【正文】 從而解決了原有組織管理中固有的分散與集中的沖突問題。信息在傳遞過程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問題，筆者認為這一問題可通過兩個方式得到改善：一是由于計算機網絡的普及，信息的傳遞在速度上和質量上都得到了前所未有的提高；二是通過對企業(yè)業(yè)務流程的重新組織，使信息的產生和傳遞之間的聯(lián)結方式更為合理。在進行企業(yè)流程再造組織結構設計時，可以作業(yè)過程而非職能部門為中心；將控制機制下放在作業(yè)過程中，而非依靠控制最終產品的質量來實現(xiàn)控制，這些都是創(chuàng)造性地運用信息技術，以集成化管理來全面優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務流程，而非單獨地或片面地改進某些局部流程的管理革新的必然結果。五、 決策權充分下放到流程中。在組織結構設計時應注意權力充分下放，降低決策層級，將決策點置于流程內部，從而達成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每個員工在整個業(yè)務流程中的效果。本著“流程由使用者主導”，“產生信息的工作與處理信息的工作應該盡可能地有效結合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權力”等思想，企業(yè)流程再造強調打破“在科層制管理下每個員工被局限于每個部門的職能范圍內，評價他們的標準是在一定邊界范圍內辦事的準確性如何，從而極大地抑制了個人能動性和創(chuàng)造性”的局面。強調再造之后，每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個員工的工作潛能和責任心，流程與流程之間強調人與人之間的合作精神。在知識經濟時代，個人已轉變?yōu)椤吧鐣恕?，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。絕對權威制度顯然已無法適應這種觀念的轉變，因此，必然要求建立以人為本的流程化有機的組織，在這種組織架構中充分發(fā)揮每個員工的主觀能動性和潛能。六、 強調遍布企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍。權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行過程中，就要求業(yè)務處理流程上的人員素質整體提高，并強調團隊合作精神，并將個人的成功與所處流程的成功作為一個整體考慮。按照新流程組成的業(yè)務團隊活躍在企業(yè)經濟活動中，根據(jù)需要，既可以是由部門人員組成的臨時團隊，又可以是由具有不同職能的員工組成的永久性團隊。經流程再造后的工作團隊具有如下特征：178。 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。178。 組織團隊并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。178。 團隊成員要求一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證順利進行工作的協(xié)調。178。 團隊成員的工作業(yè)績的評定受團隊整體業(yè)績影響。178。 團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，減少對每一步工作的稽核，提高工作效率。178。 團隊的組織是變動的，針對不同的情況，組建不同的團隊；同一個人可能屬于不同的團隊。第三節(jié) 企業(yè)流程再造的組織架構模型一、基于流程的組織結構在傳統(tǒng)的組織模型中，流程被專業(yè)化地做了分工，企業(yè)的基本構件是職能部門，這里筆者將這種組織結構稱為“基于職能的組織結構”。事實上，業(yè)務流程本身才是組織運作的中心。傳統(tǒng)的職能式組織導致整個組織首先考慮的不是整個流程是否得到優(yōu)化，卻更關心的是如何組織好各項活動，而如何滿足顧客的需求被下降成為第二位。同時, 基于職能的組織結構模型沒有直接的激勵機制和組織保障來促使一線作業(yè)的業(yè)務人員采取以客戶為中心的思維。因此，苛刻地講，流程的觀點與以職能為主導的傳統(tǒng)組織結構是不相容的，必須由流程本身來直接主導組織的骨架，由業(yè)務流程來直接對客戶負責。企業(yè)應從業(yè)務流程需要出發(fā)，從根本上來重新組織企業(yè)活動，并最終圍繞流程，重新設計其組織的結構，產生新型的以流程為中心的組織結構，即“基于流程的組織結構”。此流程再造組織結構模型的實質就是要建立基于流程的組織結構。在基于流程的組織結構模式中，組織是圍繞業(yè)務流程運行的，職能單元只是為業(yè)務流程提供服務性支持和相應的監(jiān)督。作為組織的中心，業(yè)務流程分為核心業(yè)務流程和非核心業(yè)務流程。一個流程可能包含幾個子流程，流程中的基本活動單元是團隊，這種團隊是構成業(yè)務流程的基本單元，本文稱其為業(yè)務流程團隊，流程的執(zhí)行就是由這些團隊來完成的。流程體系及基本單元組成的組織系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的職能式體系。簡單講，基于流程的組織是以業(yè)務流程為主干，以職能服務中心為輔助的一種扁平化的組織。組織扁平化的實現(xiàn)是由于：一個業(yè)務流程由傳統(tǒng)的職能劃分回歸到流程的系統(tǒng)整合，加上有了信息技術的應用，因此管理層大大縮減，溝通變得水平和開放，組織變得橫向化和扁平化。傳統(tǒng)的寶塔式的、基于職能式的組織結構模型存在著問題，也就是說企業(yè)要面向客戶、動態(tài)開放，就要拋棄職能概念。以流程為中心的組織能很好地解決基于職能的組織所面臨的困境，然而，職能的知識和技術仍是組織能力的重要構成部分，所以流程不應該、也不可能成為組織的唯一構成要素。至此可以斷定，基于流程的組織的結構是一種多維結構，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導維，職能維是輔助維，職能的存在是因為流程的需要。把組織設計成以流程為中心的一個主要目的是要解決流程責任問題。以流程為中心的組織就是要由業(yè)務流程體系來主導組織結構，并在職能服務中心的支持和服務下形成組織結構的基本骨架。由于業(yè)務流程不再被割裂，而是作為一個整體來直接面向客戶，業(yè)務流程中的團隊和成員有了更大的自我管理權限，不再對職能部門的高層管理者負責，而是對流程負責。因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。二、組織結構再造模型筆者在大量閱讀中外文獻的基礎上，并結合管理實踐嘗試，提出企業(yè)流程再造組織結構模型，當然此模型可能只是企業(yè)流程組織結構再造可選模型之一。該結構模型主要包括四個組成部分：業(yè)務流程團隊，支持監(jiān)控平臺，總部和信息網絡系統(tǒng)，如圖21所示。1．業(yè)務流程團隊。根據(jù)邁克爾波特（Michale E. Porter）的價值鏈理論，我們可以將企業(yè)的所有活動分為直接創(chuàng)造價值的活動和支持性活動，也就是波特所說的基本活動和輔助活動。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結構中，它們是平行垂直于公司總部的領導下的獨立部門。企業(yè)組織結構整體上來說是縱向的，而企業(yè)流程組織結構模型強調此縱向向橫向的轉變，即以業(yè)務流程而非職能為中心組建成不同的業(yè)務團隊，從頭到尾完成企業(yè)整個價值增值過程。此業(yè)務團隊既可以是由于階段性工作而組建的臨時性團隊，也可以是永久性的工作團隊。但此團隊中保障企業(yè)整個整體活動從頭到尾徹底完成的各項功能是齊全的，團隊成員必須對團隊的工作業(yè)績負責。這樣一來，就可以避免傳統(tǒng)的基于職能的組織的各部門之間傳遞、復核、等待信息和工作所造成的時間、財力、人工等浪費，從而大大提高工作效率和效益。同時，團隊的業(yè)績明顯地擺在團隊成員面前，便于明確地考核員工的工作業(yè)績，減少了以前各部門之間推脫責任、相互扯皮的現(xiàn)象。另外，要將工作中的決策權下放到參與業(yè)務的業(yè)務團隊中去，讓與顧客直接打交道的員工有充分的決策權完成任務。團隊中的員工基于自己的思考、觀察、知識和創(chuàng)造性思維，迅速審視客戶的需求，及時做出響應。由于員工切身體驗到了授權，不僅只是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極參與，起到決策與輔助決策的作用，將個人價值與團隊價值、企業(yè)價值緊密結合到一起。從該模型可以看出，顧客在企業(yè)業(yè)務活動的價值增值過程中處于核心地位。在工作團隊中，市場開發(fā)是來源于企業(yè)外部的顧客而引向企業(yè)內部，而最終的客戶服務工作要走出企業(yè)內部，主動面向顧客。來源于顧客，最終服務于顧客，才可能形成企業(yè)活動的完美的良性循環(huán)。市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產、客服 TEAMⅠ 物流、財務、人力資源、品管、信息系統(tǒng)等支持監(jiān)控平臺市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產、客服 TEAMⅣ市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產、客服 TEAMⅢ市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產、客服 TEAMⅡ總部 企 業(yè) 內 部 顧 顧 客 客 圖21 企業(yè)流程再造組織架構模型企業(yè)內外部界限； 信息網絡。資料來源：筆者根據(jù)資料整理2．支持監(jiān)控平臺。業(yè)務流程團隊負責來自顧客需求，最終滿足顧客的整個業(yè)務活動。但是，沒有企業(yè)良好的運作平臺的支持是不可能實現(xiàn)的。這就是如圖所示的企業(yè)支持監(jiān)控平臺。它的功能就是提供經濟、快速、有效的支持與服務，以確保各業(yè)務流程團隊順利完成企業(yè)增值活動，并減少總部用于控制和領導的成本：一方面，削減了臃腫的機構，增加了企業(yè)對各種內外環(huán)境變化的反應速度；另一方面，可以騰出更多的時間和精力，使總部更清晰地考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)支持監(jiān)督平臺包括采購、運輸、倉儲等物流系統(tǒng)，財務分析和控制系統(tǒng)，人力資源供給、培訓系統(tǒng)，產品和服務品質管理系統(tǒng)以及遍布企業(yè)內外的信息網絡系統(tǒng)等。3．總部?？偛康拇嬖谑墙M織實際運作的必須?？偛烤褪怯蓭讉€具備戰(zhàn)略分析、組織協(xié)調能力、業(yè)務和基于流程的組織結構及其案例技術知識等復合型能力的專家級管理人員組成的一個高層團隊。從頂層管理團隊所承擔的責任不難看出，這些專家級管理人員所需的能力和其對組織運作的重要意義?？偛恐饕撠熑齻€層次的責任：一是對組織的發(fā)展進行戰(zhàn)略性思考；二是設置與調整業(yè)務流程體系和職能服務中心的維度網結構，以實現(xiàn)組織的結構性效率；三是給業(yè)務流程體系中的工作團隊和職能服務中心提供知識性指導和整合性協(xié)調。4．信息網絡系統(tǒng)。這里需要重點指出的就是信息網絡系統(tǒng)。企業(yè)內外信息網絡系統(tǒng)的建立和完善程度是此模型能否順利運行的關鍵。各業(yè)務團隊之所以可以在流程中自己做出決策而無需上報請示，就是依靠企業(yè)內外的信息網絡系統(tǒng)所提供信息的及時、準確；總部之所以可以下放決策權給工作團隊，就是因為可以通過信息網絡系統(tǒng)進行監(jiān)督和遙控；物流、財務、人力資源、品管等各支持部門之所以可以不通過上級指令，直接同各團隊進行業(yè)務往來，從而提高服務的效率和質量，也是依賴于信息網絡系統(tǒng)。否則，沒有良好穩(wěn)定的信息網絡系統(tǒng)，工作團隊就會無從決策，甚至亂決策；總部就會失去對整個企業(yè)現(xiàn)狀的了解和控制；支持部門和業(yè)務部門又會回到相互鉆空子、相互推卸責任、扯皮的混亂狀態(tài)。三、再造后組織結構特征同傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結構相比，再造后的組織結構模型具有以下顯著特點：1． 組織結構扁平化。再造后的組織改變了傳統(tǒng)的金字塔型的結構，把員工組成一個個強調合作的工作團隊，借助良好的信息網絡系統(tǒng)，大大增加了管理幅度，削減了中層管理人員，從而減少了企業(yè)結構層次，縮短了信息傳遞的路徑和時間，提高了企業(yè)效率。2． 組織結構柔性化。再造后的組織打破了傳統(tǒng)組織的各職能部門的束縛，整個業(yè)務流程由工作團隊統(tǒng)一負責，并且工作團隊擁有較以往各職能部門大得多的決策權，不僅減少了各部門之間的摩擦；同時，各工作團隊還可以深入到顧客中去，滿足顧客的各種個性化需求，提高了企業(yè)適應快速變化和激烈競爭環(huán)境的能力，從而增加了企業(yè)的競爭力。3． 企業(yè)組織員工直接面向顧客。在企業(yè)流程再造的理念中，根本的一條就是“顧客導向”。再造后的組織結構打破了原有的各部門的職責界定，同時也就拋棄了原有的各部門業(yè)績評價標準。新的組織結構，使得企業(yè)中各部門、各工序的員工完全直接面對顧客，再造后的組織要求員工為顧客提供全過程的服務。它對員工業(yè)績的評價標準是：⑴注重顧客利益，對顧客負責，為顧客解決問題，為顧客創(chuàng)造價值；⑵顧客效果；⑶對是否滿足了顧客的初始期望的整個流程負責。4．推崇新的企業(yè)文化。在以知識為核心的網絡化管理環(huán)境下,由于員工的授權,高層領導能夠從大量的決策與控制的事務中擺脫出來,專注于確定和貫徹組織的戰(zhàn)略目標、營造有利于以知識為核心的網絡化管理及動態(tài)團隊協(xié)作的企業(yè)文化等重要工作,領導者的角色由過去的決策者轉變?yōu)閷熀驮O計師。在動態(tài)協(xié)作的團隊中,每一個團隊需要一個精干的團隊負責人。隨著時間的變動,這個角色將由不同的員工承擔,當員工不斷地被要求去擔任領導或者支持他人的領導時,他們天生的領導才能就會受到挑戰(zhàn)和培育。新的協(xié)作方式，在以知識為核心的網絡化管理思想指導下,并不是把團隊中的員工都均質化。每個員工的知識和才干為他人所追求,每個員工對他人的才干和能力感覺更敏銳,學會尊重差異和依賴彼此的能力,學會從一種貶值的文化向一種增值的文化轉化。團隊之間的協(xié)作通過定期相互接觸進行,共享他們的學問、見識和挑戰(zhàn),而又不忽略大環(huán)境的影響。通過團隊之間的共同學習和相互交流,能夠補充相互之間的知識和創(chuàng)造性。5．以流程為中心。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制中，組織結構是以各職能為中心組建的，而再造后的組織最顯著的特色就是以流程為中心進行組織建設。因為流程是使組織存在的業(yè)務活動得以實現(xiàn)的途徑，只有牢牢抓住企業(yè)業(yè)務流程進行組織再造才能提高組織效率和效益。要以流程為中心進行組織單位組建，進行人員定崗定編，進行工作分析、培訓等一系列工作。這種流程可能是組織整體業(yè)務流程，也可能是其中某一部分業(yè)務流程，但最終還是要以組織整體業(yè)務流程為根本出發(fā)點進行組織再造。第三章 企業(yè)流程再造中的管理機制再造第一節(jié) 管理機制的內涵一、 管理機制的概念1．管理機制概念一般地認為，機制原指機器的構造和動作原理，生物學和醫(yī)學通過類比借用此詞。生物學和醫(yī)學在研究一種生物的功能(例如光合作用和肌肉收縮)時，常說分析它的機制，這就是說要了解它的內在工作方式，包括有關生物結構組成部分的相互關系，以及其間發(fā)生的各種變化過程的物理化學性質和相互聯(lián)系。闡明一種生物功能的機制，意味著對它認識從現(xiàn)象的描述進入到了本質的說明。推廣到一般機制的定義為：根據(jù)系統(tǒng)的觀點，機制是各子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互制約、相互聯(lián)系的形式，是系統(tǒng)良性循環(huán)不可缺少的內在聯(lián)系。運用到管理學上：管理機制是社會組織中各組成部分或各個管理環(huán)節(jié)相互作用合理制約，促使系統(tǒng)整體健康發(fā)展運行。亦即使管理的有形要素與無形要素，按照其內在規(guī)律，在運動中彼此相互