【正文】 要跨越多個職能部門。但是隨著時代的變遷和人們思想認(rèn)識的變化，尤其是進(jìn)入 20世紀(jì) 80年代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存與發(fā)展的弊端。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運(yùn)作。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論 發(fā)展的第三個里程碑。根據(jù)福特公司生產(chǎn) T型車的經(jīng)驗，在實行福特制以后，汽車的裝配時間減少到原來所需時間的十分之一。 車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化兩方面。由于在經(jīng)營管理研究上的杰出貢獻(xiàn)，法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。法約爾對分工理論的貢獻(xiàn)在于： 將企業(yè)的全部活動分為技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動六類。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運(yùn)動。計劃職能人員負(fù)責(zé)研究、計劃、調(diào)查、控制以及對操作者進(jìn)行指導(dǎo)，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行職能。他從 1881 年開始在企業(yè)里長期進(jìn)行管理工作的實驗研究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于 1911 年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書。法約爾 (Henri Fayol)、亨利斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點(diǎn)，大大促進(jìn)了英國及其他西方國家企業(yè)的成長與發(fā)展。因而斯密提出：為了提高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡單的動作、一道道簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。 斯密指出：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。斯密（ Adam Smith） 。 18 世紀(jì) 60 年代開始了一場產(chǎn)業(yè)革命，這場革命不僅是一場技術(shù)革命，而且是一場社會關(guān)系的革命。綜合各種定義，筆者認(rèn)為，企業(yè)流程為：完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏 輯相關(guān)的活動的有序的集合。 R． B．克普萊與 克 ( amp。 T． H．達(dá)文波特與 .肖特 ( amp。 哈默 企業(yè)流程是指企業(yè)集合各 種“原料”，制造出顧客需要產(chǎn)品的一系列活動。對于企業(yè)流程的定義，不同的學(xué)者有不同的提法，即使是同一學(xué)者，在不同的場合對其定義亦不完全相同。從流程這一概念的兩種解釋可以看出，流程是由一系列的活動或事件組成，前者是一種漸變的連續(xù)性流程，后者是一種突變的斷續(xù)型流程。這種過程有一個顯著的特征，就是按照一定的邏輯順序，由一個階段向另一個階段變換，這種變換過程實際上就是一種流程。斯密 200 多年前提出的分工理論一直主宰著企業(yè)管理的理論和實踐。隨著時代的變遷、人們思想觀念的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，分工理論日益呈現(xiàn)出不能適應(yīng)客觀環(huán)境變化和社會發(fā)展需要的局限性，從而引起企業(yè)管理的理論研究者和實踐者重新審視在分工理論指導(dǎo)下形成的業(yè)務(wù)流程和官僚體制，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造運(yùn)動的興起。 那么什么是流程呢？“流程”在英國朗文（ LONGMAN）出版公司出版的《朗文當(dāng)代英語詞典》中解釋為：⑴一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動 或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果。因此，流程實質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事情發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進(jìn)行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事情發(fā)展的時間變化順序，也可以 是事情變化的空間過程。 表 11 企業(yè)流程各種不同定義一覽表 作 者 定 義 邁克爾 T． H．達(dá)文波特() 企業(yè)流程是跨越時間和地點(diǎn)的有序的工作活動，它有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出。 ) 企業(yè)流程是產(chǎn)生特定企業(yè)輸出的一系列邏輯關(guān)系相關(guān)的活動。 ) 企業(yè)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、決策、信息流和物流的集合。 二、 分工理論的產(chǎn)生與發(fā)展 當(dāng)代絕大部分企業(yè)的流程都是基于分工理論，分工理論是當(dāng)代企業(yè)流程設(shè)計的一大理論基石。手工制造業(yè)開始向機(jī)器大工業(yè)過渡，社會的基本生產(chǎn)單位從家庭走向工廠。斯密 1746 年畢業(yè)于牛津大學(xué)，當(dāng)時正是英國產(chǎn)業(yè)革命前期?！?1他以制造扣針為例，具體說明了勞動分工的優(yōu)點(diǎn)。 2．分工理論的發(fā)展 1 （英）亞當(dāng)此后，有許多管理專家和學(xué)者發(fā) 展了這種專業(yè)分工理論，并將其運(yùn)用到企業(yè)具體實踐中。福特 (Henry Ford)和艾福利德該書是企業(yè)管理學(xué)最早的代表性著作，泰勒也因此被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。采用職能式組織代替軍隊式組織，實行職能工長制。泰勒所提倡的職能管理思想為 以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了理論依據(jù)。 將管理分解為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。 由于分工理論的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟，其在企業(yè)生產(chǎn)和管理實踐上產(chǎn)生了巨大的變革。 生產(chǎn)自動化是此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 5 廢棄由技工單獨(dú)負(fù)責(zé)組裝全車的作法，將生產(chǎn)過程分解為不同的作業(yè)，讓每個員工只負(fù)責(zé)其中的一項或少數(shù)幾項作業(yè)，然后利用高速傳送的運(yùn)輸系統(tǒng)，把全部作業(yè)組成流水作業(yè)線，全部作業(yè)同時進(jìn)行，連續(xù)不停地運(yùn)作。 機(jī)器和工具專門化。 以福特所創(chuàng)造的“福特制”為開端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機(jī)械化、自動化的基礎(chǔ)上采用了勞動分工的方法。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。他創(chuàng)造出層層上報的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，用以管理日益龐大的企業(yè)內(nèi)部官僚體系。同時，金字塔型組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴(kuò)張。 企業(yè)是通過流程來運(yùn)作的，企業(yè)流程是企業(yè)活動的集合。圖 11所示的是制造企業(yè)中顧客訂單落實流程所跨越的職能部門情況。因此各部門往往是“只管自己門前雪，不 管他人瓦上霜”。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。 “顧客就是上帝 只是營銷人員的信條 ， 企業(yè)的其 他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 此外，在執(zhí)行任務(wù)時 ， 各部門都從本部門的實際利益出發(fā) ， 這就不可避免地存在本位主義和相互推 諉 現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié) ， 也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本高。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 8 第二節(jié) 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的必然性 傳統(tǒng)的分工理論曾為企業(yè)生產(chǎn)效率的提高和社會生產(chǎn)力的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。如果仍延用一二百年來的運(yùn)作方式，就顯然不合時宜了。顧客就是上帝的說法由來已久，但顧客真正成為上帝卻是最近二十年的事，這是因為商品的豐富性使賣方市場變?yōu)橘I方市場，形成所謂的顧客主權(quán)。 第一， 顧客在與廠商的關(guān)系中之所以能取得優(yōu)勢，其中一個重要原因是消費(fèi)品缺乏的情況不復(fù)存在了?；叵胍幌轮袊母镩_放以來市場的巨大變化，也經(jīng)歷了同樣的過程，而且速度更為驚人，變革之初，中國剛從文革的磨難中走出來，面對剛剛進(jìn)入中國市場的日本家電產(chǎn)品，根本顧不上 選擇，只求擁有。 第二， 從供應(yīng)方來說，世界各地的生產(chǎn)者越來越多，從需求來說，發(fā)達(dá)國家的人口越來越少，許多產(chǎn)品的市場 已經(jīng)飽和，所以消費(fèi)者有了更多的選擇，因此他們可以更挑剔。 第四， 信息也是改變買賣雙方關(guān)系的一個助推器?，F(xiàn)在的消費(fèi)者早已不滿足于“貨比三家”，而可以足不出戶就在自己的計算機(jī)上“貨比十家”，甚至“貨比百家、千家”。 總之， 20 世紀(jì) 50 年代到 70 年代那種不斷擴(kuò)大的大規(guī)模市場已經(jīng)不再有了，當(dāng)今此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10 的顧客，不管他是個體消費(fèi)者還是工業(yè)用戶都知道他們需要什么，應(yīng)該為此付出多少以及如何使交易條款更符合他們的要求。但是，以前的競爭十分簡單，只要一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)以最優(yōu)的價格獲得了市場，該企業(yè)就能獲取競爭優(yōu)勢。隨著貿(mào)易保護(hù)壁壘的消失，日本、美國、德國、法國、韓國等國家的商品相互進(jìn)入各自市場，從國內(nèi)競爭變?yōu)閲H競爭，世界上任何一個企業(yè)所能提供的最好的價格、最好的質(zhì)量和服務(wù)，會迅速成為各個企業(yè)所效仿和遵循的標(biāo)準(zhǔn)。 以往的企業(yè)往往局限于一個或幾個企業(yè)里，現(xiàn)在，事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)是企業(yè)的主要形式，企業(yè)更像是一個財團(tuán)，跨行業(yè)經(jīng)營是必要的經(jīng)營方式。傳統(tǒng)的競爭手段主要集中于產(chǎn)品和服務(wù)的價格和質(zhì)量兩方面，現(xiàn)在競爭的焦點(diǎn)往往出乎預(yù)料，產(chǎn)品款式、廣告、售后服務(wù)、信貸支持甚至品牌的文化象征意義都成為吸引消費(fèi)者的手段。 第三， 競爭規(guī)則頻頻改寫。現(xiàn)在，任何公司都必須警惕那些新崛起的公司。 3．變化。 首先，變化的內(nèi)容豐富多彩。產(chǎn)品的壽命周期和服務(wù)的壽命周期，隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和競爭對手的增多，大大縮短。格魯夫（ Andrew Grove）在《十倍速時代》一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境充滿了十倍速變化的威力。各公司必須注意這方面的變化。他們又做了很多調(diào)查，發(fā)現(xiàn)顧客的確喜歡他們的產(chǎn)品，但市場份額仍然在下降。 二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化 1. 勞動者素質(zhì)的提高。從企業(yè)內(nèi)部 生產(chǎn)的專業(yè)化分工到業(yè)務(wù)流程的嚴(yán)格控制，曾是美國企業(yè)大規(guī)模發(fā)展的“核心技術(shù)”。 ：人們生來就懶惰、好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作、侵占企業(yè)利益。根據(jù)這樣一些假設(shè)，企業(yè)常常采取集權(quán)和職能化的官僚主義運(yùn)行機(jī)制，決定由高一級管理層做出，然后層層下達(dá)，處于生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工沒有責(zé)任也沒有權(quán)力做出決策，員工自主管理的愿望受到壓抑，從而極大地阻礙了員工的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 工作要有趣味。 有獨(dú)立思考的機(jī)會。 對所發(fā)生的情況感到十分了解。根據(jù)再造理論，一方面，可對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行水平式的壓縮，即將所有的責(zé)任和不同的步驟整合起來，全都交由員工個人或員工小組來承擔(dān)，從而明確職責(zé)，并提高員工工作的興趣；另一方面，也可對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行垂直式的壓縮，即減少管理層次，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，允許第一線員工自行做出決策，從而讓員工享用更大的自主權(quán)。 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為 BPR 理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。美國哈佛大學(xué)的《哈佛商業(yè)評論》于 1990 年第 7/8 期刊出一篇題 為《再造：不是自動化，而是重新開始》（ Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美國麻省理工學(xué)院計算機(jī)教授的邁克達(dá)文波特等人合寫的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計》（ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）?！傲鞒淘僭臁保?Business Process Reengineering 簡稱 BPR）一詞迅速成為美國企業(yè)界的流行語。 1企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時，必須自問一些最根本性的問題。試問，有誰規(guī)定非審核顧客信用不可？事實上，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要 多。只在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾無濟(jì)于事。 1 通過抽樣統(tǒng)計表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有 70%達(dá)到了這個目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時帶來了一系列弊端。通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。 ? 在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。通過壓縮平行的工序 ,裝配線自然消失了，同時減少了監(jiān)督工作，也精簡了人員。 ? 信息和知識共享。 ? 對工作人員的考核將發(fā)生變化。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 17 三、福特汽車公司采購流程再造 在八十年代初 ，福特汽車公司為降低間接成本和管理成本，首先從財務(wù)部門著手改革。由于財會部門只是一個部門，而非整體，僅改善財 會 部門，無法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。于是，財務(wù)會計部便受到三種有關(guān)貨物的文件：訂單、驗收單和發(fā)票。羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國人民大學(xué)出版社， 1997，第 4頁。在 采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時，把采購信息輸此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 18 入到計算機(jī)中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物運(yùn)抵倉庫后，驗收員便查詢數(shù)據(jù)庫中有無相一致的訂單，若有，則驗收入庫，并把入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫，計算機(jī)在接收到貨物驗收信息后便會在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)自動簽發(fā)支票給供應(yīng)商。佩皮帕德，菲利普企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的 BPR。例如物資管理由分層管理改為集中此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 19 管理，取消二級倉庫 。在 1990 年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使 許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。配件供應(yīng)商通過 GM 的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機(jī)將發(fā)貨信息傳給 GM 公司。 本文 研究的重點(diǎn)為第二種流程再造類型，即功能間的企業(yè)流程再造。而一個