【正文】 _____________________________________________________________________________________________________________________________________管理層次減少具有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約?！緦?duì)“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這個(gè)問(wèn)題講述了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這是企業(yè)高層設(shè)計(jì)的第一項(xiàng)內(nèi)容?！景咐磕硣?guó)有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾。例如，黨委書(shū)記兼任總經(jīng)理或董事長(zhǎng)。（２）矛盾的負(fù)面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機(jī)構(gòu)并行，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開(kāi)支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。企業(yè)黨政體制的改革●董事會(huì)的會(huì)議出現(xiàn)少開(kāi)或不開(kāi)的現(xiàn)象。③一長(zhǎng)制的優(yōu)點(diǎn)首先，一長(zhǎng)制的決策程序比較簡(jiǎn)單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。反之，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制冷熱不分，廠長(zhǎng)忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營(yíng)決策的制定。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）【自檢】據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機(jī)構(gòu)數(shù)量比例大致為３:１。所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項(xiàng)管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。在職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)中，可以進(jìn)行職能合并的途徑有以下三種：（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動(dòng)，通過(guò)聯(lián)誼活動(dòng)來(lái)聯(lián)絡(luò)感情、加強(qiáng)交流，從而達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)分工的重要性，但對(duì)協(xié)作的重要性重視不夠。泰羅在強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工的同時(shí)，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡(jiǎn)單。職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)乙廠卻只設(shè)置了一個(gè)大的生產(chǎn)部，對(duì)生產(chǎn)流程的六個(gè)階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。（３）利潤(rùn)的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對(duì)利潤(rùn)以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費(fèi)”。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬?duì)這種混和體制的認(rèn)識(shí)。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。子公司的稅后利潤(rùn)部分上交母公司后，母公司作為獨(dú)立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任。全資子公司作為一個(gè)獨(dú)資的子公司，實(shí)際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實(shí)行。三種基本管理體制的變形【自檢】事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制?！咀詸z】試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例。子公司制獨(dú)立法人。原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對(duì)外具有經(jīng)營(yíng)權(quán)。分公司制企業(yè)的二級(jí)部門(mén)按產(chǎn)品或按地區(qū)來(lái)分工。圖３－５三種基本管理體制示意圖這是銷(xiāo)售上的集權(quán)。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級(jí)單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過(guò)程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。根據(jù)實(shí)際時(shí)空條件的不同，一般來(lái)說(shuō)，集、分權(quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素如集權(quán)與分權(quán)的五五開(kāi)、三七開(kāi)、六四開(kāi)等。圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自?xún)?yōu)點(diǎn)【溫故知新】框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容的主要部分。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點(diǎn)，所以原料管理就成為一個(gè)關(guān)鍵。邯鄲鋼鐵公司通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實(shí)行以質(zhì)量管理為中心的管理模式?！咀詸z】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來(lái)。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓?duì)營(yíng)銷(xiāo)型管理模式的認(rèn)識(shí)。圖２－６開(kāi)發(fā)型管理模式示意圖它比其他的平行部門(mén)如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營(yíng)銷(xiāo)處等的地位高，對(duì)它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)?！保ǎ玻﹦?dòng)態(tài)的特點(diǎn)一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類(lèi)型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門(mén)傾斜。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①?zèng)Q策權(quán)一般的管理部門(mén)并不具備決策權(quán)。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。這三項(xiàng)主要內(nèi)容都通過(guò)比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)之間的比例示意圖【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?！咀詸z】北京中美吉普公司是個(gè)汽車(chē)制造廠，生產(chǎn)轎車(chē)，但卻不配備轎車(chē)。２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過(guò)程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。但是，從實(shí)踐上說(shuō)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過(guò)。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。（２）框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義這種組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì)，但只是一種在原先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的再設(shè)計(jì)。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過(guò)程設(shè)計(jì)。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個(gè)整體來(lái)考慮，也具有其理論上的意義。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計(jì)結(jié)束。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過(guò)程設(shè)計(jì)。試結(jié)合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的全過(guò)程特征，談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。這顯然對(duì)企業(yè)是不利的。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。反之，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)則投入小、產(chǎn)出大。圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系示意圖這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)?！緦?duì)“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門(mén)的需要。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。圖２－４關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類(lèi)型示意圖【名言】張瑞敏說(shuō)：“質(zhì)量是海爾的生命，誰(shuí)砸我的招牌，我就砸他的飯碗。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門(mén)。D辦公室。二靠順暢的分銷(xiāo)渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機(jī)場(chǎng)、火車(chē)站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠(yuǎn)，但卻成為世界煙草企業(yè)五強(qiáng)之一。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)類(lèi)型在現(xiàn)實(shí)中最為常見(jiàn)。（1）集權(quán)和分權(quán)的各自?xún)?yōu)點(diǎn)根據(jù)實(shí)際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實(shí)際上可以量化為不同的比例關(guān)系。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采取集權(quán)制?！景咐垦嗌绞瘓F(tuán)在２０世紀(jì)８０年代初，市場(chǎng)上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷(xiāo)售部門(mén)實(shí)行集中銷(xiāo)售，各分廠不獨(dú)立對(duì)外銷(xiāo)售。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購(gòu)集中、銷(xiāo)售分散。中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。中文意義為多部門(mén)結(jié)構(gòu)。母公司和子公司。職能制非法人事業(yè)部制委托法人。內(nèi)部核算自負(fù)盈虧分別核算自負(fù)盈虧表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤(rùn)公式：工作量單價(jià)＝利潤(rùn)區(qū)別管理體制工作量單價(jià)利潤(rùn)事業(yè)部制常量市場(chǎng)價(jià)格真實(shí)利潤(rùn)模擬分權(quán)制常量模擬價(jià)格模擬利潤(rùn)（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國(guó)存在的一種特殊情況，是中國(guó)在改革開(kāi)放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨(dú)立法人利潤(rùn)中心責(zé)任制根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，管理體制類(lèi)型的選擇首先必須對(duì)不同的管理體制進(jìn)行客觀的分析。公司承擔(dān)有限責(zé)任制度的涵義：第一，股東對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。一旦公司的資產(chǎn)無(wú)法抵償債務(wù)，債權(quán)人就可以訴諸法律，要求公司破產(chǎn)來(lái)償還債務(wù)。子公司作為獨(dú)立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。（２）職能制的存在條件職能制是集權(quán)化的組織形式。例如，企業(yè)的直屬經(jīng)營(yíng)部門(mén)，采取總廠分廠的管理；企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目則采取事業(yè)部制或子公司制。但在實(shí)際上卻實(shí)行以利潤(rùn)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行事業(yè)部制。依據(jù)實(shí)事求是的原則，企業(yè)在實(shí)踐上應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來(lái)，設(shè)計(jì)合理的管理體制。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡(jiǎn)化分工、少設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)的綜合化。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強(qiáng)調(diào)分工細(xì)，設(shè)置了許多并列的職能部門(mén)?！颈局v重點(diǎn)】職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）其理由在于專(zhuān)業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動(dòng)熟練程度，而且有利于進(jìn)行更深入、更細(xì)致的管理工作。只有在中點(diǎn)位置，分工和管理效率才達(dá)到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會(huì)議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會(huì)議少而精、標(biāo)準(zhǔn)化，提高會(huì)議效率。監(jiān)督機(jī)構(gòu)只有單獨(dú)設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對(duì)于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡(jiǎn)稱(chēng)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。【本講重點(diǎn)】公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）企業(yè)黨政體制的改革領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。表６－１委員會(huì)制和一長(zhǎng)制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會(huì)制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長(zhǎng)制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見(jiàn)，最后由首腦決定②委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)委員會(huì)制能較好地保證決策的正確，而一長(zhǎng)制的個(gè)人決策則容易失誤?！穸聲?huì)缺乏專(zhuān)業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾，實(shí)際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)?！齻€(gè)“一體化”（１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負(fù)責(zé)人由同一個(gè)人擔(dān)任。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄?！坝行R界點(diǎn)”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)?！咀詸z】比較圖６－５有關(guān)管理層次和管理幅度關(guān)系的兩個(gè)模型，試談?wù)勊鼈冎g的區(qū)別及其制約因素。（１） （１）②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個(gè)重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。反之，單職制則可以避免這種弊端。其基本原則就是社會(huì)化、商品化、專(zhuān)業(yè)化的“三化”原則。寶鋼通過(guò)合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。寶鋼在推行單職制過(guò)程中，對(duì)下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單