diǎn)： 第一， 競(jìng)爭(zhēng)范圍空前擴(kuò)大。 第二， 競(jìng)爭(zhēng)手段越來(lái)越多。老公司龐大的 組織規(guī)模不再是牢不可破的優(yōu)勢(shì)。電的發(fā)明，汽車的發(fā)明，電報(bào)、電話、電視的發(fā)明，直至計(jì)算機(jī)的發(fā)明，無(wú)不深刻地改變了整個(gè)社會(huì)形態(tài)。美國(guó)英特爾公司總裁安德魯奇怪的是，調(diào)查結(jié)果總是給他們帶來(lái)好消息，但市場(chǎng)份額卻急劇下降。源于泰勒科學(xué)管理理論的制度化管理思想主導(dǎo)著美國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐。 3. 制度化管理 思想與分工理論假定：一般人寧愿接受指揮，不愿承擔(dān)責(zé)任，缺乏進(jìn)取心；處于第一線的員工既沒(méi)有能力，也缺乏意愿作出決定。 為那些能傾聽(tīng)自己意見(jiàn)的人工作。事實(shí)上，企業(yè)流程再造理論就是經(jīng)過(guò)對(duì)人性的重新審視而產(chǎn)生的。 第三節(jié) 再造后的企業(yè)流程 一、 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 企業(yè)流程再造的實(shí)踐始于 20 世紀(jì) 80 年代，但流程再造這一概念則是 90 年代提出的。錢皮（ James Champy）合著的《再造公司 —— 企業(yè)革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書的出版，一場(chǎng)蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮。這就需要打破原有的思維定式，進(jìn) 行創(chuàng)造性思維。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。同時(shí)顧 客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權(quán)力 (用錢投票影響企業(yè)決策 )越來(lái)越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。 ? 新流程中顧客的服務(wù)由“流程小組”或“通才”來(lái)完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應(yīng)。 1吳曉明：《 BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》， 1999，（ 2） ,第 4647 頁(yè)。 首先由采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂 單的副本交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，供應(yīng)商把貨物運(yùn)到公司后，倉(cāng)庫(kù)便會(huì)將有關(guān)信息詳細(xì)登錄在表格上，并轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，同時(shí)，供應(yīng)商也開(kāi)出發(fā)票，送交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部。 再造后的流程如圖 13所示。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠 、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管 。這類 BPR 是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。另一方面，企業(yè)擁有高效、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)也可以促進(jìn)企業(yè)流程及管理模式的提升，從而提高組織運(yùn)行的效率和收益。這一切奠定了一直延續(xù)至今的命令控制型“金字塔”結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào) 權(quán)力分散，重視中心業(yè)務(wù)部門和完整的預(yù)算和控制體制。通常在企業(yè)內(nèi)部模擬一個(gè)資本市場(chǎng) ,最大限度地引入市場(chǎng)機(jī)制。 3． M 型結(jié)構(gòu)。但金字塔式的、自上而下的、逐層控制的科層制結(jié)構(gòu)仍是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式。 二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)等情況，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客 觀發(fā)展的需要?，F(xiàn)代企業(yè)組織理論指出 ,企業(yè)組織等級(jí)結(jié)構(gòu)形成的根本原因是有效管理幅度的限制即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，必須通過(guò)增加管理層次來(lái)保證有效的領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)逐步刪除、減少中間層，縮短企業(yè)內(nèi)部上、下級(jí)之間的距離，可以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”的目的。固定工人數(shù)普遍在銳減，合同工、季節(jié)工、計(jì)時(shí)工、計(jì)件工等在增多，減人增效內(nèi)涵發(fā)展已經(jīng)成為眾多企業(yè)的選擇。 4． 組織格局分權(quán)化。但是這種情況近年來(lái)出現(xiàn)了很大的變化。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，它通過(guò)現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來(lái)，構(gòu)成新的機(jī)能，形成新的生產(chǎn)力。由于企業(yè)組織構(gòu)架日趨扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機(jī)構(gòu)在增多，每個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)都與決策層建立了直接聯(lián)系的關(guān)系，橫向的聯(lián)絡(luò)也在不斷增多，企業(yè)內(nèi)部組 織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。 作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織要求時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)下述的組織無(wú)效特征： 。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。這就是說(shuō)，在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。 三、 由利用工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程）。信息在傳遞過(guò)程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問(wèn)題，筆者認(rèn)為這一問(wèn)題可通過(guò)兩個(gè)方式得到改善：一是由于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及，信息的傳遞在速度上和質(zhì)量上都得到了前所未有的提高；二是通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新組織，使信息的產(chǎn)生和傳遞之間的聯(lián)結(jié)方式更為合理。 六、 強(qiáng)調(diào)遍布企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍。 ? 團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的情況，組建不同的團(tuán)隊(duì)；同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。 在基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為 業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持和相應(yīng)的監(jiān)督。至此可以斷定，基于流程的組織的結(jié)構(gòu)是一種多維結(jié)構(gòu)，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導(dǎo)維，職能維是輔助維，職能的存在是因?yàn)榱鞒痰男枰?。根?jù)邁克爾因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。簡(jiǎn)單講，基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。同時(shí) , 基于職能的組織結(jié)構(gòu)模型沒(méi)有直接的激勵(lì)機(jī)制和組織保障來(lái)促使一線作業(yè)的業(yè)務(wù)人員采取以客戶為中心的思維。 ? 組織團(tuán)隊(duì)并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)打破“在科層制管理下每個(gè)員工被局限于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確性如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性和創(chuàng)造性”的局面。顯然，這是一個(gè)糟糕的流程，這樣的組織結(jié)構(gòu)也是一個(gè)糟糕的組織結(jié)構(gòu)。試圖變革部門是沒(méi)有用的，因?yàn)椴块T不負(fù)擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)以 適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客 — 企業(yè)的單點(diǎn)聯(lián)系（ Single Point Of Contact）的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和相關(guān)組織架構(gòu) ,并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦 ,降低管理費(fèi)用和管理成本 ,減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反映速度。無(wú)論縱向還是橫向，信息溝通不充分，不能保證決策質(zhì)量。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長(zhǎng)，而要成為一位設(shè)計(jì)師，必須能設(shè)計(jì)出靈活多變、充滿活力的組織體系。二是經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。 5． 組織形式網(wǎng)絡(luò)化。與 U 型結(jié)構(gòu)比， M 型結(jié)構(gòu)包含著很重要的分權(quán)思想，但是，這種分權(quán)由于是以集中控制為前提的，因而 M 型結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍是一種命令 —控制型模式。面對(duì)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有靈活性與適應(yīng)性，要求組織具有變革與創(chuàng)新能力，使企業(yè)能對(duì)面臨的內(nèi)外環(huán)境變化做出應(yīng)變反應(yīng)。然而這些年來(lái)，正統(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”已逐漸不能適應(yīng)環(huán)境的變化，面對(duì)日趨復(fù)雜多變的信息時(shí)代，壓 縮企業(yè)規(guī)模 ,劃小核算單位，已成為當(dāng)今世界一切組織的普遍追求。組織結(jié)此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 23 構(gòu)扁平化則成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。根據(jù)組織理論學(xué)家的預(yù)測(cè)，未來(lái)的企業(yè)組織將具有以下特點(diǎn)： (1)組織將在一個(gè)動(dòng)蕩的要求不斷變革和調(diào)整的環(huán)境中進(jìn)行活動(dòng)； (2)組織不得不去適應(yīng)環(huán)境中愈來(lái)愈多樣化的文化價(jià)值觀； (3)未來(lái)的組織將采用權(quán)力均等模式而不是權(quán)力不等模式； (4)協(xié)調(diào)組織內(nèi)各成員活動(dòng)的手段主要是建議和說(shuō)服 ,而不是以權(quán)威人物的權(quán)力為基礎(chǔ)的高壓； (5)知識(shí)的積累和運(yùn)用非常重要 ,智能性的活動(dòng)受到重視； (6)計(jì)算機(jī)化的決策信息系統(tǒng)將對(duì)組織具有愈來(lái)愈大的影響等等。總的來(lái)講，目前 1 王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設(shè)計(jì)探討》，《科技進(jìn)步與對(duì)話》， 20xx，（ 1），第 101 頁(yè)。這種利潤(rùn)中心可 以按產(chǎn)品、商標(biāo)或地區(qū)來(lái)分別設(shè)立。它是中央集權(quán)式的 ,按職能劃分部門 ,各部門獨(dú)立性較小，管理集中在高層 管理人員手中。 2 胡愛(ài)本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學(xué)教程》，復(fù)旦大學(xué)出版社， 1996，第 200— 201 頁(yè)。第二次轉(zhuǎn)變發(fā)生在本世紀(jì) 20 年代初。 2組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生組織效率的首要因素 ， 有效地開(kāi)發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是“有效的組織結(jié)構(gòu)”。 GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、 EDI 等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開(kāi)發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。 圖 13 福特汽車公司再造后的財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)流程 資料來(lái)源：資料來(lái)源： 喬佩皮帕德，菲利普但當(dāng)它們知道日本馬自達(dá)公司的財(cái)會(huì)人員僅有 5人時(shí)，福特公司不得不重新思考這件事。在新的業(yè)務(wù)流程中，經(jīng)理人員的角色在很大程度上將從“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色轉(zhuǎn)換成“公仆”角色，從較多地對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督、控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務(wù)的功能。這是整合后流程最普遍的特點(diǎn)，因?yàn)樵S多原本被分割開(kāi)來(lái)的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個(gè)完整的工作，在新流程中，由專員對(duì)顧客的問(wèn)題和要求一手包辦或由工作 小組的成員來(lái)共同解決。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。哈默和錢皮為“顯著改善”制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 25%”。例如，企業(yè)不能這樣來(lái)自問(wèn)：“我們?cè)鯓硬拍芴岣邔徍祟櫩托庞玫男?？”因?yàn)檫@樣的自問(wèn)方式設(shè)立了一個(gè)前提，即必須審核顧客信用。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。 H 。 不希望干太容易的活。美國(guó)公眾議事日程基金會(huì)在1983 年的一份調(diào)查報(bào)告中指出，當(dāng)今員工對(duì)工作有 10 種要求： 和尊重自己的人一起工作。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)將整體流程過(guò)于精細(xì)地分割為一道道工序，雖然每道工序的工作大大簡(jiǎn)化了，但是，將每道工序的工作整合起來(lái)的工作極其繁瑣，從而導(dǎo)致 效率低下、成本高昂；并且，更為重要的是，精細(xì)的分工增加了員工工作的單一性，使員工成為業(yè)務(wù)流程中的“零件”，束縛了員工人性的正常發(fā)展，壓抑了員工的積極性和創(chuàng)造性?？赡苁构緩氐资〉脑蚓褪悄切╇y以預(yù)測(cè)和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變幻莫測(cè)的重要原因。 第三，難以預(yù)料和出人意料的變化。 其次，變化的速度在 加快。現(xiàn)代市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是結(jié)果殘酷，不管多大規(guī)模的企業(yè)，一旦在重大經(jīng)營(yíng)決策上出現(xiàn)失誤，結(jié)果往往是災(zāi)難性的，很少有機(jī)會(huì)緩過(guò)勁，卷土重來(lái)。依靠技術(shù)革新，諸如奧的斯這樣的公司，提高了顧客對(duì)其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，把競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)桿又升高了一級(jí)。某個(gè)企業(yè)，如果不能肩并肩地與世界上最好的企業(yè)站在領(lǐng)導(dǎo)世界新潮流的企業(yè)行業(yè)之內(nèi)，便會(huì)很快地在市場(chǎng)上失去立足之地。競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)都是市場(chǎng)的法則。不僅如此，今天的消費(fèi)者還可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查閱各個(gè)知名廠家、商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)的詳細(xì)資料，而近來(lái)取得高速發(fā)展的網(wǎng)上商場(chǎng)、網(wǎng)上購(gòu)物更為消費(fèi)者提供低成本高效率的渠道和手段。今天的中國(guó)消費(fèi)者，就像他們?cè)?jīng)羨慕的外國(guó)百姓一樣，有許多的產(chǎn)品可以選擇，每一個(gè)品牌都提供幾十至上上百種不同規(guī)格、不同性能和檔次的產(chǎn)品，以爭(zhēng)取客戶的青睞。這種新形勢(shì)使得那些只適應(yīng)大規(guī)模市場(chǎng)的公司十分不安。如今，由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)與管理模式日臻完善，企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。當(dāng)今 ， 人事負(fù)擔(dān)已成為美國(guó)各大企業(yè)難以承受的重負(fù) 。一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程往往要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理 ， 整個(gè)過(guò)程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高。然而，在基于分工理論的職能型工作群體組織中，一個(gè)完整的工作流程要跨越多個(gè)職能部門。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運(yùn)作。斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論 發(fā)展的第三個(gè)里程碑。 車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。由于在經(jīng)營(yíng)管理研究上的杰出貢獻(xiàn)，法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父”。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時(shí)大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗(yàn)上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。他從 1881 年開(kāi)始在企業(yè)里長(zhǎng)期進(jìn)行管理工作的實(shí)