【正文】 經(jīng)營內(nèi)容示意圖（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。②組織企業(yè)集團。企業(yè)的經(jīng)營領域擴大以后，不同的業(yè)務經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________【對“企業(yè)職能結構轉型”的小結】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結構的轉型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整。這三項主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結構的缺點以及現(xiàn)代的比例結構的優(yōu)點。企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結構的轉型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整則屬于資本結構的轉型。關鍵職能的設計【提示】關鍵職能一般只有一個。企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產(chǎn)等各個方面。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務，起到關鍵性作用的那個基本職能。關鍵職能設計的要求每個企業(yè)的關鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關鍵職能。所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。（１）關鍵職能具有更大的權力和責任①決策權一般的管理部門并不具備決策權。因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。②指揮權一般而言，管理部門之間是平行關系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關系，而不是指揮關系。但是，關鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。③否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。（２）資源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。（３）關鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導關鍵職能設計的意義美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用?！边@句話準確地概括了這個內(nèi)容。不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。關鍵職能設計的類型（１）關鍵職能設計的六種主要類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關鍵職能的不同。圖２－４關鍵職能設計的類型示意圖（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結構也會有調(diào)整，關鍵職能的設計也就隨之改變。【自檢】某公司生產(chǎn)電視機，在２０世紀８０年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試結合不同時代的具體情況，談談你的認識。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【名言】張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！保ǎ保┵|(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。它以質(zhì)量管理作為關鍵職能。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結構圖如下：圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖如圖中所示：①在總經(jīng)理領導下，成立了一個質(zhì)量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。②在質(zhì)量管理領導小組下，下設ＴＱＣ辦公室作為關鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。③質(zhì)量管理領導小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它以技術開發(fā)作為關鍵職能。這種模式常見于高新技術型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)。開發(fā)型的結構圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領導小組換成為技術開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術開發(fā)辦公室，即Ramp。D辦公室。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖（３）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。（４）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關鍵職能。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務，而只有生產(chǎn)任務。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構。【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談談：（１）在現(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。（２）這種做法的局限和可能導致的后果。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關鍵職能?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。它們都引進了國外的先進技術，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產(chǎn)成本。其具體做法是提拔總會計師為常務副總經(jīng)理，負責日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務。邯鋼由此走出了一條特色道路。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關鍵職能。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵。【案例】玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進行技術指導和資金支持。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應的基礎上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質(zhì)量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一?！咀詸z】內(nèi)蒙古伊利集團公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。試結合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實際情況，談談你的認識。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【對“關鍵職能設計”的小結】這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。關鍵職能的設計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。關鍵職能設計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質(zhì)量控制和技術開發(fā)為關鍵職能的設計類型在現(xiàn)實中最為常見?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第３講 縱向設計與三種基本管理體制【本講重點】縱向設計的主要任務集權與分權相結合的原則三種基本管理體制縱向設計和企業(yè)的管理體制縱向設計的主要任務圖３－１框架設計內(nèi)容結構圖【溫故知新】框架設計是企業(yè)組織設計內(nèi)容的主要部分?？蚣茉O計的內(nèi)容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。框架設計的縱向“金字塔”模式?？蚣茉O計的橫向“鏈條”模式。圖３－２縱向設計的主要任務示意圖集權與分權相結合的原則（1）集權和分權的各自優(yōu)點圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點（２）集權和分權的矛盾統(tǒng)一集權和分權是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權則勢必犧牲分權，過分強調(diào)分權則勢必犧牲集權。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題。集權和分權雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。絕對的集權意味著企業(yè)的管理權都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權意味著企業(yè)的管理權都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。所以，集權與分權是相對而言的，所謂集權制就是集權多一點，所謂分權制就是分權多一點。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權與分權的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關系。如集權與分權的五五開、三七開、六四開等?！咀詸z】某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。在市場經(jīng)濟的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。于是，企業(yè)銳意改革，在集權與分權上