【正文】 第六章：企業(yè)戰(zhàn)略設計圖表企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略目標設定效益目標增長值經營目標增長值管理目標項目設定形象目標，競爭對手選擇資金結構設計資金總需求自有資金預算借貸資金預算合資、投資、股票資本預算產業(yè)結構設計核心競爭力的產業(yè)發(fā)展新開發(fā)產業(yè)發(fā)展相關聯產業(yè)發(fā)展產業(yè)結構系統(tǒng)設計市場結構設計產品市場資本市場國內市場國外市場人才結構設計戰(zhàn)略目標中的人才結構設計現有人才測評人才的培訓、招聘人才使用計劃組織結構設計企業(yè)核心層組織企業(yè)組織構架與功能社會專家組織網絡社會協作網絡戰(zhàn)略聯盟網絡實施步驟戰(zhàn)略的設計階段 戰(zhàn)略的可行性研究 總體戰(zhàn)略的形成經營戰(zhàn)略分階段實施計劃 管理戰(zhàn)略，年度計劃企業(yè)戰(zhàn)略出現有三個問題，一種是無戰(zhàn)略，二、是以戰(zhàn)略，偽戰(zhàn)略，很多企業(yè)在報紙上是豪言壯語，多少年達到什么結果，銷售達到什么程度，最后都是空的。我在寧波參加一個論證會。一個企業(yè)老總說五年后他們的銷售額達到380個億，我說你憑什么？因此其只是放衛(wèi)星，講得很好也沒有用。你為實行這個目的，應該做哪些工作，如何去做？第一個標準，企業(yè)的戰(zhàn)略必須可以轉化為計劃，通過計劃來實現。做不到這點，戰(zhàn)略都是假的，第二，企業(yè)戰(zhàn)略講的是一個經營的問題，上次一個專家講一個經營課，他認為現在中國的企業(yè)經營是最重要的，管理是其次。經營也就是戰(zhàn)略。第二天，我有機會被邀請去講管理課,下面的老總就在笑，他說今天姓沈的人講管理說管理最重要，有人提出了你認為管理重要還是經營重要。昨天老師講經營重要，今天你講管理重要。我說我不可能抽自己耳光，不能說什么重要，如果我自己今天講什么就說什么重要，那不是自想矛盾嘛。因為這二者是同一個東西，都是服從企業(yè)的戰(zhàn)略。當民營企業(yè)發(fā)展空間很大的時候，經營是很重要的，當發(fā)展到一定程度，管理的重要性就突出了。如果離開管理談不上經營，離開經營，管理就沒有作用。國外提出一個二流的產品放在管理好的企業(yè)可以做好，一個一流的產品放在管理差的企業(yè)中也無法做好。從我的角度講設備一個好的戰(zhàn)略必須考慮到組織的變化。海爾這些年經過了七次流程的變化，每兩年都做一次。組織機構不斷地變，人才機構也在變。為實現這個戰(zhàn)略我們是否有人才，人才是否可以跟上，現在發(fā)現人才跟不上了。沒有那么多的高手，就要做人才的問題。第三，資金的問題沒有上來，第四銷售的渠道，手法、戰(zhàn)略能否跟上。這方面跟不上是不行的。第五，現場的管理能否跟上，現場的管理跟不上想法再好也是沒有用的。第六科研投資跟不上這些也是空的。因此在這種情況下，設計一個良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從我們本人為企業(yè)做咨詢來講這六個方面是非常重要的。包括戰(zhàn)略目標的鎖定，產業(yè)結構、市場結構、組織結構等六大方面的設計，它給我們思考。其實剛才說的第一種是無戰(zhàn)略，第二中是偽戰(zhàn)略，第三種是動態(tài)的設計。海爾是做到了動態(tài)中的戰(zhàn)略設計。國內在第三方面做得好的企業(yè)確實太少。這時導致我們的企業(yè)壽命太短。第七章：管理設計的思路現代企業(yè)管理方式設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管理體系企業(yè)管理業(yè)務企業(yè)目標管理企業(yè)基層管理企業(yè)運行機制企業(yè)重組再造戰(zhàn)略選擇八大要素運營模式四種目標管理模式四大機制八項再造現代企業(yè)管理的系統(tǒng)思考觀點描述第七管理設計的思路。在企業(yè)再造的過程中要進行管理再造。管理方式包括兩方面一方面是制度，一方面是機制。如果認為管只是管理制度是不太科學的。門口有很多的書，也有很多管理制度表格。管是制度這個值不足以完全代替，我們稱之為管理方式，為避嫌我用了管理設計這個詞?，F代企業(yè)的管理設計分成幾個方面。第一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設計。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也是管理的重要環(huán)節(jié)，并不完全是一個經營問題。選擇戰(zhàn)略是非常重要的。我上次培訓一個北京企業(yè)家問我一個問題，他是搞手機銷售的，在王府井開了一個大的手機店，他問我的問題是如何把北京手機經銷商打敗，用什么思維，戰(zhàn)略比較好。大家聽后哄然大笑，你老兄總是想打敗別人。從我的理解角度講這就是一種戰(zhàn)略，我的第一個回答說請你趁早退出這個市場，我認為這是你唯一的最好的戰(zhàn)略選擇。因為你去看看手機市場，據我的感覺，第一批做手機發(fā)財的人，一般是在997年，尤其在97年都已基本退出手機銷售。當時手機很貴，利潤也很大，第一批人發(fā)過財已退出了。第二批人再作利潤空間相對低一些了。第三批手機經銷商又要出來了。第三批是誰？手機專賣店到處都是，像糧店一樣的多，我們作為一個北京市民買手機為何要跑到王府井？難道在其他地方買不到手機？不可能，因為你賣的手機都是一樣的。沒有必要非到王府井買。王府井是個什么地方？寸土寸金，成本很高。另外買手機絕大多數都是年輕人，網上買手機很流行，也很便宜，為何要到你這里買？第四，區(qū)域市場逐漸形成，現在國內出現了四家連鎖經營手機市場。你憑什么競爭？你到國外看，很多新款手機是付2000元入網費，送你一個手機。廠家只是拿一個5％的倒扣，你的規(guī)模做得大你的倒扣越高，做得少你房租還付不夠，你如何做？從選擇來講，及時退出還是好的辦法。但我未對其經過深入的調查，只是我的感想。講這個案例想說明企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是非常重要的，不要老想打敗別人。你還沒有打敗別人，最后大家都一樣死。因此要看到明天，把今天的現狀分析清楚，把明天可能發(fā)生的變化分析清楚。第二要宣傳一個良好的企業(yè)管理體系，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)管理體系。這種管理體系，民營企業(yè)、國有企業(yè)、新舊企業(yè)都是一樣的。第三是企業(yè)的管理業(yè)務。我們建立一個運營的模式，整個企業(yè)如何運營。第四是企業(yè)的目標管理。企業(yè)一定要有目標，說到就要做到。第五是企業(yè)的基層管理?，F在我們發(fā)現中國企業(yè)在基層模式上做得很差。張瑞敏就明確意識到了這一點。他用了10年的時間抓技術關，5S，現在成了6S，這個管理非常好，前一段時間日本小松（世界500強企業(yè)）的總裁到海爾參觀很驚訝，日本人第一次向中國企業(yè)低下頭，提出要向海爾學習，走到海爾任何一個地方，沒有一點灰塵。日本人說佩服，5S搞出來就是超過我們了，是最基礎的，基礎管理非常細。中國企業(yè)在管理上的突破首先應補上基礎管理這一課，把基礎管理做上去。我們現在在這方面做得很差。如果沒有這個企業(yè)的戰(zhàn)略寫得再好也是沒有用的。第七個問題是企業(yè)的運行機制。第八個方面是企業(yè)的重組再造。這些方面是我們在企業(yè)再造過程中，涉及企業(yè)整個管理方式的一個整體思路。也就是說回到我前面說的一句話，企業(yè)的再造是一個整體而非一個局部。圖表第八章：8大方面的重組再造三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制企業(yè)戰(zhàn)略策劃企業(yè)改革方案的設計與推進企業(yè)重組再造內部擴張戰(zhàn)略兼并重組戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略三種發(fā)展戰(zhàn)略產權重組業(yè)務重組市場重組產品重組社會結構重組人才重組知識結構重組資本結構重組 思考八大重組方面怎么做？戰(zhàn)略規(guī)劃的編制就是一個重組再造。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)已失去主管的情況下，我們規(guī)劃三年的發(fā)展戰(zhàn)略。紅塔集團的老總說了一句非常有意思的話。他們今天決定用19億的資本在上海搞投資。為何這樣做？他體會凡是在昆明做、云南做的項目除煙草外都是失敗項目，政府指令項目都是虧損項目。政府指令時說得很好，但虧損的時候政府就不管了，反正他覺得你很大，虧一點沒有問題。整個云南紅塔到底要往哪去，煙草業(yè)越來越難過我們怎么做？美國的煙草業(yè)經常受到社會上的抨擊，我們怎么做？在這種情況下，我們自己決定。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第一種辦法是內部擴展的戰(zhàn)略，第二種是兼并重組的戰(zhàn)略，第三種是發(fā)展戰(zhàn)略。通過產權、市場、產品、社會結構、人才、知識結構、資本結構實現八個方面的變革。我們紡織企業(yè)大頭改組下來看來是成功了。把很多紡織企業(yè)炸掉了，從業(yè)務上的調整這是成功的，因為傳統(tǒng)的制造業(yè)在上海做已沒有任何優(yōu)勢。臺灣、東京的出現了問題，東京制造業(yè)搬出來了，因為那兒的成本高。東京可以搬我們?yōu)槭裁床豢梢赞D移？我們把這些產業(yè)轉到外地，從戰(zhàn)略上、業(yè)務上做出選擇。能否生存在這時并非取決于你的水平是否高，留下的服裝業(yè)也只能做名牌服裝，如果做一般的服裝肯定死掉。圖表產權制度改革方案的設計明確企業(yè)性質經營權與所有權分離經營者到位產權清晰改革設計國家全資國家控股國家參股產權重組產品重組人才重組重組公有制企業(yè)私有制企業(yè)業(yè)務重組產權多元化第二個方面實行產權制度的改革，總體的思路是提出產權的作用。經營權與所有權分離，經營者到位。產權制度的改革很多企業(yè)覺得非常困難，需要嚴格遵守國家體改委有關規(guī)定，在國家政策允許范圍內做文章。觀點實戰(zhàn)案例杭州有一個企業(yè)叫青春寶集團，做口服液的，前幾年他們的老板馮總經常被報。后來這個馮總出資500萬，占有3％的股份，他原來沒有500萬，雖然我是全國著名企業(yè)家，但沒有500萬，員工就說馮廠長不出錢我們對企業(yè)沒有信心，我們也不出資，股份化不可能，馮廠長看到職工的殷切希望。最后不惜以自己的名譽抵押，向銀行貸款，他的老伴兒、兒女都不同意，一旦馮老板出了問題，他們都要承擔責任。這是不合理的。我們剛對一個1500萬的項目做了一個改革，我們發(fā)現國有企業(yè)做的事，注冊的資金就是50萬，現在的凈資產是1500萬，這個增值部分所以形成了1450萬這么大的增值有兩部分，一方面是50萬的資金起了作用，另外是銀行貸款的部分，銀行貸款增值部分是不能算國有資產的。因為企業(yè)向銀行貸款自己要承擔責任，同時要付銀行的利息，本息還掉是企業(yè)自己經營的結果，而非國有資產。會計師事務所進去后花了兩個月的時間把帳目理清楚了。我們增值的1450萬部分由銀行貸款的一部分，取得了非常大的貢獻。這部分是低工資低福利，否則現在沒有這樣的錢。所以這部分增值我們所有的經營者、員工都是有份的，最后我們的方案是買一塊錢分你三塊錢，再貸款貸4塊錢，等于1塊錢買8塊錢的股份。經理占有20％的股份，成為第一大股東就很容易，出資很少就可以拿到，一些員工要分流、下崗。這樣實現了產選的重組，給國有股留下15％的部分，錢不夠，要從外面引進一個投資商，是我們的下游客戶，下游客戶占有15％的股份，總經理占有20％，副總經理聯合起來絕對可以控股。這個企業(yè)轉制就成功了，很多企業(yè)家不會講這樣的東西。政府是保護政府利益的。只給你一塊錢，一些大的企業(yè)做這樣的事更困難。有一個公司資產3個億，企業(yè)家怎么成為一個資本家？我們是把優(yōu)良的資產剝離出去，讓總經理在這個公司相對控股，把優(yōu)良的東西剝離出來，將相對不好的東西放下，進行五年的托管，完全可以改制。政府一開始不同意，如果不同意你等這個企業(yè)死吧，因為光靠覺悟做事是不夠的，要充分承認企業(yè)家對企業(yè)的貢獻。因此青島有一個非常著名的海信集團，他們的老總說我是給共產黨做事的，我是共產黨員，所以他現在拿的都是低薪，但他申請讓分公司的經理拿高薪，后來上級部門批準了他的申請。這個老總給海信做的貢獻是有目共睹的，政府至少應該解決這個問題，現在他自己不要，但政府應該解決，否則最后還可能帶來后果。因此產權制度的改革成為大勢所趨。圖表企業(yè)必須以財務管理為中心財務制度改革方案設計計劃經濟財務制度市場經濟財務制度低成本高積累企業(yè)行為目標誤導企業(yè)發(fā)展動力不足標準成本控制資金來自市場競爭全面預算、計劃值資本運營講本求利企業(yè)算帳財務只做產品生產運營追求資金凈流量從國家給錢?企業(yè)自籌資金?資不抵債破產實際財務上也追求標準成本的控制，追求現金的流量，追求資金和市場。從國家給錢轉化為企業(yè)自籌資金，資本破產以財務為中心建立一套完善的財務管理制度。這是現代國有企業(yè)在財務上必須做的改革。圖表分配制度改革方案設計計劃經濟財務制度市場經濟分配制度低工資高福利國家控制工資總額企業(yè)不能自主調整漲工資與企業(yè)效益掛鉤高工資無福利不存在漲工資與企業(yè)效益無關工資水平由市場確定取消行政級別實行崗效薪級工資水平由學歷資歷確定企業(yè)實行級別等級工資制企業(yè)自主決定工資工資是投入不是福利只承認功勞不承認苦勞和疲勞觀點描述從分配制度角度可以從五個方面講。在計劃經濟下低工資，高福利，國家控制工資的總額，企業(yè)不可以調整，漲工資與其掛鉤，實行等級的工資制度?，F在有了根本的變化，第一高工資無福利，第二不承認漲工資，漲工資和企業(yè)無關。如果是一個打字員平均市場價格只有1200元，我們公司的效益好但也沒有道理給你漲工資?，F在一些優(yōu)秀的企業(yè)里，第一年博士生、碩士生、中專生不同的畢業(yè)生分進去，工資水平是有差距的，第二年差距拉小，本科生和博士生的能力如果不行工資水平就會下降，因為我們是按你的能力來做的，按你在什么崗位，有什么效益來做的。一個沒有能力的博士生比一個有能力的本科生可能差很多。從組織結構的變化看，從小而全，大而全轉化為整體協作。核心層同盟化，企業(yè)結構扁平化，人才市場進行競爭上崗，從人力資源的角度講也是要發(fā)生這樣的變化。海爾公司有一個非常好的理念就是賽馬機制，這是張瑞敏獨到的東西。張瑞敏說你是否千里馬我不知道，你不要等伯樂指你，我不是伯樂，我這個人有時可能糊涂，我看不出來，怎么才能證明你是千里馬，他說是驢是馬牽出來遛遛。在已有的規(guī)則下競爭，誰跑得快就是好馬，跑得慢就淘汰，市場就是這樣殘酷。這樣在原來選拔干部，變成通過競爭選擇干部。在這種情況下，