【導讀】企業(yè)流程再造方法論財團法人資訊工業(yè)策進會

　　

【正文】 財團法人資訊工業(yè)策進會 40 要閱讀相關的產(chǎn)業(yè)年鑑、期刊、並拜訪產(chǎn)業(yè)內之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識。 經(jīng)由不斷的訪談高階主管並閱讀企業(yè)策略方面的文件之後，了解企業(yè)的關鍵性成功因素 (CSF, Critical Successful Factor)，再將這些 CSF 與企業(yè)的目標相關聯(lián)，最後再依據(jù)產(chǎn)業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出 CSF 的優(yōu)先順序。 在瞭解企業(yè)所處之產(chǎn)業(yè)環(huán)境，並訂定企業(yè)的 競爭力與方向之後，接下來要做的是根據(jù)這些競爭方向與企業(yè)目標，找出競爭需求。 對於企業(yè)所採取的經(jīng)營策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營目標。由於市場的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營目標，因此需檢視目前企業(yè)所採的經(jīng)營策略是否仍符合其經(jīng)營目標。 除了需檢視企業(yè)之經(jīng)營策略是否符合經(jīng)營目標外，尚需檢視對員工的績效考核方式是否支援企業(yè)目標，以便誘導員工認同組織的目標，並盡量朝組織目標努力。 企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 41 瞭解企業(yè)的收入、費用與資產(chǎn)成本 與企業(yè)主要活動的關係，以深入明瞭企業(yè)是如何賺錢、加值的部份在那裡、所花費的最大的成本是什麼、以及損益帄衡點在那裡，藉此了解資源配置和經(jīng)營目標的關係。 六、 顧客評估 (一 )目的 顧客評估的目的在於界定外部關鍵顧客，充分了解關鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動，以建立顧客導向的績效指標。 (二 )產(chǎn)出 1. 建立顧客模型 2. 顧客需求及抱怨彙整 3. 顧客導向績效指標 (三 )步驟 在建立顧客模型之前，需決定所要蒐集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動情形，藉此繪出顧客模式圖。 藉由調查各種不同型態(tài)顧客（包括中間商、消費者、購 買者等等）企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 42 了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購買決策準則。這些需要透過後續(xù)的調查了解到各種顧客和企業(yè)之間的各種互動行為，例如下單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。 以下舉出玩具業(yè)顧客模型範例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。 互動行為 通路對企業(yè) 玩家對通路商 家長對通路商 小孩對家長 下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗收 查詢、購買、維修、退貨、零件購買 詢價、購買、發(fā)票、退貨、維修 請求、得到玩具 需求 交貨準確 品質 成本 產(chǎn)品信賴性 製造精密 說明詳細 便宜 安全 購買地點方 便 新奇 流行 滿意度 查詢庫存不易 樣式不多 產(chǎn)品相對太貴 需求不被滿足 有了上一步驟所建立的顧客模型，專案小組方能透過會議討論的方式，確認關鍵顧客，也就是對於改造效果影響巨大的顧客。確認關通路商企業(yè)專業(yè)玩家家長小孩企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 43 鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰是我們的關鍵顧客，改造工作才能開始進行，才不會一開始便搞錯了企業(yè)所要提供附加價值的對象。 關鍵顧客的選定，根據(jù)不同專案的狀況有不同的選定方式，有時候是給定的，例如在某些變化情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關鍵顧客容易辨認，或例如專案範圍限制，關鍵顧客是基於經(jīng)營策略所 事先決定了，這些可從經(jīng)營評估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關鍵顧客是誰。另外有時候如何確認關鍵顧客是一個重要的議題，藉由資料採礦技術來分析顧客利潤貢獻度，或是藉由會議討論的方式，來決定關鍵顧客，如此將影響後續(xù)顧客評估的對象，進而改變到經(jīng)營模式(Business Model)的建立。 藉由顧客模型的建立，將有助於決定關鍵顧客，並充分了解到關鍵顧客的需求及互動行為，制定顧客導向績效指標。另外對於購買主要決策者是誰？購買決策準則是什麼 ?也要充分了解，特別是和兒童相關的產(chǎn)業(yè)如速食業(yè)及玩具業(yè)。 滿意度調查的方法有很多，可依各企業(yè)及其顧客之相關特性來設計，例如使用訪談調查，問卷分析方式等等。在規(guī)畫調查工作以前，企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 44 可先行檢視以前是否已有 做過類似調查？調查結果如何？分析方式如何？執(zhí)行狀況如何？過程及程序？成效如何？結果如何運用？是否有持續(xù)執(zhí)行？經(jīng)由前一次的作法，可作為下一次執(zhí)行之參考。 以下提供 7 個步驟的調查方法以供參考。 (1)決定顧客範圍 問卷設計之前對目標顧客的選定是非常重要的。依顧客類型可分，例如：全部顧客、潛在顧客、主要顧客、 OEM/ODM 顧客、經(jīng)銷商、直銷顧客等。 決定調查範圍後，才能依造設定之範圍， 進行下一步之內容設計。 (2)設計問卷 根據(jù)實施企業(yè)流程再造的目的與目標，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問題必頇包含在問卷中。 最普遍的訪問方式是人員訪問，電話訪問，及郵寄／傳真調查。不同訪問方式的問卷類型不同。應根據(jù)目的決定訪問的方式。 重要性 vs滿意度： 問題之內容，必頇考慮對顧客的重要程企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 45 度與滿意度，凡是顧客認為非常重要，但卻滿意度低的問題，就是需要立刻解決的。思考如何設計內容，能在同一問題上得到重要性與滿意度之回答。 量化目標值：針對流程 目標，設計問 題並取得顧客之期望目標值。 (3)問卷測詴 選定顧客進行問卷測詴，依測詴結果，檢視顧客回覆之內容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽取顧客對問卷相關問題之意見 (4)問卷修改 依測詴之結果，檢討問卷內容並修改 (5)問卷發(fā)送 訂出問卷發(fā)送與預期回收之時間 (6)問卷回收 amp。跟催 問卷的回收率非常的重要。調查者在發(fā)出問卷之前必頇對每一份問卷加以編號。發(fā)出問卷後更要對收到問卷之顧客進行追蹤，以利問卷的回收。 (7)分析顧客需求 統(tǒng)計分析回收之問卷，並取得顧客期望值量化之指標 企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 46 顧客導向績效指標 及 顧客滿意績效目標 關鍵顧客決定以後， 關鍵顧客的期望與需求和企業(yè)經(jīng)營的策略息息相關，因此建立顧客導向的績效指標作為企業(yè)管理的目標方可收事倍功半之效。以下是顧客導向績效指標實例（含績效目標）︰ (1) 送修到取件時間 （例快速維修 2 小時） (2) 接單到出貨 （例如接單後 4 小時到達） (3) 交貨比率 （例如 983， 98%的貨 3 天交付） 界定了關鍵顧客的需求以後，從他的需求及滿意度定出 顧客導向的績效指標 ，以及 顧客滿意績效目標 ， 績效目標是量化的績效指標。 顧客導向的績效指標 有別於 流程導向的績效指標 。兩者的不同點在於，顧客導向績效指標來自於顧客的期望，而流程導向的績效指標則由顧客 導向績效指標及經(jīng)營目標依照流程別來展開的各項子目標。 七、 組織評估 (一 )目的 評估企業(yè)對變革的接受度、領導者的接受度及領導風格，以檢視組織改變的阻力與助力，協(xié)助改造的推廣。 企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 47 (二 )產(chǎn)出 1. 組織圖﹙含部門、人力、職權說明﹚。 2. 顧問團對於企業(yè)文化的認知﹙影響專案執(zhí)行進度、幅度及領導方式﹚。 (三 )步驟 要了解企業(yè)的運作現(xiàn)況，需要先從了解組織架構開始，了解企業(yè)績效衡量標準，以及管理政策及組織文化，以有助於了解應如何推動企業(yè)流程再造的工作。 藉由劃出企業(yè)的組織圖，包括部門功能、部門人、職責及權力結構的敘述，來了解組織的架 構。 了解組織人力配置，是否目前作業(yè)上人力是充?；虺跃o，作為組成流程小組人力的參考，通常企業(yè)往往抽不出多餘的人力來參加流程改造的工作，因此專案小組可以依照組織的人力配置及授權計劃的實施來抽派人力。 企業(yè)流程再造 專案的推動需要了解高階主管對於專案變動可接受的幅度外，另外也要藉由組織評估來了解員工接受變革的能力。 了解組織文化，這部分和企業(yè)的管理風格及溝通方式有相當大的企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 48 影響，通常在於組織文化偏向官僚命令來運作時，專案小組在推動流程再造的工作時需要偏向以直接領導的方式來推動，反之，在於組織文化比較偏 向創(chuàng)意及鼓勵冒險之下，專案小組可以採取腦力激盪、鼓勵個人表現(xiàn)的方式來進行。 找出組織接受改革之阻力、助力與應注意事項。可參考以下的 管理風格評估表 和 組織變格評估表 ， 根據(jù)職稱別與部門別劃分，瞭解不同階層的員工的反應及看法。 例︰管理風格問卷 項次 評估項目 同意 不確定 不同意 1 獎賞是憑團隊工作與團隊績效 2 獎賞是根據(jù)顧客滿意而非財務結果 3 正式的獎賞辦法存在貴企業(yè) 4 非正式的獎賞和肯定是經(jīng)常且適切的 5 管理是參與式的而非命令性的 6 管理的焦點是集中於領 導與指導 7 主管視員工為最有價值的資產(chǎn) 8 決策係由受該決策影響之人經(jīng)達共識而後定 9 決策是授權至能影響改革之最低層級的人 例：組織變革評估表 企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 49 項次 評估項目 同意 不確定 不同意 1 正式的組織架構阻礙了變革的執(zhí)行 2 管理階層對於成功的執(zhí)行改革所需的時間和資源尚認知不足 3 在改革過程中，員工沒有真正參與的感覺 4 中階管理者關注於維護勢力範圍勝於對組織最好的事 5 在從事重大改革前，組織並未得到受改革影響之經(jīng)理人的承諾 6 當執(zhí)行改革時，管理階層之言行並不一致 7 對管理階層的授權有濫用的情形 8 獎賞制度與企業(yè)所欲改革的不調和 9 管理階層不是忽略就是刻意避免討論對於改革的抗拒 10 管理階層沒有提供機會給員工表達與發(fā)洩他們的反對意見 11 管理階層對於改革的原因缺乏有效率的溝通 12 管理階層對於改革的目標缺乏有效率的溝通 13 改革訊息未能以清楚連貫的方式溝通 14 管理階層不願和員工分享資訊 15 管理階層之眼光太短視 16 當需要 時，缺乏擔當改革之經(jīng)理人 17 主管們過於注重應付行政管理程序，而對變革形成封閉現(xiàn)象 18 主管的行動都顯得回應式，而少有預應式 19 管理階層在使員工能形成工作團隊一事上，做得很差 20 引進改革的時刻是當員工們已變得非常忙碌的時候 21 管理階層輕看了改革帶給組織與員工各方 企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 50 項次 評估項目 同意 不確定 不同意 面的漣漪效應 22 企業(yè)在改革方面有失敗紀錄 23 企業(yè)曾有雖有改革企圖，卻與企業(yè)文化不協(xié)調的紀錄 24 企業(yè)缺乏人來主導改革的執(zhí)行 以下提供進行 組織評估時，可蒐集參考資料的管道： (1) 組織圖 (2) 人事部門紀錄 (3) 訪談人事部門職員 (4) 訪談資深經(jīng)理人員 (5) 訪談執(zhí)行董事 (6) 矩陣式組織圖 (7) 訪談中階與初階經(jīng)理人員 (8) 訪談教育訓練部門 (9) 企業(yè)之教育訓練計畫與經(jīng)費 (10) 員工訪談 企業(yè)流程再造方法論 財團法人資訊工業(yè)策進會 51 顧客訪談針對外部顧客需求及滿意度的了解，而專案小組進行組織評估時，可透過企業(yè)內部顧客需求及滿意度的了解，即員工需求及滿意度的了解，從內部顧客關鍵需求的機會及關心議題，找到企業(yè)的激勵因素，並作為企業(yè)轉型的助力。 另一方面可從中辨認流程的瓶頸，當內部顧客對於流程的滿意度偏低及需求無法滿足時，往往造 成企業(yè)無法滿足外部顧客的期望。 關於內部員工作業(yè)需求，將於之後流程設計之時， IPO 問題分析時提出彙整即可，在此部份訪談不作作業(yè)需求評估。 八、 流程評估 (一 )目的 了解現(xiàn)有企業(yè)流程，並從現(xiàn)有的企業(yè)流程之中決定關鍵改造的企業(yè)流程，並且