【導(dǎo)讀】在改造的過程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須持續(xù)自問一些最根本的問題，例如，為什么要執(zhí)行此事？藉由反問最基本的問題，重新審視經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略與手法。徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補(bǔ)現(xiàn)行流程，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時(shí)宜的架構(gòu)與流程，另辟新徑來完成工作。改造并非是緩和、漸進(jìn)式的改善，而是一日千里的「大躍進(jìn)」，可說是為企業(yè)下的一劑猛藥。一般而言，漸進(jìn)式的變革需要「精雕細(xì)琢」，而劇烈的革命則必須「除舊布新」。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效之對(duì)象，以流程導(dǎo)向式組織取代金字塔型之階層組織。本方法論依照專案的時(shí)程分成四個(gè)章節(jié)來說明，依次為準(zhǔn)備期，評(píng)估期，設(shè)計(jì)期與建置期，準(zhǔn)備期為專案開始之前的準(zhǔn)備工作。評(píng)估期評(píng)估經(jīng)營(yíng)評(píng)估、組織評(píng)估、顧客評(píng)估、資訊系統(tǒng)評(píng)估、及流程評(píng)估。設(shè)計(jì)期分成流程、系統(tǒng)及組織設(shè)計(jì)三方面來談，最后

　　

【正文】 3. 了解企業(yè)現(xiàn)有資訊系統(tǒng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)資源運(yùn)用情形作一全盤性的評(píng)估及了解，這部分工作常包含在資訊系統(tǒng)廠商系統(tǒng)設(shè)計(jì)前的系統(tǒng)分析，因此在此不作贅述。 4. 了解企業(yè)運(yùn)用資訊科技的策略性商機(jī)(1) 關(guān)鍵技術(shù)效益及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估本步驟之目的在評(píng)估企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)之效益、效益指標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)，以為是否應(yīng)用新技術(shù)之參考： 參考范例：新技術(shù)之應(yīng)用評(píng)估關(guān)鍵技術(shù)效益指標(biāo)效益評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估伍、 設(shè)計(jì)期一、 前言經(jīng)過先前的評(píng)估之后，便進(jìn)入流程設(shè)計(jì)。，本章首先從幾個(gè)基本問題的思考，作為流程設(shè)計(jì)的主軸，并提示流程設(shè)計(jì)階段所的產(chǎn)出結(jié)果，作為建置的根據(jù)，最后說明流程設(shè)計(jì)的步驟。此階段的任務(wù)在對(duì)于評(píng)估期選定要改造的流程，突破現(xiàn)況思考尋找徹底改變現(xiàn)狀的可能流程模式。并希望從增加科技應(yīng)用、有效訊息傳遞及激發(fā)員工潛能三方面著手流程改造以得到突破性的績(jī)效。二、 基本問題以下為設(shè)計(jì)期所需思考的基本問題：1. 選定要改造的流程架構(gòu)是什么？以下問題需要了解。a. 流程的目的是什么？b. 現(xiàn)行流程目前基于何種假設(shè)來進(jìn)行？c. 有哪些副流程？d. 哪些階段活動(dòng)？e. 流程投入多少資源？f. 流程中資訊是如何流動(dòng)？g. 流程中工作如何進(jìn)行？h. 流程的優(yōu)劣勢(shì)是什么？2. 目前流程和顧客及上游之間的介面是什么？有沒有何種方式可以改善整體延伸流程的績(jī)效？3. 目前流程和業(yè)界最佳典范的流程相比，應(yīng)用哪種績(jī)效指標(biāo)來衡量？造成彼此差距的原因是什么？有沒有我們可以學(xué)習(xí)的地方？4. 新流程的目標(biāo)是什么？5. 如何有效運(yùn)有新的科技工具來增加新流程效率？6. 設(shè)計(jì)新流程使用到哪些資訊？如何使資訊在新流程中完整且迅速的流動(dòng)？7. 如何平衡科技面及人性面以獲得大幅度績(jī)效改善？三、 產(chǎn)出1. 流程導(dǎo)向績(jī)效值2. 理想的流程模式3. 新流程說明書四、 重點(diǎn)工作1. 流程設(shè)計(jì)2. 資訊系統(tǒng)設(shè)計(jì)3. 組織設(shè)計(jì)五、 步驟(一) 流程設(shè)計(jì)1. 標(biāo)竿學(xué)習(xí)(1) 目的所謂標(biāo)竿學(xué)習(xí)﹙Benchmarking﹚就是對(duì)一些被認(rèn)為最佳作業(yè)典范(Best Practice)的組織，以持續(xù)且有系統(tǒng)的方式，評(píng)估其績(jī)效指標(biāo)（如成本、顧客滿意度、回應(yīng)時(shí)間等）及作業(yè)流程，取得關(guān)鍵資訊，以協(xié)助改善本身的績(jī)效。因此可標(biāo)竿學(xué)習(xí)審視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手流程的優(yōu)缺點(diǎn)，學(xué)習(xí)最佳典范流程的優(yōu)點(diǎn)，并藉此構(gòu)思企業(yè)本身可能的理想流程。此階段最重要的目的是希望藉由比較彼此流程的優(yōu)缺點(diǎn)，產(chǎn)生新的創(chuàng)意，為新流程設(shè)計(jì)作準(zhǔn)備。因此標(biāo)竿學(xué)習(xí)的兩個(gè)目的︰a. 希望取得企業(yè)最佳典范的績(jī)效值，并且可能的話和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作比較，企業(yè)本身流程的量化績(jī)效指標(biāo)值， b. 標(biāo)竿學(xué)習(xí)可提供更多新的觀點(diǎn)融入本身的流程，激蕩出使流程作得更好的創(chuàng)意。(2) 設(shè)定流程導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)之前藉由流程評(píng)估所建立的流程導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)，在這個(gè)階段需要建立量化的績(jī)效目標(biāo)。例如檢貨出車時(shí)間目標(biāo)為1小時(shí)，或訂單處理錯(cuò)誤率目標(biāo)降低到1%以下。建立績(jī)效目標(biāo)虛從幾個(gè)方面來考量，一、必須滿足顧客需求的績(jī)效目標(biāo)。二、應(yīng)該符合競(jìng)爭(zhēng)需求，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效目標(biāo)。三、應(yīng)符合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有助于策略的達(dá)成。a. 由顧客滿意績(jī)效目標(biāo)來決定流程的績(jī)效目標(biāo)先前顧客評(píng)估所得到的顧客滿意績(jī)效目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為欲改造關(guān)鍵流程的績(jī)效目標(biāo)。b. 取得競(jìng)爭(zhēng)者及同業(yè)最佳的流程績(jī)效值企業(yè)還需要建立一個(gè)持續(xù)性的標(biāo)竿學(xué)習(xí)作業(yè)，持續(xù)地將企業(yè)內(nèi)之流程，與同業(yè)或國(guó)際企業(yè)標(biāo)竿作比較，并取得其相關(guān)資料，以作為增進(jìn)績(jī)效之參考。值得注意的是，流程績(jī)效值取得一個(gè)約略值即可，主要是了解本身流程的績(jī)效值和比較值的差距。差距值不大時(shí)，標(biāo)竿學(xué)習(xí)并不能造成大幅的改善，唯有學(xué)習(xí)極大差距值的流程優(yōu)點(diǎn)時(shí)，才能造成大幅度的改善。c. 取得績(jī)效值得方法(a) 直接電話訪問詢問主要的顧客及供應(yīng)商(b) 從內(nèi)部員工及應(yīng)征者（虛擬應(yīng)征）(c) 看報(bào)紙d. 標(biāo)竿學(xué)習(xí)之對(duì)象可分為三類：(a) 全球企業(yè)：各行業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)者(b) 競(jìng)爭(zhēng)者：同業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿(c) 內(nèi)部企業(yè)：企業(yè)內(nèi)部之分企業(yè)、部門2. 現(xiàn)行流程了解主要希望了解選定改造的關(guān)鍵流程的現(xiàn)況，以及活動(dòng)、組織、資訊系統(tǒng)、管理政策之間關(guān)系，因此需要繪出關(guān)鍵流程的流程圖，也就是ASIS的流程圖。參照下圖:流程圖部門別說明衡量﹙時(shí)間﹚A部門B部門….說明一說明二說明三…表單一表單二表單三…(1) 何謂流程流程的定義－為制造特定產(chǎn)品或服務(wù)而將人員、工作程序、機(jī)器及物料加以組合并投入各項(xiàng)活動(dòng)中（如下圖）。其特性包括：(a) 計(jì)量投入 (Input)(b) 附加價(jià)值活動(dòng) (Value Added)(c) 計(jì)量產(chǎn)出 (Output)(d) 可定義的結(jié)果，可預(yù)期的，以及可重復(fù)進(jìn)行的程序工作活動(dòng)工作活動(dòng)投入產(chǎn)出衡量衡量投入產(chǎn)出圖　流程示意圖所有的企業(yè)中都有提供顯著的顧客價(jià)值及具備策略性的功能，以維系企業(yè)生存與成長(zhǎng)的流程，這些流程即為核心流程。一般而言，這些流程包括四大類型：(a) 產(chǎn)品發(fā)展流程(b) 產(chǎn)生訂單流程(c) 完成訂單流程(d) 顧客服務(wù)流程(2) 為何使用流程圖使用流程圖的目的，主要希望專案小組的成員問題的討論可以聚焦，不至于太發(fā)散問題而使討論問題的效率降低。使用流程圖的好處如以下所列：a. 因?yàn)槠髽I(yè)流程再造最后終需落實(shí)到『流程』的再造，因此使用流程圖將現(xiàn)有的流程畫出，方得以畫出未來新流程。b. 可以根據(jù)彼此同意且一致的流程圖來討論問題，不至于專案小組成員因?yàn)楸舜藢?duì)于流程不同的錯(cuò)誤認(rèn)知，而從不同流程圖的觀點(diǎn)來談?wù)搯栴}，造成紛擾。c. 流程圖就好像地圖一樣，當(dāng)彼此在一張攤開來的流程圖來談問題時(shí)，可以清楚的了解發(fā)問者的本意，不至于憑空想像，并且可以幫助與會(huì)者專注于發(fā)問者所談?wù)摰膯栴}。d. 流程圖協(xié)助專案小組成員從全流程的觀點(diǎn)來看問題，不至于僅從自己部門的觀點(diǎn)來看問題，思維模式從部門的觀點(diǎn)提升到全流程的系統(tǒng)觀來看問題，有助于凝聚成員的共識(shí)，解決根本問題，拉近經(jīng)營(yíng)者和下屬的距離。e. 新的流程圖便是系統(tǒng)分析的重要根據(jù)，在于未來的資訊系統(tǒng)設(shè)計(jì)之際，企業(yè)流程再造專案所產(chǎn)生的作業(yè)流程圖便能產(chǎn)生資訊流程圖，完成系統(tǒng)。(3) 確認(rèn)現(xiàn)有流程運(yùn)作模式a. 確認(rèn)流程之目的b. 確認(rèn)流程的績(jī)效目標(biāo)c. 界定流程范圍﹙起始點(diǎn)﹚d. 厘清每一個(gè)活動(dòng)所屬的部門別，確認(rèn)責(zé)任歸屬e. 藉由說明欄，厘清每個(gè)活動(dòng)作業(yè)說明，和決策點(diǎn)的細(xì)節(jié)。﹙包括決策者、決策權(quán)限及準(zhǔn)則﹚f. 確認(rèn)績(jī)效衡量方式，例如使用時(shí)間一欄用來說明每個(gè)活動(dòng)的時(shí)間（平均值或范圍、或每日定時(shí)作業(yè)時(shí)間）及全流程的總時(shí)間(4) 注意要點(diǎn)a. 每個(gè)流程的范圍，亦即流程的起點(diǎn)及終點(diǎn)，流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)都是顧客，必須具有連續(xù)性，而且只有一個(gè)出口。b. 流程的階段活動(dòng)不需要定義到非常詳細(xì)，只需要能讓小組成員充分的了解流程及各項(xiàng)活動(dòng)，作為問題探討時(shí)的藍(lán)圖，達(dá)成改造的效益即可。c. 流程小組的成員，必須對(duì)每個(gè)流程具有相同的定義與內(nèi)容，使用共同的名詞。3. 問題分析對(duì)于一些現(xiàn)況流程的瓶頸，便需要問題分析的技巧來解決，徹底找出問題的根本原因，方能設(shè)計(jì)有效的解決方案。新流程的設(shè)計(jì)，便是根據(jù)解決方案，來重新設(shè)計(jì)，而非僅是在現(xiàn)況流程上作修補(bǔ)而已。討論問題與困難可運(yùn)用IPO問題分析的觀念，分成 (I)投入(INPUT)，(P)作業(yè)(PROCESS)及(O)產(chǎn)出(OUTPUT)三方面來協(xié)助思考：(1) 投入作業(yè)活動(dòng)(INPUT)：I活動(dòng)會(huì)造成P活動(dòng)哪些問題(2) 作業(yè)活動(dòng)(PROCESS)：P活動(dòng)本身有哪些問題與困難(3) 產(chǎn)出作業(yè)活動(dòng)(OUTPUT)：O活動(dòng)會(huì)向P活動(dòng)抱怨哪些問題何謂IPO改善機(jī)會(huì)矩陣﹖每個(gè)步驟（process）都有其投入（input）與產(chǎn)出（output）之作業(yè)，如下圖所示為IPO改善機(jī)會(huì)矩陣，依序I（投入）、P（本作業(yè)）、O（產(chǎn)出）排列，藉由IPO之前后關(guān)連與影響，來找出所有作業(yè)活動(dòng)(P)的問題。INPUT投入作業(yè)活動(dòng)PROCESS作業(yè)活動(dòng)OUTPUT產(chǎn)出作業(yè)活動(dòng)此種觀念同樣的可以運(yùn)用在更大的系統(tǒng)上，例如投入流程﹙I﹚、作業(yè)流程﹙P﹚、產(chǎn)出流程(O)，運(yùn)用這樣的觀念，來考慮流程之間介面的問題。INPUT投入作業(yè)流程PROCESS作業(yè)流程OUTPUT產(chǎn)出作業(yè)流程同樣的，亦可以推廣到組織的層次，例如企業(yè)所面臨的上游供應(yīng)商和下游顧客，亦可以視為IPO的系統(tǒng)來看。因此可以檢視有企業(yè)(P)有哪些問題是由上游(I)所造成的，和上游(I)所面臨的問題是否相關(guān)，和下游顧客(O)所面臨的問題是否相關(guān)，并且企業(yè)(P)是否造成下游顧客(O)問題。INPUT上游供應(yīng)商PROCESS企業(yè)藉由IPO機(jī)會(huì)矩陣，協(xié)助專案小組成員對(duì)于問題的思考有一個(gè)系統(tǒng)觀，不拘泥在部門立場(chǎng)的觀點(diǎn)，而能夠廣泛的以組織、或以流程的觀點(diǎn)來看問題，如此可以很輕易的分別問題的種類，采取不同的處理方式。有一些問題是由I所造成的，因此無法在P來解決問題，最多只能做到治標(biāo)。有一些問題是I和P之間的資訊不流暢所造成，或是介面不協(xié)調(diào)，因此藉由比較I、P的問題可以找出解決之道。有一些問題是在P中執(zhí)行上的問題，那只要直接解決便可以了。另外同樣的方式，也需要檢視P、O之間的問題，以及P所造成O的問題。?？煽吹揭恍?duì)于企業(yè)本身沒有問題，但卻造成下游顧客極大的困擾，這些部分也要納入問題一并提出。下表范例適用于問題研討的會(huì)議討論中使用，協(xié)助專案小組對(duì)于問題作清楚的定義，有助于了解問題的可能的真正原因，藉以發(fā)展解決方案。(1) 作業(yè)活動(dòng)在流程圖上依據(jù)每一個(gè)作業(yè)活動(dòng)的順序，標(biāo)示數(shù)字以方便討論，在討論流程活動(dòng)的問題時(shí)，并不需要將所有的活動(dòng)皆列出，僅就有問題的活動(dòng)標(biāo)示在下表即可，也方便專案小組所有成員在討論時(shí)可以依據(jù)標(biāo)示的數(shù)字在流程圖上快速的找到作業(yè)活動(dòng)的意義及上下關(guān)聯(lián)?！鞒套鳂I(yè)活動(dòng)問題原因解決方案11112131.2.221221.2.3.(2) 問題問題的形成有兩個(gè)來源，一個(gè)來自顧客的期望，一個(gè)來自于內(nèi)部人員作業(yè)的滿意度。根據(jù)之前的顧客評(píng)估所得到的顧客滿意績(jī)效目標(biāo)加上標(biāo)竿學(xué)習(xí)最佳典范或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所轉(zhuǎn)換形成的流程績(jī)效目標(biāo)對(duì)于現(xiàn)行作業(yè)人員所要達(dá)成來說，便是個(gè)問題。另外根據(jù)之前顧客評(píng)估中內(nèi)部顧客的滿意度與需求所得到現(xiàn)行作業(yè)的問題，這兩個(gè)部分所形成的問題，便需要下面的問題分析步驟加以解決，再根據(jù)解決方案來設(shè)計(jì)新流程。a. 系統(tǒng)思考法系統(tǒng)思考法是協(xié)助解決問題與分析的一個(gè)方法，主要是訓(xùn)練并建立小組成員使用共同的思考邏輯來談?wù)搯栴}、分析原因、以及建立解決方案，流程問題的檢討是一個(gè)按步就班的工作。必須有系統(tǒng)觀的思考方式，以找出所有問題的相互關(guān)系及真正的核心問題，切忌不可驟下結(jié)論（don’t jump to conclusion）。使用系統(tǒng)思考法重點(diǎn)在于如何能使每個(gè)人使用相同的方法來討論問題與解決問題，這部分的訓(xùn)練應(yīng)在企業(yè)流程再造專案小組訓(xùn)練當(dāng)中強(qiáng)調(diào)。依現(xiàn)行的組織架構(gòu)，企業(yè)存在許多無法解決的問題，這些問題不是找不到對(duì)策，就是沒有找到真正的原因在那里，或是根本就不知道真正問題在那里。這是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性使然，各部門因主觀與立場(chǎng)的不同，討論事情的角度會(huì)不一樣。企業(yè)流程再造流程小組運(yùn)作，就是要以流程的角度來談?wù)撌虑?，而不再把焦點(diǎn)放在那個(gè)部門上，小組成員要學(xué)習(xí)將部門本位與主觀立場(chǎng)去除，并慢慢地培養(yǎng)形成企業(yè)的文化與習(xí)慣，并以系統(tǒng)思考方法，要求大家使用共同方法來思考，去探究其背后根本的原因，分析所有問題與原因之相互關(guān)系，找出根本的原因，如此才能真正有效地解決問題。 對(duì)于問題的態(tài)度，應(yīng)視每一個(gè)問題既是一個(gè)改善機(jī)會(huì)，因此應(yīng)該鼓勵(lì)專案小組成員勇于提問題，先不對(duì)于問題作評(píng)論，甚至遽下結(jié)論，問題提的越多，流程績(jī)效能獲得改善的機(jī)會(huì)也越大，反之，如果沒有什么問題，那將代表流程沒有什么機(jī)會(huì)大幅改善了。b. 問題的定義在我們敘述、分析和解決問題之前，首先必須定義問題，我們定義的方法，是將異常情況敘述出來，一般人在敘述問題時(shí)常把異常情況、原因、導(dǎo)致結(jié)果均混在一起，因此我們必須將問題重新敘述。把問題的異常情況說的很精確是非常重要的，因?yàn)槲覀儗⒆龅囊磺袛⑹?、分析和解釋等都將根?jù)問題的異常情況，來決定救治問題的方向。以下舉例說明，一個(gè)學(xué)生因?yàn)槌鲩T時(shí)臨時(shí)下雨，造成衣服濕透，只好回去換衣服并帶傘，造成考試遲到，而因此該科被當(dāng)，必須重修。異常情形：臨時(shí)下雨原因：導(dǎo)致結(jié)果：該科被當(dāng)，必須重修解決方案：關(guān)心天氣預(yù)報(bào)，至于人為無法控制因素，視為例外情況，不將少數(shù)的例外當(dāng)成正常流程來處理。?？煽吹狡髽I(yè)討論問題時(shí)，因?yàn)椴块T分工的問題，常會(huì)將異常情形、原因和導(dǎo)致結(jié)果、解決方案混淆，無法正確的提出問題，因此有些部門只能提出為什么要回家換衣服等問題，或是把為什么不每天帶傘的解決方案當(dāng)成問題來提出，有的部門看似在陳述問題，但是話題一直繞在該科被當(dāng)，造成心情多差的情緒性發(fā)言，也對(duì)于問題的定義沒有幫助。不管一項(xiàng)問題在開始的時(shí)候，看起來是多么復(fù)雜或簡(jiǎn)單，我們都必須以明確的敘述定義問題。而這個(gè)敘述則要能指出某一標(biāo)的，或某種標(biāo)的以及一項(xiàng)或一種我們所欲探討及解釋成因的異常情形。問題的定義與解決，是非常隱性的知識(shí)(Tacit Knowledge)，在此無法詳述，讀者若有興趣，可參考其他參考資料，或可參考第五項(xiàng)修練I、II等書籍。根據(jù)流程的投入，作業(yè)及產(chǎn)出三方面提出所有問題﹙IPO﹚，并整理為各流程之主要問題。因此專案小組會(huì)議主持人應(yīng)確實(shí)讓詳述問題的內(nèi)容，務(wù)必使每一位專案小組成員都能清楚了解問題的內(nèi)容，并且能產(chǎn)生相同的定義，也就是小組成員對(duì)問題的認(rèn)知與解釋必須是一樣的，才能方便問題的討論。c. 問題重要性排列在問題分析的過程中，為避