【正文】 根本性的管理革命 ， 使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者。 一、 企業(yè)外部環(huán)境的變化 1. 顧客。市場的需求飽和了，顧客自然就更挑剔，更有討價還價的資本。向后一體化的威脅不僅來源于工業(yè)消費者，而且也來源于消費者。大規(guī)模市場已經(jīng)分解成細小的市場，有的小到單個顧客，企業(yè)已經(jīng)從面向市場轉(zhuǎn)向面向顧客。概括起來，現(xiàn)在的競爭存在以下幾個顯著的特點： 第一， 競爭范圍空前擴大。 第二， 競爭手段越來越多。老公司龐大的 組織規(guī)模不再是牢不可破的優(yōu)勢。電的發(fā)明，汽車的發(fā)明，電報、電話、電視的發(fā)明，直至計算機的發(fā)明，無不深刻地改變了整個社會形態(tài)。美國英特爾公司總裁安德魯奇怪的是，調(diào)查結(jié)果總是給他們帶來好消息，但市場份額卻急劇下降。源于泰勒科學(xué)管理理論的制度化管理思想主導(dǎo)著美國企業(yè)的管理實踐。 3. 制度化管理 思想與分工理論假定：一般人寧愿接受指揮，不愿承擔(dān)責(zé)任，缺乏進取心；處于第一線的員工既沒有能力，也缺乏意愿作出決定。 為那些能傾聽自己意見的人工作。事實上，企業(yè)流程再造理論就是經(jīng)過對人性的重新審視而產(chǎn)生的。 第三節(jié) 再造后的企業(yè)流程 一、 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 企業(yè)流程再造的實踐始于 20 世紀(jì) 80 年代，但流程再造這一概念則是 90 年代提出的。錢皮（ James Champy）合著的《再造公司 —— 企業(yè)革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書的出版，一場蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮。這就需要打破原有的思維定式，進 行創(chuàng)造性思維。企業(yè)再造不是對組織進行膚淺的調(diào)整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。同時顧 客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權(quán)力 (用錢投票影響企業(yè)決策 )越來越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。 ? 新流程中顧客的服務(wù)由“流程小組”或“通才”來完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應(yīng)。 1吳曉明：《 BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報》， 1999，（ 2） ,第 4647 頁。 首先由采購部向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂 單的副本交財務(wù)會計部，供應(yīng)商把貨物運到公司后，倉庫便會將有關(guān)信息詳細登錄在表格上，并轉(zhuǎn)交給財務(wù)會計部，同時，供應(yīng)商也開出發(fā)票，送交財務(wù)會計部。 再造后的流程如圖 13所示。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠 、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管 。這類 BPR 是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。另一方面，企業(yè)擁有高效、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)也可以促進企業(yè)流程及管理模式的提升，從而提高組織運行的效率和收益。這一切奠定了一直延續(xù)至今的命令控制型“金字塔”結(jié)構(gòu)，強調(diào) 權(quán)力分散，重視中心業(yè)務(wù)部門和完整的預(yù)算和控制體制。通常在企業(yè)內(nèi)部模擬一個資本市場 ,最大限度地引入市場機制。 3． M 型結(jié)構(gòu)。但金字塔式的、自上而下的、逐層控制的科層制結(jié)構(gòu)仍是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式。 二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)等情況，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客 觀發(fā)展的需要?，F(xiàn)代企業(yè)組織理論指出 ,企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)形成的根本原因是有效管理幅度的限制即當(dāng)組織規(guī)模擴大到一定程度時，必須通過增加管理層次來保證有效的領(lǐng)導(dǎo)。通過逐步刪除、減少中間層，縮短企業(yè)內(nèi)部上、下級之間的距離，可以實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”的目的。固定工人數(shù)普遍在銳減，合同工、季節(jié)工、計時工、計件工等在增多，減人增效內(nèi)涵發(fā)展已經(jīng)成為眾多企業(yè)的選擇。 4． 組織格局分權(quán)化。但是這種情況近年來出現(xiàn)了很大的變化。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來，構(gòu)成新的機能，形成新的生產(chǎn)力。由于企業(yè)組織構(gòu)架日趨扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機構(gòu)在增多，每個執(zhí)行機構(gòu)都與決策層建立了直接聯(lián)系的關(guān)系，橫向的聯(lián)絡(luò)也在不斷增多，企業(yè)內(nèi)部組 織機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。 作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織要求時，便會出現(xiàn)一個或多個下述的組織無效特征： 。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。這就是說，在業(yè)務(wù)流程進行重組時，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。 三、 由利用工序（或流程）結(jié)果的人進行這些工序（或流程）。信息在傳遞過程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問題，筆者認為這一問題可通過兩個方式得到改善：一是由于計算機網(wǎng)絡(luò)的普及，信息的傳遞在速度上和質(zhì)量上都得到了前所未有的提高；二是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新組織，使信息的產(chǎn)生和傳遞之間的聯(lián)結(jié)方式更為合理。 六、 強調(diào)遍布企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍。 ? 團隊的組織是變動的，針對不同的情況，組建不同的團隊；同一個人可能屬于不同的團隊。 在基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運行的，職能單元只是為 業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持和相應(yīng)的監(jiān)督。至此可以斷定，基于流程的組織的結(jié)構(gòu)是一種多維結(jié)構(gòu)，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導(dǎo)維，職能維是輔助維，職能的存在是因為流程的需要。根據(jù)邁克爾因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。簡單講，基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。同時 , 基于職能的組織結(jié)構(gòu)模型沒有直接的激勵機制和組織保障來促使一線作業(yè)的業(yè)務(wù)人員采取以客戶為中心的思維。 ? 組織團隊并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，企業(yè)流程再造強調(diào)打破“在科層制管理下每個員工被局限于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確性如何，從而極大地抑制了個人能動性和創(chuàng)造性”的局面。顯然，這是一個糟糕的流程，這樣的組織結(jié)構(gòu)也是一個糟糕的組織結(jié)構(gòu)。試圖變革部門是沒有用的，因為部門不負擔(dān)整個流程的責(zé)任。企業(yè)流程再造強調(diào)以 適應(yīng)“顧客、競爭、變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客 — 企業(yè)的單點聯(lián)系（ Single Point Of Contact）的運營機制和相關(guān)組織架構(gòu) ,并將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦 ,降低管理費用和管理成本 ,減少無效勞動和提高對顧客的反映速度。無論縱向還是橫向，信息溝通不充分，不能保證決策質(zhì)量。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長，而要成為一位設(shè)計師，必須能設(shè)計出靈活多變、充滿活力的組織體系。二是經(jīng)營方式連鎖化。 5． 組織形式網(wǎng)絡(luò)化。與 U 型結(jié)構(gòu)比， M 型結(jié)構(gòu)包含著很重要的分權(quán)思想，但是，這種分權(quán)由于是以集中控制為前提的，因而 M 型結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍是一種命令 —控制型模式。面對復(fù)雜多變、競爭激烈的市場，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有靈活性與適應(yīng)性，要求組織具有變革與創(chuàng)新能力，使企業(yè)能對面臨的內(nèi)外環(huán)境變化做出應(yīng)變反應(yīng)。然而這些年來，正統(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟”已逐漸不能適應(yīng)環(huán)境的變化，面對日趨復(fù)雜多變的信息時代，壓 縮企業(yè)規(guī)模 ,劃小核算單位，已成為當(dāng)今世界一切組織的普遍追求。組織結(jié)此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 23 構(gòu)扁平化則成為人們關(guān)注的焦點。根據(jù)組織理論學(xué)家的預(yù)測，未來的企業(yè)組織將具有以下特點： (1)組織將在一個動蕩的要求不斷變革和調(diào)整的環(huán)境中進行活動； (2)組織不得不去適應(yīng)環(huán)境中愈來愈多樣化的文化價值觀； (3)未來的組織將采用權(quán)力均等模式而不是權(quán)力不等模式； (4)協(xié)調(diào)組織內(nèi)各成員活動的手段主要是建議和說服 ,而不是以權(quán)威人物的權(quán)力為基礎(chǔ)的高壓； (5)知識的積累和運用非常重要 ,智能性的活動受到重視； (6)計算機化的決策信息系統(tǒng)將對組織具有愈來愈大的影響等等?？偟膩碇v，目前 1 王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設(shè)計探討》，《科技進步與對話》， 20xx，（ 1），第 101 頁。這種利潤中心可 以按產(chǎn)品、商標(biāo)或地區(qū)來分別設(shè)立。它是中央集權(quán)式的 ,按職能劃分部門 ,各部門獨立性較小，管理集中在高層 管理人員手中。 2 胡愛本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學(xué)教程》，復(fù)旦大學(xué)出版社， 1996，第 200— 201 頁。第二次轉(zhuǎn)變發(fā)生在本世紀(jì) 20 年代初。 2組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生組織效率的首要因素 ， 有效地開發(fā)社會資源的第一個條件是“有效的組織結(jié)構(gòu)”。 GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、 EDI 等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。 圖 13 福特汽車公司再造后的財務(wù)付款業(yè)務(wù)流程 資料來源：資料來源： 喬佩皮帕德，菲利普但當(dāng)它們知道日本馬自達公司的財會人員僅有 5人時，福特公司不得不重新思考這件事。在新的業(yè)務(wù)流程中，經(jīng)理人員的角色在很大程度上將從“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色轉(zhuǎn)換成“公仆”角色，從較多地對下屬進行監(jiān)督、控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務(wù)的功能。這是整合后流程最普遍的特點，因為許多原本被分割開來的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個完整的工作，在新流程中，由專員對顧客的問題和要求一手包辦或由工作 小組的成員來共同解決。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。哈默和錢皮為“顯著改善”制定了一個目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%，市場份額增長 25%”。例如，企業(yè)不能這樣來自問：“我們怎樣才能提高審核顧客信用的效率？”因為這樣的自問方式設(shè)立了一個前提，即必須審核顧客信用。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。 H 。 不希望干太容易的活。美國公眾議事日程基金會在1983 年的一份調(diào)查報告中指出，當(dāng)今員工對工作有 10 種要求： 和尊重自己的人一起工作。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)將整體流程過于精細地分割為一道道工序，雖然每道工序的工作大大簡化了，但是，將每道工序的工作整合起來的工作極其繁瑣，從而導(dǎo)致 效率低下、成本高昂；并且，更為重要的是，精細的分工增加了員工工作的單一性，使員工成為業(yè)務(wù)流程中的“零件”，束縛了員工人性的正常發(fā)展，壓抑了員工的積極性和創(chuàng)造性。可能使公司徹底失敗的原因就是那些難以預(yù)測和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變幻莫測的重要原因。 第三，難以預(yù)料和出人意料的變化。 其次，變化的速度在 加快?，F(xiàn)代市場、競爭的一個顯著特點是結(jié)果殘酷，不管多大規(guī)模的企業(yè)，一旦在重大經(jīng)營決策上出現(xiàn)失誤，結(jié)果往往是災(zāi)難性的，很少有機會緩過勁，卷土重來。依靠技術(shù)革新，諸如奧的斯這樣的公司，提高了顧客對其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，把競爭的標(biāo)桿又升高了一級。某個企業(yè)，如果不能肩并肩地與世界上最好的企業(yè)站在領(lǐng)導(dǎo)世界新潮流的企業(yè)行業(yè)之內(nèi)，便會很快地在市場上失去立足之地。競爭從來都是市場的法則。不僅如此，今天的消費者還可以通過互聯(lián)網(wǎng)查閱各個知名廠家、商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)的詳細資料，而近來取得高速發(fā)展的網(wǎng)上商場、網(wǎng)上購物更為消費者提供低成本高效率的渠道和手段。今天的中國消費者，就像他們曾經(jīng)羨慕的外國百姓一樣，有許多的產(chǎn)品可以選擇，每一個品牌都提供幾十至上上百種不同規(guī)格、不同性能和檔次的產(chǎn)品，以爭取客戶的青睞。這種新形勢使得那些只適應(yīng)大規(guī)模市場的公司十分不安。如今，由于經(jīng)濟飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)與管理模式日臻完善，企業(yè)的經(jīng) 營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。當(dāng)今 ， 人事負擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負 。一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理 ， 整個過程運作時間長、成本高。然而，在基于分工理論的職能型工作群體組織中，一個完整的工作流程要跨越多個職能部門。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運作。斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論 發(fā)展的第三個里程碑。 車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。由于在經(jīng)營管理研究上的杰出貢獻，法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時大機器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運動。他從 1881 年開始在企業(yè)里長期進行管理工作的實