【正文】 規(guī)模影響組織集權與分權。 （ 4）組織規(guī)模不同，對企業(yè)領導人所必須具備的素質(zhì)和能 力的要求也不同。 規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素 ?企業(yè)技術與組織設計 企業(yè)技術：企業(yè)將輸入資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的整個過程中的信息 決策與溝通系統(tǒng)、機器設備、工藝和流程的總和。 包括：生產(chǎn)性技術；信息技術 企業(yè)組織設計必須適應企業(yè)所采取的技術。 技術創(chuàng)新必然提出進行組織重新設計。 ?企業(yè)生命周期與組織設計 1999年，理查德 L達夫特提出企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷四個主要階段： 創(chuàng)業(yè)階段；集體化階段；規(guī)范化階段；精細化階段。 劉蘋、陳維政等國內(nèi)學者： 創(chuàng)業(yè)期；成長期；成熟期；衰退期。 ?企業(yè)文化、人員素質(zhì)與組織設計 企業(yè)文化與組織設計 （ 1）企業(yè)文化影響組織設計的思想、組織成員的行為及組織的運行。 （ 2）組織設計又會影響企業(yè)文化。 人員素質(zhì)與組織設計 人員素質(zhì)影響集權與分權；管理幅度；部門設置的形式； 組織的變革。 一、組織結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關系。 包含關鍵要素 管理層次和管理幅度 部門的組合 3 、組織的運行機制 第三章 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設計 組織示意圖 首席執(zhí)行官 財務 副總裁 制造 副總裁 人力資源 主管 主管會計 預算 分析員 工廠 監(jiān)督員 維修 專員 培訓 主管 福利 主管 １、職能型結(jié)構(gòu) 按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相 同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部 門和管理職務。 二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式 ?職能型組織結(jié)構(gòu) 廠長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 職能制組織結(jié)構(gòu)圖 職能型組織結(jié)構(gòu)特征 案例：藍貝爾乳制品公司 ? 藍貝爾公司成立于 1907年 ,公司現(xiàn)擁有 800多名員工 ,冰淇淋的銷售額額 超過 。該公司在得克薩斯州的休斯敦、達拉斯和圣安東尼奧三 個大城市的市場占有率不可思議地達到了 60%。 市場對質(zhì)量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能滿足市場對藍 貝爾冰淇淋的需求，它甚至也沒有試圖改變這種情況，其高層管理者最 近才決定緩慢進入路易斯安那和俄克拉何馬地區(qū)。管理層反對以質(zhì)量為 代價而擴張進入一些不能提供充分服務的地區(qū)，或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培訓員工的過快的擴展。 藍貝爾公司主要的部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修和分銷。公 司還有一個會計部門和一個規(guī)模不大的研究開發(fā)小組。產(chǎn)品很少有變 化，因為該公司的導向是僅生產(chǎn)經(jīng)過試驗食用而證明口味純正的產(chǎn)品。 環(huán)境穩(wěn)定，用戶的基礎相當牢靠，唯一的變化因素是對藍貝爾冰淇淋的 需求在增加。 ? 藍貝爾公司的質(zhì)量控制部門測試所有進入生產(chǎn)過程的原材料成分，確 保只用最好的材料生產(chǎn)冰淇淋。質(zhì)量控制部門同樣也測試生產(chǎn)出的冰淇 淋產(chǎn)品。它們的質(zhì)量檢查員能以多年的經(jīng)驗為基礎嘗出最輕微的偏差。 難怪藍貝爾公司能成功地保持其小鎮(zhèn)乳制品廠的家制冰淇淋的形象。 試分析藍貝爾公司的組織結(jié)構(gòu)？ 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) ?一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 ?事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有 “斯隆模型 ”之稱，也叫 “聯(lián)邦分權化 ”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。 ?事業(yè)部制類型 A、產(chǎn)品部門化：是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。 B、地區(qū)部門化：把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。 ? 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖 董事會 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 采購部門 生產(chǎn)部門 銷售部門 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征 案例：飛利浦組織體系 ? 飛利浦在中國的各項業(yè)務采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負責 飛利浦投資中國有限公司 財務部 人力資源部 品牌管理部 資金部 法律部 IT 稅務部 辦公室 管理部 消費電子 1) 小家電 醫(yī)療器械 半導體 電子元器件 照明 商業(yè)電子 2) ? 會計并表 ? 財務審核 ? 招聘 ? 培訓 ? 公共關系 ? 統(tǒng)一標識 ? 品牌保護 ? 融資 ? 資金調(diào)撥 ? 法律事務 ? 信息平臺建設及維護 ? 稅收咨詢 ? 不動產(chǎn)租賃 ? 辦公室管理 各合資企業(yè) … ?飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價 ： ? 飛利浦在中國的運作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負責 ? 飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務、 IT、 等方面的專業(yè)服務 ? 飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管