【正文】 效率有限。 — 各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對(duì)其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對(duì)執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整 個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處 理解決。 — 顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務(wù)。 11/2023Page 70ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司經(jīng)過(guò)再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問(wèn)題以產(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 )職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 )由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問(wèn)題三個(gè)轉(zhuǎn)變11/2023Page 71ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。? 顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。 11/2023Page 72ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司流程再造帶來(lái)的變化n 打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中。不是對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬n 職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒(méi)有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。 （ 1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 （ 2）產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 （ 4）工作效率提高。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。n 切身感受 就再造流程給他們帶來(lái)的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。手 39。和 39。腳 39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。 ”n 激發(fā)活力 經(jīng)過(guò)再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長(zhǎng)，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒(méi)減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來(lái)說(shuō)，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。11/2023Page 73ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司局部流成再造分析n 局部流程再造的特點(diǎn)： （ 1）再造的范圍窄 按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與 發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對(duì)整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺(jué)不到生產(chǎn)這一部分的變化。 （ 2）牽涉面小 在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及 財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。 （ 3）再造流程的方式簡(jiǎn)單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來(lái)對(duì)流 程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過(guò)程中，我們看不到采用了什么 復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者 充分授權(quán)。 （ 4）實(shí)施阻力小 由于再造流程的過(guò)程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益 分配的過(guò)程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過(guò) 程中的阻力就越大。n 結(jié)論 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。 據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，明顯減弱。 因此可見(jiàn)，系統(tǒng)再造是必然的。 11/2023Page 74ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR與與 ERP關(guān)系關(guān)系我國(guó) BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 75ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司ERP是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物n ERP的概念是 90年代初由 Gartner Group ，它的發(fā)展經(jīng)歷了從 60年代的開(kāi)環(huán)MRP到 70年代的閉環(huán) MRP，再到 80年代的 MRPII，最后發(fā)展為 90年代的 ERP。 n ERP是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下面世的，在 ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，不僅組織 “ 大批量生產(chǎn) ” ，還要組織“ 多品種小批量生產(chǎn) ” 。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來(lái)制定計(jì)劃。11/2023Page 76ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司ERP是管理手段的變革，其核心思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理n 對(duì)供應(yīng)鏈資源的管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，突破了 MRPII僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源管理的局限性，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。n ERP系統(tǒng)支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是 “ 精益生產(chǎn) LP（ Lean Production） ” 的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想；其二是 “ 敏捷制造（ Agile Manufacturing） ”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成 “ 虛擬工廠 ” ，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用 “ 同步工程（ SE） ” ，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是 “ 敏捷制造 ” 的核心思想。11/2023Page 77ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司BPR是一種管理理念和模式， ERP是這種先進(jìn)管理模式的技術(shù)實(shí)施手段，我國(guó) BPR是推動(dòng) ERP應(yīng)用的動(dòng)力11/2023Page 78ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司BPR與 CRM在大型信息系統(tǒng)的建設(shè)或?qū)嵤┻^(guò)程中， BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項(xiàng)目階段， CRM項(xiàng)目也不例外。n CRM與 BPR是相互影響、相互制約的關(guān)系。n CRM的實(shí)施需要大量的客戶化工作。而只有在管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置等方面思路清楚后，才能進(jìn)行客戶化工作。n 在 CRM系統(tǒng)實(shí)施之前或?qū)嵤┲羞M(jìn)行的 BPR工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等。 11/2023Page 79ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司BPR設(shè)計(jì)方案的成功需要借助 CRMn 以 BPR作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新?tīng)I(yíng)銷模型。在進(jìn)行 BPR工作時(shí)，利用 CRM系統(tǒng)來(lái)簡(jiǎn)化流程，設(shè)計(jì)的流程須考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。n CRM系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，要靈活選擇各種路徑或通過(guò)客戶化的方法來(lái)滿足的要求。 11/2023Page 80ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司CRM的應(yīng)用能否成功，很大程度上取決于 BPR階段n 實(shí)施 CRM系統(tǒng)時(shí)，一方面進(jìn)行 CRM軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè)信息技術(shù)的系統(tǒng)；另一方面進(jìn)行企業(yè)管理流程的改善，建立與 CRM系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)n 企業(yè)在應(yīng)用 CRM過(guò)程中，經(jīng)常要通過(guò) BPR工作對(duì)企業(yè)原有的營(yíng)銷體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立一套嶄新的 B2B扁平化營(yíng)銷體系，這將會(huì)涉及到企業(yè)原有部門 /分公司 /辦事處崗位、職能的重新定位，另外，還可能涉及到銷售體系與物流體系的分離、第三方物流的引入、供應(yīng)鏈上分布庫(kù)存控制策略的調(diào)整以及企業(yè)營(yíng)銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)等。n CRM應(yīng)用能否取得成效在很大程度上取決于 BPR階段，這是 CRM應(yīng)用的難點(diǎn)所在。 11/2023Page 81ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國(guó) BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 1：認(rèn)為 “ BPR是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國(guó)企業(yè) ” 誠(chéng)然，我國(guó)企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)方面還有很大差距。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺?，相反，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。任何強(qiáng)調(diào)我國(guó)企業(yè)的特殊情況而延誤 “ 業(yè)務(wù)流程重組 ” 進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)錯(cuò)過(guò)機(jī)遇而陷于被動(dòng)。 n 誤區(qū) 2：顧慮 “ BPR需要大量的資金投入，我國(guó)大部分企業(yè)還不具備這種承受力 ” 其實(shí)，實(shí)施 BPR不一定需要大量的資金投入。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對(duì)全部流程進(jìn)行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當(dāng)投資，也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化， n 誤區(qū) 3：害怕 “ 實(shí)施 BPR，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問(wèn)題 ” 這種觀點(diǎn)將 BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。中國(guó)是世界上人口就業(yè)壓力最大的國(guó)家。如何解決下崗再就業(yè)問(wèn)題已經(jīng)成為當(dāng)前及今后幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展最優(yōu)先的目標(biāo)和任務(wù)。在這種情況下，如果錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)并實(shí)施 BPR，純粹地以資本替代勞動(dòng)，以技術(shù)替代勞動(dòng)，造成大量職工下崗，這將不僅與人民群眾的心愿相違背，與改革的宗旨相違背，同時(shí)也與 BPR的思想內(nèi)涵相違背。 BPR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，是為了提高工作效率，通過(guò)過(guò)程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。 n 誤區(qū) 4： “ 把 BPR看作是對(duì)組織機(jī)構(gòu)從頭進(jìn)行的全面改造 ” 實(shí)際上， BPR確實(shí)需要進(jìn)行有必要的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無(wú)缺或絕對(duì)化的全面改造。11/2023Page 82ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司演講完畢，謝謝觀看！