【正文】 實(shí)情況并不一定是好消息，但總會(huì)比飯桌上的故事要強(qiáng)，早日通報(bào)這些信息可以使人們有時(shí)間準(zhǔn)備。我們這樣講當(dāng)然并不是說BPR一定要裁員，或者變革一定會(huì)碰到組織內(nèi)的懷疑態(tài)度和懼怕心理。同其他各方面因素一樣，這些可能的反對(duì)傾向也取決于具體的組織狀況和文化。值得注意的是，在整合過程中以及項(xiàng)目之后，應(yīng)該保持同組織的整體溝通。高層管理者應(yīng)該經(jīng)常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會(huì)，以便保證正確的信息確實(shí)穿過層層管理機(jī)構(gòu)到達(dá)所有員工。同其他一切事務(wù)一樣，要想使溝通做得好，高級(jí)管理者必須對(duì)它有堅(jiān)定的信念和承諾。通過形成共享的“參照框架”，包括對(duì)變革項(xiàng)目的收益以及對(duì)通過BPR將要解決的問題的批判性解釋，可以增強(qiáng)溝通的效果，或曰溝通的質(zhì)量。通過溝通可以使員工認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的原因和提高他們的積極性。溝通的內(nèi)容包括：l對(duì)變革有說服力的解釋。l未來的愿景。l從組織以及從員工的角度看BPR的好處。l哪些人會(huì)受到影響。哈默和錢皮建議下面兩條關(guān)鍵的信息必須解釋清楚并傳達(dá)到每個(gè)員工：l我們公司目前的處境及為什么我們不能停留在這里。l作為一個(gè)公司我們應(yīng)該變成什么樣子。二、流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì)在這個(gè)階段，組織需要選定一個(gè)或幾個(gè)推進(jìn)改進(jìn)的領(lǐng)域，也許先從一個(gè)領(lǐng)域開始比較好。這個(gè)階段上很重要的是認(rèn)識(shí)清楚可能得到的改進(jìn)程度。對(duì)組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會(huì)對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生根本性的影響。組織的其他部分將切走流程再造這塊蛋糕的主要部分（更大的規(guī)模和范圍），這種情況下應(yīng)該建立多個(gè)團(tuán)隊(duì)開展工作。我們的研究表明，對(duì)現(xiàn)有流程取得一定程度的理解作為重新設(shè)計(jì)的起點(diǎn)是非常重要的，即使對(duì)“全新設(shè)計(jì)”方式也是如此。但是，團(tuán)隊(duì)也要注意避免對(duì)此花費(fèi)過多的時(shí)間和精力。一定要記?。宏P(guān)注的焦點(diǎn)是設(shè)計(jì)新流程，而不是建立對(duì)現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。流程分析、診斷和重新設(shè)計(jì)的步驟 組建和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì) 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 分析并量化度量現(xiàn)有流程 診斷環(huán)境條件 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐 重新設(shè)計(jì)流程——運(yùn)用系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計(jì)法，或兩種方法并用 7 、審評(píng)新流程設(shè)計(jì)對(duì)人員的要求 審評(píng)新流程設(shè)計(jì)對(duì)技術(shù)的要求檢驗(yàn)新流程設(shè)計(jì)（一）組建和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì) 以后各階段上的任務(wù)將需要由一個(gè)或幾個(gè)團(tuán)隊(duì)完成。初期階段上，可以由指導(dǎo)委員會(huì)在項(xiàng)目領(lǐng)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)的幫助下負(fù)責(zé)進(jìn)行高層次的分析。選定了一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)流程后，就需要建立第三層次的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了。在不同階段上，這些團(tuán)隊(duì)的組成會(huì)有所改變，以便適應(yīng)項(xiàng)目不同階段的需求。因此，了解不同階段對(duì)技能的需要是很重要的。在理解流程的初期階段，為了能做到對(duì)現(xiàn)有流程細(xì)節(jié)充分而又不過分的理解，團(tuán)隊(duì)中的分析技能是很重要的。診斷階段則需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體觀點(diǎn)、對(duì)在具體的流程中業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵作用以及實(shí)現(xiàn)這些變革的難易程度的認(rèn)識(shí)。設(shè)計(jì)階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準(zhǔn)時(shí)又需要前面分析階段的分析型人才。 應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行各種方法和工具的培訓(xùn)。哈林頓（Harrington）也提出了類似的建議，下表就是他開列的流程改進(jìn)的 10種基本工具流程改進(jìn)的十種基本工具 BPR概念 流程圖 訪談技巧 BPR度量方法（成本、周期時(shí)間、效率、有效性、適應(yīng)性等） 非增值活動(dòng)消除方法 官僚主義消除方法 流程與文犢處理簡(jiǎn)化方法 簡(jiǎn)單的語言分析技術(shù)流程走通方法成本與周期時(shí)間分析技術(shù)只要不會(huì)造成很大的不便，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在整個(gè)組織范圍挑選。我們建議每個(gè)團(tuán)隊(duì)6人左右，并且一定要有一位來自組織其他部分的成員。如果可能，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該定期征求顧客和供應(yīng)商的意見。對(duì)這些團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作方面的培訓(xùn)，而且應(yīng)該按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)建設(shè)階段模式進(jìn)行管理：組建——將成員匯集到一起；規(guī)范——此階段上成員都還保持著原來的聯(lián)系；動(dòng)蕩——隨著成員間的相互了解和隔閡的打破，爭(zhēng)論和不同意見開始顯現(xiàn)，這一階段對(duì)于有效地轉(zhuǎn)入下一階段發(fā)展非常必要；共事——團(tuán)隊(duì)開始協(xié)調(diào)工作，認(rèn)識(shí)到通過合作和互相幫助，他們就能夠完成重大的任務(wù)。培訓(xùn)中要強(qiáng)調(diào)流程觀念，并且可以介紹一些簡(jiǎn)單的流程圖技術(shù)。 （二）找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 流程分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容是評(píng)價(jià)所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關(guān)系。開始定義需要的結(jié)果時(shí)，可以運(yùn)用服務(wù)任務(wù)的概念。 （三）分析并量化度量現(xiàn)有流程 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它。應(yīng)該運(yùn)用定量指標(biāo)度量這個(gè)流程和流程的每個(gè)階段。我們建議團(tuán)隊(duì)收集流程每個(gè)階段的下述信息：l各階段的工作時(shí)間——各個(gè)階段上的工作時(shí)間相加便得到了流程的總工作時(shí)間。這一項(xiàng)不等于通過時(shí)間，它只包括處理任務(wù)的實(shí)際時(shí)間。l各階段的通過時(shí)間——各階段上和各階段間的通過時(shí)間相加就是流程總延滯時(shí)間。l任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)——物料、文牘以及電子信息通過流程時(shí)經(jīng)過的不同人手次數(shù)。l計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)目——流程中使用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)。l存在問題——各個(gè)階段發(fā)現(xiàn)的問題。l增值評(píng)價(jià)——各個(gè)階段是否直接貢獻(xiàn)于所需結(jié)果的成功供送（運(yùn)用系統(tǒng)化改造方法的團(tuán)隊(duì)在后續(xù)階段還將返回這一階段）。 對(duì)整個(gè)流程成本的評(píng)估也很有用處，雖然可采用以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本核算技術(shù)，但是通過流程中所用人員和機(jī)時(shí)數(shù)量也能得出一個(gè)大致的即時(shí)估計(jì)。（四）診斷環(huán)境條件 流程分析的一個(gè)重要結(jié)果應(yīng)該是對(duì)改進(jìn)的要求和改進(jìn)的范圍的理解。一個(gè)流程的改進(jìn)范圍可能會(huì)很大，但是如果不能對(duì)組織整體產(chǎn)生顯著的效益，所需的努力就不如用在別處。組織需要對(duì)行動(dòng)的優(yōu)先次序有個(gè)想法，特別是在大規(guī)模變革的情況下。整個(gè)組織不能一下子全部改變，那些會(huì)產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域應(yīng)該優(yōu)先考慮，同時(shí)也要考慮相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 （五）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐 流程再造活動(dòng)的優(yōu)先次序排定之后，組織就可以對(duì)將要首先再造的流程做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐是一種打破范式、推進(jìn)不同的做事方式的有用方法。我們并不是建議組織嘗試或“抄襲”這些最佳實(shí)踐，然后將它們納人自己的流程。關(guān)鍵是要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。今天的最佳實(shí)踐到了明天就不見得還是最佳實(shí)踐，這里最重要的是創(chuàng)造新的思維方式和打破限定“可能事物”的框框。 （六）系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計(jì)法或兩種方法并用 有兩種主要的流程重新設(shè)計(jì)方法。對(duì)于流程的某些要素，徹底地重新考慮可能最為合適，而對(duì)另一些要素，則應(yīng)該采用系統(tǒng)化改造方法。這兩種方法不應(yīng)當(dāng)看作水火不容的對(duì)立物。這一階段強(qiáng)調(diào)的是建立堅(jiān)實(shí)的流程觀念。雖然對(duì)人員和技術(shù)問題從高層次考慮可以指導(dǎo)某些方面的設(shè)計(jì)，但是細(xì)節(jié)的討論必須留待流程設(shè)計(jì)完成之后。 如果流程跨越國(guó)界，則可能會(huì)有一些政治方面的壓力必須予以考慮。當(dāng)組織打算將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家時(shí)，這些問題變得尤為敏感。其他問題包括文化、語言、貨幣、法律體系、財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)等。所有這些都會(huì)增加重新設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。（七）審評(píng)新流程設(shè)計(jì)對(duì)人員的要求 新流程設(shè)計(jì)出來之后，要對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)的分析。新流程往往可能會(huì)需要改變?nèi)肆Y源一個(gè)或幾個(gè)方面的內(nèi)容。 （八）審評(píng)新流程設(shè)計(jì)對(duì)技術(shù)的要求 在重新設(shè)計(jì)階段，已經(jīng)根據(jù)IT部門成員關(guān)于可行性等方面的建議，從高層次的角度提出對(duì)技術(shù)的要求。在這一階段，將要對(duì)技術(shù)要求進(jìn)行細(xì)節(jié)的審評(píng)，決定每個(gè) IT 項(xiàng)目的目標(biāo)和方式。 （九）檢驗(yàn)新流程設(shè)計(jì) 最后，新流程、人員和技術(shù)必須放在一起綜合考察和審定。當(dāng)然，可以通過計(jì)算機(jī)模型做一些模擬，但是我們強(qiáng)調(diào)一定要進(jìn)行實(shí)境試驗(yàn)。如果感到這樣做費(fèi)用太高，那么不妨試想一下正式推出后新流程失敗的后果。這樣一比，試驗(yàn)的費(fèi)用畢竟還是很便宜的。模擬試驗(yàn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)反饋納入設(shè)計(jì)中，然后再進(jìn)行模擬試驗(yàn)，這樣反復(fù)幾次，直到團(tuán)隊(duì)確信流程能夠按照要求運(yùn)行。三、組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì) 在新流程實(shí)施之前，對(duì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行審評(píng)和必要的變革是非常必要的。這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括：人員、管理等級(jí)體制、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度、雇傭條款和條件等，它們都是影響組織的人事維度的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素。技術(shù)方面的要素包括：電訊網(wǎng)絡(luò)、工廠／辦公室位置、辦公設(shè)施、設(shè)備和機(jī)器等。對(duì)這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素改變的部分要求已經(jīng)在前面的階段中提到了。組織重構(gòu)的步驟 審評(píng)組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動(dòng)機(jī) 審評(píng)技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 設(shè)計(jì)新的組織形式 定義新角色，指導(dǎo)和培訓(xùn)員工 　必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù) 　建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（一）審評(píng)組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動(dòng)機(jī) 用好組織中的人員關(guān)鍵在于對(duì)他們的了解。新流程需要的角色可能會(huì)與現(xiàn)在員工承擔(dān)的角色完全不同。因此，誰來承擔(dān)這些角色以及如何調(diào)動(dòng)他們的積極性就是一個(gè)關(guān)鍵的問題。可以對(duì)全體或這部分員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握所需要的新技能和行為方式。在流程再造項(xiàng)目中，往往是管理者，特別是中層管理人員感受到的威脅最大。他們的角色，以及那些顯示他們重要性和同別人的區(qū)別的“身份”符號(hào)可能會(huì)有巨大的改變。所有這些人的思想、感情以及體力都必須認(rèn)同并投入到新秩序中。大部分我們調(diào)查過的組織都花費(fèi)了很大力量了解哪些人支持變革，哪些人有阻力，這里最為困難的問題是有些口頭上支持變革的人實(shí)際中卻極力阻止變革。 （二）審評(píng)技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 理解前一階段步驟8中找出的技術(shù)要求的寓意是非常重要的。對(duì)組織現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行深入的考察，包括電訊網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、設(shè)備與機(jī)器等，以便確定它們支持新流程設(shè)計(jì)的能力。 （三）設(shè)計(jì)新的組織形式 構(gòu)建出流程要求、組織的人力資源與技術(shù)要素的考慮之后，就可以設(shè)計(jì)新的組織形式了。管理層次、規(guī)章制度、角色和責(zé)任等都可能需要調(diào)整，對(duì)新方案必須取得一致意見，從而使得新的流程設(shè)計(jì)能夠?qū)嵤? （四）定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工 作為新的組織形式的一部分，角色確切定義的細(xì)節(jié)必須明確。對(duì)員工應(yīng)該進(jìn)行執(zhí)行這些角色的指導(dǎo)和培訓(xùn)。新角色可能要求比以前更大程度上向員工賦權(quán)，不僅強(qiáng)調(diào)執(zhí)行任務(wù)角色，同時(shí)也要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的角色。 （五）必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù) 如果需要有人下崗，應(yīng)該確定是哪些人，并且作好相應(yīng)的安排，這樣做不僅是為了撫慰下崗者，也是為了使留崗人有良好的情緒，對(duì)下崗人員任何不適當(dāng)?shù)奶幚矶紩?huì)引起留崗員工的反感。近年來，外部轉(zhuǎn)崗服務(wù)發(fā)展很快，許多組織不僅對(duì)高級(jí)管理人員，而且對(duì)各層次下崗者都提供培訓(xùn)、咨詢和尋找工作的信息。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)也越來越流行，向裁員計(jì)劃的另一部分“受害者”——留崗員工提供咨詢，幫助他們適應(yīng)新的雇傭條款和樹立堅(jiān)持向前的態(tài)度。 （六）建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用 同人員基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一樣，新流程對(duì)技術(shù)的要求也必須在這一階段給予考慮，特別是在所要求的技術(shù)同現(xiàn)有技術(shù)差別甚大的情況下。應(yīng)該克服傳統(tǒng)體制問題的策略，詳細(xì)列出電訊和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的新平臺(tái)并取得一致意見。應(yīng)該從企業(yè)整體角度而不是僅僅從正在改造的單個(gè)流程的角度來考慮對(duì)技術(shù)的需求。四、試點(diǎn)與切換 對(duì)于新流程和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了充分思考并完成了細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)以后，就到了轉(zhuǎn)入實(shí)施改進(jìn)的時(shí)刻。我們建議組織先在部分選定的顧客中進(jìn)行新流程的試點(diǎn)。雖然這種新舊流程的并行運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)造成一定的不便和資源浪費(fèi)，但是這對(duì)于確保新流程的成功推出是絕對(duì)必要的。沒有什么能夠同現(xiàn)實(shí)相比，任何分析和模擬都無法取代實(shí)踐的檢驗(yàn)，不過這些工作可以大大縮短試點(diǎn)時(shí)間的長(zhǎng)度。在試點(diǎn)期間，組織將努力使新流程學(xué)習(xí)曲線迅速下降。試點(diǎn)中積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以在組織徹底改造完成之前應(yīng)用于組織其他部分流程再造。試點(diǎn)與切換的步驟 選定試點(diǎn)流程 組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì) 約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商 啟動(dòng)試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持 審評(píng)試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋 排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施 （一）選定試點(diǎn)流程 選好試點(diǎn)流程對(duì)整個(gè)BPR項(xiàng)目的成功非常關(guān)鍵。選定的試點(diǎn)流程應(yīng)該具有如下特點(diǎn)：l能夠顯著顯現(xiàn)BPR計(jì)劃的效果——實(shí)際收效不大的試點(diǎn)會(huì)使人懷疑他們?cè)贐PR上投入努力是否值得。l成功的幾率高，改進(jìn)所涉及的變革不應(yīng)過分復(fù)雜，參與人員的才能應(yīng)該盡可能高，擁有必要的經(jīng)驗(yàn)和完成任務(wù)的高度積極性。l試點(diǎn)應(yīng)該包括足夠多的在整個(gè)組織實(shí)施時(shí)會(huì)涉及到的因素，作為推廣到組織其他部分的充分檢驗(yàn)。 （二）組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì) 上面已經(jīng)指出，試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富和積極性高。團(tuán)隊(duì)的組成應(yīng)該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。雖然在切換時(shí)要負(fù)責(zé)對(duì)所有運(yùn)作新流程的人員的指導(dǎo)，理想的試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該太大。試點(diǎn)階段承擔(dān)實(shí)施任務(wù)的人員應(yīng)該在試點(diǎn)后能繼續(xù)運(yùn)行流程一段時(shí)間，試點(diǎn)階段的支持人員應(yīng)該能夠在切換時(shí)繼續(xù)支持其他的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)用他們?cè)谠圏c(diǎn)時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)解決切換時(shí)碰到的問題。 （三）約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商 顧客和供應(yīng)商在新流程試點(diǎn)中的作用也很重要。開始時(shí)應(yīng)該選擇最好的顧客和最好的供應(yīng)商。特別是顧客，他們應(yīng)該充分了解改進(jìn)所追尋的目標(biāo)和為達(dá)到這些目標(biāo)進(jìn)行試點(diǎn)的變革。顧客應(yīng)該在某種程度上已經(jīng)有了一定的參與，因此愿意作為新方式的試驗(yàn)品。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部流程的重新設(shè)計(jì)，一種可用的方法是設(shè)想內(nèi)部顧客和內(nèi)部供應(yīng)商，但是我們更喜歡伙伴關(guān)系的提法，因?yàn)樗鼮闇?zhǔn)確地描述了實(shí)際情況。這些合作伙伴應(yīng)該與流程向外部利益相關(guān)者們提供的產(chǎn)出有關(guān)。一定要強(qiáng)調(diào)共同工作，而不是由內(nèi)部供應(yīng)商按照內(nèi)部顧客的要求提供服務(wù)。 （四）啟動(dòng)試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持 準(zhǔn)備好以后就可以啟動(dòng)試點(diǎn)。應(yīng)該嚴(yán)密監(jiān)督試點(diǎn)的運(yùn)行情況。高級(jí)管理者應(yīng)該賦予試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)必要的資源完成任務(wù)的權(quán)力，所有失誤都應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變成可應(yīng)用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 （五）審評(píng)試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋 試點(diǎn)應(yīng)該在“試點(diǎn)”模式下運(yùn)行一定的時(shí)間。這段時(shí)間應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)以保證取得結(jié)果，但又不應(yīng)過長(zhǎng)而導(dǎo)致組織的其他部分失去對(duì)改進(jìn)的熱情和動(dòng)力。承擔(dān)切換計(jì)劃中下一階段實(shí)施任務(wù)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)試點(diǎn)情況以及試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)提供給各方有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)反饋有充分了解。 （六）排定切換次序，在整個(gè)