【正文】 實情況并不一定是好消息，但總會比飯桌上的故事要強，早日通報這些信息可以使人們有時間準(zhǔn)備。我們這樣講當(dāng)然并不是說BPR一定要裁員，或者變革一定會碰到組織內(nèi)的懷疑態(tài)度和懼怕心理。同其他各方面因素一樣，這些可能的反對傾向也取決于具體的組織狀況和文化。值得注意的是，在整合過程中以及項目之后，應(yīng)該保持同組織的整體溝通。高層管理者應(yīng)該經(jīng)常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會，以便保證正確的信息確實穿過層層管理機構(gòu)到達所有員工。同其他一切事務(wù)一樣，要想使溝通做得好，高級管理者必須對它有堅定的信念和承諾。通過形成共享的“參照框架”，包括對變革項目的收益以及對通過BPR將要解決的問題的批判性解釋，可以增強溝通的效果，或曰溝通的質(zhì)量。通過溝通可以使員工認(rèn)識到進行變革的原因和提高他們的積極性。溝通的內(nèi)容包括：l對變革有說服力的解釋。l未來的愿景。l從組織以及從員工的角度看BPR的好處。l哪些人會受到影響。哈默和錢皮建議下面兩條關(guān)鍵的信息必須解釋清楚并傳達到每個員工：l我們公司目前的處境及為什么我們不能停留在這里。l作為一個公司我們應(yīng)該變成什么樣子。二、流程的分析、診斷和重新設(shè)計在這個階段，組織需要選定一個或幾個推進改進的領(lǐng)域，也許先從一個領(lǐng)域開始比較好。這個階段上很重要的是認(rèn)識清楚可能得到的改進程度。對組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會對整個組織產(chǎn)生根本性的影響。組織的其他部分將切走流程再造這塊蛋糕的主要部分（更大的規(guī)模和范圍），這種情況下應(yīng)該建立多個團隊開展工作。我們的研究表明，對現(xiàn)有流程取得一定程度的理解作為重新設(shè)計的起點是非常重要的，即使對“全新設(shè)計”方式也是如此。但是，團隊也要注意避免對此花費過多的時間和精力。一定要記住：關(guān)注的焦點是設(shè)計新流程，而不是建立對現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。流程分析、診斷和重新設(shè)計的步驟 組建和培訓(xùn)團隊 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 分析并量化度量現(xiàn)有流程 診斷環(huán)境條件 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐 重新設(shè)計流程——運用系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法，或兩種方法并用 7 、審評新流程設(shè)計對人員的要求 審評新流程設(shè)計對技術(shù)的要求檢驗新流程設(shè)計（一）組建和培訓(xùn)團隊 以后各階段上的任務(wù)將需要由一個或幾個團隊完成。初期階段上，可以由指導(dǎo)委員會在項目領(lǐng)隊和支持團隊的幫助下負(fù)責(zé)進行高層次的分析。選定了一個或幾個試點流程后，就需要建立第三層次的項目團隊了。在不同階段上，這些團隊的組成會有所改變，以便適應(yīng)項目不同階段的需求。因此，了解不同階段對技能的需要是很重要的。在理解流程的初期階段，為了能做到對現(xiàn)有流程細(xì)節(jié)充分而又不過分的理解，團隊中的分析技能是很重要的。診斷階段則需要對企業(yè)經(jīng)營活動的整體觀點、對在具體的流程中業(yè)績改善的關(guān)鍵作用以及實現(xiàn)這些變革的難易程度的認(rèn)識。設(shè)計階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準(zhǔn)時又需要前面分析階段的分析型人才。 應(yīng)該對團隊成員進行各種方法和工具的培訓(xùn)。哈林頓（Harrington）也提出了類似的建議，下表就是他開列的流程改進的 10種基本工具流程改進的十種基本工具 BPR概念 流程圖 訪談技巧 BPR度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應(yīng)性等） 非增值活動消除方法 官僚主義消除方法 流程與文犢處理簡化方法 簡單的語言分析技術(shù)流程走通方法成本與周期時間分析技術(shù)只要不會造成很大的不便，團隊成員應(yīng)該在整個組織范圍挑選。我們建議每個團隊6人左右，并且一定要有一位來自組織其他部分的成員。如果可能，團隊?wèi)?yīng)該定期征求顧客和供應(yīng)商的意見。對這些團隊?wèi)?yīng)該進行團隊工作方面的培訓(xùn)，而且應(yīng)該按照團隊建設(shè)階段模式進行管理：組建——將成員匯集到一起；規(guī)范——此階段上成員都還保持著原來的聯(lián)系；動蕩——隨著成員間的相互了解和隔閡的打破，爭論和不同意見開始顯現(xiàn)，這一階段對于有效地轉(zhuǎn)入下一階段發(fā)展非常必要；共事——團隊開始協(xié)調(diào)工作，認(rèn)識到通過合作和互相幫助，他們就能夠完成重大的任務(wù)。培訓(xùn)中要強調(diào)流程觀念，并且可以介紹一些簡單的流程圖技術(shù)。 （二）找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 流程分析的一項重要內(nèi)容是評價所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關(guān)系。開始定義需要的結(jié)果時，可以運用服務(wù)任務(wù)的概念。 （三）分析并量化度量現(xiàn)有流程 團隊?wèi)?yīng)該畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它。應(yīng)該運用定量指標(biāo)度量這個流程和流程的每個階段。我們建議團隊收集流程每個階段的下述信息：l各階段的工作時間——各個階段上的工作時間相加便得到了流程的總工作時間。這一項不等于通過時間，它只包括處理任務(wù)的實際時間。l各階段的通過時間——各階段上和各階段間的通過時間相加就是流程總延滯時間。l任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)——物料、文牘以及電子信息通過流程時經(jīng)過的不同人手次數(shù)。l計算機系統(tǒng)數(shù)目——流程中使用的計算機系統(tǒng)數(shù)。l存在問題——各個階段發(fā)現(xiàn)的問題。l增值評價——各個階段是否直接貢獻于所需結(jié)果的成功供送（運用系統(tǒng)化改造方法的團隊在后續(xù)階段還將返回這一階段）。 對整個流程成本的評估也很有用處，雖然可采用以活動為基礎(chǔ)的成本核算技術(shù)，但是通過流程中所用人員和機時數(shù)量也能得出一個大致的即時估計。（四）診斷環(huán)境條件 流程分析的一個重要結(jié)果應(yīng)該是對改進的要求和改進的范圍的理解。一個流程的改進范圍可能會很大，但是如果不能對組織整體產(chǎn)生顯著的效益，所需的努力就不如用在別處。組織需要對行動的優(yōu)先次序有個想法，特別是在大規(guī)模變革的情況下。整個組織不能一下子全部改變，那些會產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域應(yīng)該優(yōu)先考慮，同時也要考慮相關(guān)的風(fēng)險。 （五）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐 流程再造活動的優(yōu)先次序排定之后，組織就可以對將要首先再造的流程做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐是一種打破范式、推進不同的做事方式的有用方法。我們并不是建議組織嘗試或“抄襲”這些最佳實踐，然后將它們納人自己的流程。關(guān)鍵是要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。今天的最佳實踐到了明天就不見得還是最佳實踐，這里最重要的是創(chuàng)造新的思維方式和打破限定“可能事物”的框框。 （六）系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法或兩種方法并用 有兩種主要的流程重新設(shè)計方法。對于流程的某些要素，徹底地重新考慮可能最為合適，而對另一些要素，則應(yīng)該采用系統(tǒng)化改造方法。這兩種方法不應(yīng)當(dāng)看作水火不容的對立物。這一階段強調(diào)的是建立堅實的流程觀念。雖然對人員和技術(shù)問題從高層次考慮可以指導(dǎo)某些方面的設(shè)計，但是細(xì)節(jié)的討論必須留待流程設(shè)計完成之后。 如果流程跨越國界，則可能會有一些政治方面的壓力必須予以考慮。當(dāng)組織打算將生產(chǎn)經(jīng)營活動從一個國家轉(zhuǎn)移到另一個國家時，這些問題變得尤為敏感。其他問題包括文化、語言、貨幣、法律體系、財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)等。所有這些都會增加重新設(shè)計的復(fù)雜性。（七）審評新流程設(shè)計對人員的要求 新流程設(shè)計出來之后，要對人員需求進行詳細(xì)的分析。新流程往往可能會需要改變?nèi)肆Y源一個或幾個方面的內(nèi)容。 （八）審評新流程設(shè)計對技術(shù)的要求 在重新設(shè)計階段，已經(jīng)根據(jù)IT部門成員關(guān)于可行性等方面的建議，從高層次的角度提出對技術(shù)的要求。在這一階段，將要對技術(shù)要求進行細(xì)節(jié)的審評，決定每個 IT 項目的目標(biāo)和方式。 （九）檢驗新流程設(shè)計 最后，新流程、人員和技術(shù)必須放在一起綜合考察和審定。當(dāng)然，可以通過計算機模型做一些模擬，但是我們強調(diào)一定要進行實境試驗。如果感到這樣做費用太高，那么不妨試想一下正式推出后新流程失敗的后果。這樣一比，試驗的費用畢竟還是很便宜的。模擬試驗中獲得的經(jīng)驗經(jīng)反饋納入設(shè)計中，然后再進行模擬試驗，這樣反復(fù)幾次，直到團隊確信流程能夠按照要求運行。三、組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計 在新流程實施之前，對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行審評和必要的變革是非常必要的。這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括：人員、管理等級體制、報酬和獎勵制度、雇傭條款和條件等，它們都是影響組織的人事維度的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素。技術(shù)方面的要素包括：電訊網(wǎng)絡(luò)、工廠／辦公室位置、辦公設(shè)施、設(shè)備和機器等。對這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素改變的部分要求已經(jīng)在前面的階段中提到了。組織重構(gòu)的步驟 審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機 審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 設(shè)計新的組織形式 定義新角色，指導(dǎo)和培訓(xùn)員工 　必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù) 　建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（一）審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機 用好組織中的人員關(guān)鍵在于對他們的了解。新流程需要的角色可能會與現(xiàn)在員工承擔(dān)的角色完全不同。因此，誰來承擔(dān)這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關(guān)鍵的問題。可以對全體或這部分員工進行培訓(xùn)，使他們掌握所需要的新技能和行為方式。在流程再造項目中，往往是管理者，特別是中層管理人員感受到的威脅最大。他們的角色，以及那些顯示他們重要性和同別人的區(qū)別的“身份”符號可能會有巨大的改變。所有這些人的思想、感情以及體力都必須認(rèn)同并投入到新秩序中。大部分我們調(diào)查過的組織都花費了很大力量了解哪些人支持變革，哪些人有阻力，這里最為困難的問題是有些口頭上支持變革的人實際中卻極力阻止變革。 （二）審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 理解前一階段步驟8中找出的技術(shù)要求的寓意是非常重要的。對組織現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)必須進行深入的考察，包括電訊網(wǎng)絡(luò)、計算機技術(shù)、設(shè)備與機器等，以便確定它們支持新流程設(shè)計的能力。 （三）設(shè)計新的組織形式 構(gòu)建出流程要求、組織的人力資源與技術(shù)要素的考慮之后，就可以設(shè)計新的組織形式了。管理層次、規(guī)章制度、角色和責(zé)任等都可能需要調(diào)整，對新方案必須取得一致意見，從而使得新的流程設(shè)計能夠?qū)嵤? （四）定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工 作為新的組織形式的一部分，角色確切定義的細(xì)節(jié)必須明確。對員工應(yīng)該進行執(zhí)行這些角色的指導(dǎo)和培訓(xùn)。新角色可能要求比以前更大程度上向員工賦權(quán)，不僅強調(diào)執(zhí)行任務(wù)角色，同時也要強調(diào)執(zhí)行業(yè)績改進的角色。 （五）必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù) 如果需要有人下崗，應(yīng)該確定是哪些人，并且作好相應(yīng)的安排，這樣做不僅是為了撫慰下崗者，也是為了使留崗人有良好的情緒，對下崗人員任何不適當(dāng)?shù)奶幚矶紩鹆魨弳T工的反感。近年來，外部轉(zhuǎn)崗服務(wù)發(fā)展很快，許多組織不僅對高級管理人員，而且對各層次下崗者都提供培訓(xùn)、咨詢和尋找工作的信息。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)也越來越流行，向裁員計劃的另一部分“受害者”——留崗員工提供咨詢，幫助他們適應(yīng)新的雇傭條款和樹立堅持向前的態(tài)度。 （六）建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用 同人員基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一樣，新流程對技術(shù)的要求也必須在這一階段給予考慮，特別是在所要求的技術(shù)同現(xiàn)有技術(shù)差別甚大的情況下。應(yīng)該克服傳統(tǒng)體制問題的策略，詳細(xì)列出電訊和計算機系統(tǒng)的新平臺并取得一致意見。應(yīng)該從企業(yè)整體角度而不是僅僅從正在改造的單個流程的角度來考慮對技術(shù)的需求。四、試點與切換 對于新流程和人員結(jié)構(gòu)進行了充分思考并完成了細(xì)節(jié)設(shè)計以后，就到了轉(zhuǎn)入實施改進的時刻。我們建議組織先在部分選定的顧客中進行新流程的試點。雖然這種新舊流程的并行運轉(zhuǎn)會造成一定的不便和資源浪費，但是這對于確保新流程的成功推出是絕對必要的。沒有什么能夠同現(xiàn)實相比，任何分析和模擬都無法取代實踐的檢驗，不過這些工作可以大大縮短試點時間的長度。在試點期間，組織將努力使新流程學(xué)習(xí)曲線迅速下降。試點中積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以在組織徹底改造完成之前應(yīng)用于組織其他部分流程再造。試點與切換的步驟 選定試點流程 組建試點流程團隊 約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商 啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持 審評試點和來自其他流程團隊的反饋 排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施 （一）選定試點流程 選好試點流程對整個BPR項目的成功非常關(guān)鍵。選定的試點流程應(yīng)該具有如下特點：l能夠顯著顯現(xiàn)BPR計劃的效果——實際收效不大的試點會使人懷疑他們在BPR上投入努力是否值得。l成功的幾率高，改進所涉及的變革不應(yīng)過分復(fù)雜，參與人員的才能應(yīng)該盡可能高，擁有必要的經(jīng)驗和完成任務(wù)的高度積極性。l試點應(yīng)該包括足夠多的在整個組織實施時會涉及到的因素，作為推廣到組織其他部分的充分檢驗。 （二）組建試點流程團隊 上面已經(jīng)指出，試點團隊?wèi)?yīng)該能力強、經(jīng)驗豐富和積極性高。團隊的組成應(yīng)該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。雖然在切換時要負(fù)責(zé)對所有運作新流程的人員的指導(dǎo)，理想的試點團隊不應(yīng)該太大。試點階段承擔(dān)實施任務(wù)的人員應(yīng)該在試點后能繼續(xù)運行流程一段時間，試點階段的支持人員應(yīng)該能夠在切換時繼續(xù)支持其他的團隊，應(yīng)用他們在試點時積累的經(jīng)驗解決切換時碰到的問題。 （三）約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商 顧客和供應(yīng)商在新流程試點中的作用也很重要。開始時應(yīng)該選擇最好的顧客和最好的供應(yīng)商。特別是顧客，他們應(yīng)該充分了解改進所追尋的目標(biāo)和為達到這些目標(biāo)進行試點的變革。顧客應(yīng)該在某種程度上已經(jīng)有了一定的參與，因此愿意作為新方式的試驗品。對于企業(yè)內(nèi)部流程的重新設(shè)計，一種可用的方法是設(shè)想內(nèi)部顧客和內(nèi)部供應(yīng)商，但是我們更喜歡伙伴關(guān)系的提法，因為它更為準(zhǔn)確地描述了實際情況。這些合作伙伴應(yīng)該與流程向外部利益相關(guān)者們提供的產(chǎn)出有關(guān)。一定要強調(diào)共同工作，而不是由內(nèi)部供應(yīng)商按照內(nèi)部顧客的要求提供服務(wù)。 （四）啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持 準(zhǔn)備好以后就可以啟動試點。應(yīng)該嚴(yán)密監(jiān)督試點的運行情況。高級管理者應(yīng)該賦予試點團隊負(fù)責(zé)人調(diào)動必要的資源完成任務(wù)的權(quán)力，所有失誤都應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變成可應(yīng)用的實踐經(jīng)驗。 （五）審評試點和來自其他流程團隊的反饋 試點應(yīng)該在“試點”模式下運行一定的時間。這段時間應(yīng)適當(dāng)延長以保證取得結(jié)果，但又不應(yīng)過長而導(dǎo)致組織的其他部分失去對改進的熱情和動力。承擔(dān)切換計劃中下一階段實施任務(wù)的團隊?wèi)?yīng)該對試點情況以及試點團隊提供給各方有關(guān)人員的經(jīng)驗教訓(xùn)反饋有充分了解。 （六）排定切換次序，在整個