【正文】 B C 　　 １ ２ ３４５ ６７ ８ ９10 11 12 1314 15 16 圖 52 平式組織結(jié)構(gòu) A B C D　 １ ２ ３４ ５ ６７ ８ ９10 11 12 13 14 15 16 圖 53 豎式組織結(jié)構(gòu) 實(shí)際上，管理層次和管理幅度的設(shè)計(jì)要考慮多種因素的影響。哈羅德這是因?yàn)?，上層的管理工作?fù)雜，屬非結(jié)構(gòu)化決策的問(wèn)題較多。如果把“職位”說(shuō)成是組織的“物化”表現(xiàn)，那么職務(wù)則是組織的“人格化”表現(xiàn)。這是不太合適的。它是由于組織內(nèi)部的等級(jí)制度而形成的權(quán)力。由于領(lǐng)導(dǎo)者的資歷、品德或感情所形成的權(quán)力。因此，權(quán)力應(yīng)與責(zé)任相對(duì)應(yīng)。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)保留帶全局性和戰(zhàn)略性的責(zé)任和權(quán)力，將日常經(jīng)營(yíng)的管理和操作性的事務(wù)下放給下屬。當(dāng)然，這一問(wèn)題還應(yīng)在人事安排予以考慮，應(yīng)根據(jù)一個(gè)人的能力大小來(lái)安排他的職位。組織運(yùn)行時(shí)，這些部門(mén)和個(gè)人之間存在著大量的、復(fù)雜的相互關(guān)系。制定規(guī)章制度，實(shí)際是將各部門(mén)或崗位上工作人員的責(zé)任和權(quán)力更加具體地予以規(guī)定或說(shuō)明，以便于操作執(zhí)行和監(jiān)督檢查。店主（所有者兼管理者）職責(zé)：采購(gòu)、銷售、廣告宣傳、商品陳列、財(cái)務(wù)送貨員職責(zé)：正確準(zhǔn)時(shí)送貨、報(bào)告交貨、保持送貨設(shè)備完好、打掃衛(wèi)生、在忙時(shí)幫助售貨和維護(hù)存貨、按店主指示催帳第三售貨員職責(zé)：售貨、維護(hù)商店衛(wèi)生、保證商品價(jià)格標(biāo)志和標(biāo)簽完好、填寫(xiě)進(jìn)貨單、維護(hù)存貨第二售貨員職責(zé)：售貨、檢查報(bào)告銷售進(jìn)度、給新商品打印價(jià)格、整理商品、檢查發(fā)票、監(jiān)督送貨發(fā)貨領(lǐng)班售貨員職責(zé)：售貨、督促與指導(dǎo)售貨員、協(xié)助采購(gòu)、廣告計(jì)劃?rùn)淮昂蜕唐逢惲?、控制?kù)存、查看價(jià)格變化和打印價(jià)格協(xié)調(diào)控制、人事、辦公、督促、計(jì)劃發(fā)展等 　 圖54 直線制組織結(jié)構(gòu)圖　 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。 總 裁 法 律 秘 書(shū) 財(cái)務(wù)副總裁 研發(fā)副總裁 生產(chǎn)副總裁 營(yíng)銷副總裁 人事副總裁 圖55 垂直功能型組織結(jié)構(gòu)圖 垂直功能型管理組織結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的一元結(jié)構(gòu)（Unitary Stucture），稱U型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部?jī)?nèi)部通常又是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。有些專門(mén)機(jī)構(gòu)是臨時(shí)設(shè)置的，任務(wù)完成后即撤銷。161。質(zhì)量組項(xiàng)目組項(xiàng)目組直線部門(mén)直線部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)圖57 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖第五節(jié) 流程再造一、 流程的概念流程（PROCESS）是指完成一件任務(wù)或一項(xiàng)活動(dòng)的全過(guò)程，這一過(guò)程由一系列環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。圖58 企業(yè)集團(tuán)中企業(yè)之間關(guān)系示意圖核心層(控股公司)緊密層被控股(子公司)半緊密層(被參股的關(guān)聯(lián)公司)松散層(契約關(guān)系的關(guān)聯(lián)公司)所謂控股公司，是指有其他公司一定數(shù)量的股份，達(dá)到實(shí)現(xiàn)對(duì)該公司進(jìn)行控制的公司。所謂縱向一體化, 是指將商品從生產(chǎn)向消費(fèi)者流動(dòng)過(guò)程中的市場(chǎng)交易環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，并納入到核心企業(yè)的控制之下, 以達(dá)到對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的協(xié)調(diào)。然后轉(zhuǎn)部分股權(quán)（但仍然保留33%的股份予以控股），并由中國(guó)輪胎公司再次收購(gòu)我國(guó)3家輪胎廠，進(jìn)一步擴(kuò)大控股規(guī)模，其控股關(guān)系如圖59所示。世界最大的零售企業(yè)活爾馬特百貨公司(walMart Stores)利用它在通訊和遍布世界的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)為顧客提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的服務(wù)，形成自己的核心能力，發(fā)展世界上最大的連鎖零售集團(tuán)，1997年銷售額1192億美元，在世界500強(qiáng)中排名第8位。生產(chǎn)企業(yè)常以自己的產(chǎn)品技術(shù)或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。例如，武商集團(tuán)選擇華信房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、武鋼發(fā)電廠、三峽證券公司、企業(yè)家海南開(kāi)發(fā)公司等進(jìn)行投資參股, 拓寬經(jīng)營(yíng)范圍, 提高資本營(yíng)運(yùn)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)是法人企業(yè)之間相互控股、參股形成的控股公司(holding pany)結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱H型結(jié)構(gòu)。成員企業(yè)之間根據(jù)相互控股、參股的程度和協(xié)作關(guān)系的不同, 分為核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。161。161?！　∷?、矩陣制　　上述四種組織結(jié)構(gòu)形式還有兩個(gè)共同的弱點(diǎn)，就是橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。 二、垂直功能型。實(shí)際上，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是一種包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)，屬于財(cái)產(chǎn)組織，本書(shū)將在下一節(jié)討論流通企業(yè)集團(tuán)時(shí)專門(mén)予以介紹。解決矛盾的有效辦法是通過(guò)制定各種規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種職能職權(quán)一般應(yīng)比較小，而且限制在很小的范圍內(nèi)。所以，商品流通企業(yè)對(duì)商品進(jìn)貨權(quán)應(yīng)嚴(yán)格控制。如果一個(gè)人的精力大到能夠把整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能管理起來(lái)，當(dāng)然就不會(huì)出現(xiàn)層次結(jié)構(gòu)的組織形式，也不需要授權(quán)。授權(quán)時(shí)，交給下屬的責(zé)任應(yīng)明確具體，不能含糊不清。建立在下級(jí)追求滿足某種欲望而形成的權(quán)力。權(quán)力是一個(gè)廣泛的概念，是指一個(gè)人或組織影響他人行為的能力。這些職位或職位名稱是一種權(quán)力的象征，它們構(gòu)成一個(gè)組織中的等級(jí)鏈。領(lǐng)導(dǎo)職位，從本質(zhì)上講是對(duì)“事”的劃分，是以工作任務(wù)為中心確定的，是客觀的、非人格化的，可以獨(dú)立于人員而存在。影響管理幅度的客觀因素主要有：⑴職能的相似性；⑵職能的復(fù)雜性；⑶地理分布；⑷指導(dǎo)和控制工作量；⑸計(jì)劃工作量；⑹協(xié)調(diào)工作量；⑺下屬人員的能力；⑻信息溝通的程度?！　『髞?lái)人們對(duì)這一問(wèn)題的研究表明，影響管理幅度的因素來(lái)自兩個(gè)方面。管理層次設(shè)計(jì)就是確定等級(jí)鏈的級(jí)數(shù)?！　澐謽I(yè)務(wù)部門(mén)的具體方法，通常有按職能劃分、按地域劃分、按產(chǎn)品劃分、按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)劃分等。如采購(gòu)部、銷售部、儲(chǔ)運(yùn)部分揀包裝、流通加工等。所以部門(mén)劃分也可稱為是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。但是，如果分工過(guò)細(xì)，一方面會(huì)使工作人員感到工作單調(diào)而厭煩，另一方面還會(huì)增加內(nèi)部調(diào)節(jié)的工作量，使交往成本上升。機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)只能適用于穩(wěn)定的外部環(huán)境。高素質(zhì)的管理者，可以承擔(dān)更多的責(zé)任，可以賦予他更大的權(quán)力；一專多能的人才，可以身兼多職，這樣可以減少人員和機(jī)構(gòu)。但對(duì)上層管理人員來(lái)說(shuō)，由于專業(yè)化程度和標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度可以增大。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，規(guī)模大的企業(yè)，由于管理跨度可以大一些，有利于減少管理層次。　　　　為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。根據(jù)這一設(shè)計(jì)思想設(shè)計(jì)的組織，其基本構(gòu)件是活動(dòng)過(guò)程。斯密的勞動(dòng)分工而形成的，體現(xiàn)了勞動(dòng)分工理論的優(yōu)點(diǎn)。商品流通企業(yè)的中心任務(wù)是銷售商品或?yàn)樯鐣?huì)提供服務(wù)，又稱為營(yíng)銷活動(dòng)。而且人員一多，還會(huì)增加人際關(guān)系方面的矛盾。流通企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，必須使企業(yè)形成一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)整體。第二節(jié)　　企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則與思想一、 組織設(shè)計(jì)的基本原則1．流通企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則。這一關(guān)系如圖51所示。經(jīng)營(yíng)者投入的是他們的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和管理技能，他們除物質(zhì)方面的需要外，更多的是成就、權(quán)力和友誼方面的需要；一般勞動(dòng)者投入的是生產(chǎn)技能和勞務(wù),他們的目的是獲得工資收入和精神方面的需求滿足。 二、企業(yè)組織的邊界與構(gòu)造體系 自然人企業(yè)的組織中,企業(yè)的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,企業(yè)組織工作只需要對(duì)經(jīng)營(yíng)者和從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的勞動(dòng)者進(jìn)行協(xié)調(diào)。三是組織的有序性,即組織中的人不是混亂地匯合在一起, 而是通過(guò)人員間的分工合作和各種規(guī)