【正文】 es. Champy）出版的《再造公司——企業(yè)革命的宣言》一書，提出了企業(yè)再造理論和以活動(dòng)過(guò)程為中心的組織設(shè)計(jì)思想。第一種設(shè)計(jì)思想是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)思想，是依據(jù)亞當(dāng) （5）以營(yíng)銷為中心原則。機(jī)構(gòu)臃腫、人浮干事，這一方面浪費(fèi)了人力資源，另一方面由于多余環(huán)節(jié)的存在，增大了交往成本?！　。?）統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運(yùn)行，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作業(yè)組織在管理組織的指揮控制下,利用財(cái)產(chǎn)組織提供的資金,從企業(yè)外部獲取資源,經(jīng)過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)換并向外部提供產(chǎn)品或服務(wù),通過(guò)這種轉(zhuǎn)換獲得企業(yè)收益,并提供給財(cái)產(chǎn)組織進(jìn)行分配。 根據(jù)上述外部組織的概念,構(gòu)成企業(yè)組織中的人,按照他們投入生產(chǎn)要素的不同,可將其分為三種類型的利益主體,即所有者、經(jīng)營(yíng)者和一般勞動(dòng)者,所有者投入的是資本（包括資金、土地、固定資產(chǎn)等）,他們的目的是希望資本保值增值。一般來(lái)講，一個(gè)人的目標(biāo)是多元的，即同時(shí)會(huì)具有多個(gè)目標(biāo)，因此一個(gè)人往往同時(shí)參加多個(gè)組織，如企業(yè)、黨團(tuán)組織、社會(huì)學(xué)術(shù)團(tuán)體等。二是組織是由人組成的,是人的集合。第五章　企業(yè)組織設(shè)計(jì)與再造 組織工作是管理的重要職能，企業(yè)組織工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容是設(shè)計(jì)一套企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，這套機(jī)構(gòu)既是企業(yè)存在的形式，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本保證。這是從目標(biāo)和結(jié)構(gòu)上給組織下的定義，這一定義強(qiáng)調(diào)了三個(gè)方面的含義:一是組織必須具有目標(biāo)。人活著總是有一定的目標(biāo)，但這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是他個(gè)人無(wú)法獨(dú)立完成的，人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就得參加可能實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的組織，通過(guò)組織的“綜合效應(yīng)”，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)使個(gè)人的需求得到滿足。根據(jù)這一理解,企業(yè)與其他企業(yè)之間通過(guò)簽訂契約形成的長(zhǎng)期生產(chǎn)要素交易關(guān)系也可包括在外部邊界之內(nèi),這就是本章后面將要討論的企業(yè)集團(tuán)要涉及到的組織邊界問(wèn)題。管理組織在財(cái)產(chǎn)組織的授權(quán)下從事企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),按照企業(yè)管理的原理和方法對(duì)作業(yè)組織進(jìn)行指揮和管理控制?！　〗M織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰(shuí)去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。流通企業(yè)組織設(shè)計(jì)遵循效能原則，就是要建立合理的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的運(yùn)行機(jī)制，有利于提高工作效率，降低流通成本，為社會(huì)提供優(yōu)良服務(wù)，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益不斷提高。所謂精簡(jiǎn)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在滿足經(jīng)營(yíng)需要，保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，把組織中的機(jī)構(gòu)和人員的數(shù)量減少到最低限度，使組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與所承擔(dān)的任務(wù)相適應(yīng)。權(quán)力過(guò)大，會(huì)造成濫用職權(quán)，企業(yè)運(yùn)行混亂。另一種思想把組織看成是一系列活動(dòng)過(guò)程構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計(jì)時(shí)先把這些活動(dòng)過(guò)程構(gòu)成小組（團(tuán)隊(duì)），然后再組成系統(tǒng)。哈默（Michuel Hammer）于1990年發(fā)表的論文和1993年哈默與詹姆斯因此，因地因事制宜，是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本思想。規(guī)模越大，其內(nèi)部工作的專業(yè)化程度就應(yīng)越高，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序就越容易建立。為了有效協(xié)調(diào)，或者增加協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。所以，組織中人的素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)起著決定性的作用。因此劃分部門和決定管理層次時(shí)，地理分布是必須考慮的重要因素。斯密的分工理論知道，專業(yè)化分工有利于提高技術(shù)水平，可以縮短作業(yè)時(shí)間，能減少培訓(xùn)費(fèi)用，有利于提高機(jī)械化程度。劃分部門就是確定這些范圍。　　流通企業(yè)中的部門歸納起來(lái)可分成三大類別，即業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門、職能管理部門和后勤服務(wù)部門。這些部門與職能管理部門不同，它與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)系并不那么直接，不能對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用。從上到下，根據(jù)管理的需要，通常設(shè)有若干指揮和管理層次。美國(guó)的管理理論家格蘭庫(kù)納()在他的《組織內(nèi)的關(guān)系》一書中對(duì)管理跨度問(wèn)題進(jìn)行了探索，提出了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者與其下級(jí)之間發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)與下級(jí)人數(shù)之間的關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)式為　　　　Ｉ＝Ｎ(2N1 ＋Ｎ－１)式中，Ｉ表示領(lǐng)導(dǎo)者與其直屬下級(jí)發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)（包括直接單獨(dú)聯(lián)系、直接團(tuán)體聯(lián)系和交叉聯(lián)系）；Ｎ表示直接下級(jí)的數(shù)量。韋里克在他們合著的《管理學(xué)》一書中總結(jié)影響管理跨度的主觀因素時(shí)指出，一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“……除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠(chéng)和尊敬等這些個(gè)人品格之外，最重要的決定因素是管理人員減少花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。　　管理幅度確定之后，就可以組成一個(gè)由一定層次構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。工作崗位設(shè)計(jì)時(shí)只是確定了一般工作人員的工作職位，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職位，必須是在部門和層次結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來(lái)以后方能規(guī)定。這里的職權(quán)是指在職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)一定責(zé)任所應(yīng)具有的權(quán)力。是由于下級(jí)對(duì)上級(jí)的懼怕感而形成的強(qiáng)制性權(quán)力。后兩種權(quán)力是由于個(gè)人因素所形成的，不屬于職權(quán)。授權(quán)要適度，避免失控。對(duì)商品流通企業(yè)，進(jìn)貨權(quán)的控制至關(guān)重要。職能職權(quán)是上級(jí)授予所屬職能部門或職能人員的職權(quán)，與之相對(duì)應(yīng)，授予直線部門或直線管理者的職權(quán)稱為直線職權(quán)。由于主客觀原因，在組織運(yùn)行過(guò)程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。第四節(jié)　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)力的分配方式，按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。這種組織結(jié)構(gòu)，由于受領(lǐng)導(dǎo)者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。其主要缺點(diǎn)是：按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權(quán)式的管理，增加了高層領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營(yíng)地域分散的企業(yè)，由于高層領(lǐng)導(dǎo)者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實(shí)力。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機(jī)械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖56 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結(jié)合起來(lái)，集中決策和分散經(jīng)營(yíng)使高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，同時(shí)又調(diào)動(dòng)了各經(jīng)營(yíng)部門的積極性。其缺點(diǎn)是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生矛盾。161。 1990年，（ ）在哈達(dá) 第六節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 一、企業(yè)集團(tuán)的概念 所謂企業(yè)集團(tuán)，是以一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心, 以產(chǎn)權(quán)聯(lián)系為主要紐帶, 通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)契約等多種方式, 把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,而形成的多層次的法人聯(lián)合體。持股被控股公司或母公司控制的公司稱為子公司。 為了提高市場(chǎng)占有率而把次級(jí)批發(fā)商或零售企業(yè)納入自己的控制之下, 這稱為后向一體化。5% 51% 太原 杭州 重慶 銀川 煙臺(tái) 雙喜 橡膠 輪胎 輪胎 輪胎 輪胎 廠 廠 廠 廠 廠 圖59 中策公司控股關(guān)系圖企業(yè)組織企業(yè)集團(tuán)，必須以自己的核心能力為基礎(chǔ)，盲目擴(kuò)張會(huì)分散實(shí)力，導(dǎo)致失敗