【正文】 正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。它主要涉及到三個方面的工作：　　組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。成立“工作流程改造小組”，其成員來自企業(yè)的各個部門、各個層次。再造隊伍要有企業(yè)的資深高級管理者，他應(yīng)具有足夠的權(quán)威和影響力，能號令整個企業(yè)進行一場令企業(yè)脫胎換骨的變革，可以說服全體員工接受再造所帶來的劇烈的變動。　　前期的宣傳準(zhǔn)備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。　　設(shè)置合理目標(biāo)。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動設(shè)置一個明確的要達到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。常見的目標(biāo)有：降低成本、縮短時間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。 　　BPR的流程重建　　流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計，然后重新構(gòu)件新的流程的過程。它主要包括三個環(huán)節(jié)：　　業(yè)務(wù)流程分析與診斷。它是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷。企業(yè)流程的識別和命名是關(guān)鍵的第一步，先總結(jié)企業(yè)現(xiàn)行做法，畫出當(dāng)前業(yè)務(wù)流程圖，重新檢查每一項作業(yè)或活動,分析每一項活動為什么要發(fā)生；識別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程；面向顧客、市場需要、企業(yè)效益目標(biāo)，建立衡量流程改進的標(biāo)準(zhǔn)體系；識別不具有價值增值的作業(yè)活動?！　I(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計可以表現(xiàn)為：①經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等?！　I(yè)務(wù)流程重組的實施。這一階段是將重新設(shè)計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中來。執(zhí)行改進流程，剔除或減少重復(fù)出現(xiàn)和不需要的流程所造成的浪費，將所有具有價值增值的作業(yè)活動重新組合，優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程?！　PR的組織重建　　組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進?！　≡u估BPR實施的效果。與事先確定的績效目標(biāo)進行對照，評價是否達到既定的目標(biāo)，如在時間、成本、品質(zhì)等方面的改進有多少；流程信息管理的效率如何等?！　〗㈤L期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進行。具體可以包括：建立流程管理機構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構(gòu)圖?！　∥幕c人才建設(shè)。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強團隊精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識。同時新的業(yè)務(wù)流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才?！　≡u估改進績效；改進流程改進方案并貫徹實施；隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和因素變化持續(xù)以上步驟。一個以流程為中心的企業(yè)必須積極管理它的流程，以便流程不斷得到改進。管理一個企業(yè)的核心是管理它的流程，確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進的機會，并把這些機會變成現(xiàn)實。尋求新技術(shù)來改造流程。注意有效溝通，“工作流程改造小組”將自己的戰(zhàn)略設(shè)想在企業(yè)內(nèi)進行宣傳，贏得高級管理人員的支持和員工的擁護。利用召開座談會、發(fā)布信息使員工們在流程改造過程中獲取充分信息。先在某一個流程進行試驗、示范。不斷改進。　　11 流程再造失敗的原因分析　　約有7075%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、ATamp。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象： 　　生產(chǎn)不穩(wěn)定 　　產(chǎn)量下將 　　員工士氣消沉 　　人力資源管理成本上升 　　企業(yè)的近期利潤不足　　那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。 　　BPR失敗的原因和忠告　　誤擇重建的時機和條件 　　企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。 趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手為目標(biāo)。 企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?！　『雎宰鳂I(yè)流程對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，錯誤選擇流程重建的環(huán)節(jié) 　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。理論上，全部業(yè)務(wù)流程的再造是BPR的目標(biāo)，但在現(xiàn)實生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能先對部分流程優(yōu)先進行再造，那么就涉及到一個流程排序的問題。在實際解決這類問題時，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實施的時間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。由于對再造項目流程的順序安排不當(dāng)，對流程重要性的把握不夠，再造項目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實施BPR項目的信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程半途而費，以失敗告終。在具體分析時，必須考慮如下問題： 　　* 這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？　　* 這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？　　* 這項流程重建成功的概率有多大？　　* 這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？　　避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵在于正確分析作業(yè)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，對流程進行識別與優(yōu)先再造。首先，要根據(jù)企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設(shè)定不超過十個。在重新設(shè)計企業(yè)流程時，我們應(yīng)注意兩個問題：一是應(yīng)站在縱觀全局的角度，將客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)的整體目標(biāo)納入思考范圍之內(nèi)；二是要以價值增值為基本思考點。在正確劃分作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)進一步分析企業(yè)作業(yè)流程對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，通過建模，建立目標(biāo)函數(shù)，以作業(yè)流程為固定參數(shù)，分析其對戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小，然后再根據(jù)結(jié)果進行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個細(xì)致而科學(xué)的再造計劃，有利于企業(yè)抓住問題重點，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實施BPR?！　『鲆曌陨隙碌念I(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革：企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。 　　忽略有效經(jīng)營遠景（vision）與正確目標(biāo)的制定：建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠景是企業(yè)流程再造的一個重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)著眼于長遠利益，確定明確的目標(biāo)，有效地分配資金，推動再造工程順利地向前發(fā)展。不少企業(yè)對經(jīng)營遠景的制定加以忽視，沒有或不知如何正確策劃一份有效的經(jīng)營遠景，沒有一個正確的實施目標(biāo)，而導(dǎo)致了BPR項目失敗。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)很多，　　美國包件聯(lián)合服務(wù)公司（United Parcel Service）通過對包件運送流程結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)造，大大提高了員工運送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發(fā)現(xiàn)，為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運車在重要路線上所具有的廣告效應(yīng)，而且重構(gòu)中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立，更為重要的是客戶對此項服務(wù)根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無意義。究其原因，就是缺少一個有效的經(jīng)營遠景，一個正確的目標(biāo)，沒有將客戶的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對問題的全面思考。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引以為戒?！　∮行У钠髽I(yè)經(jīng)營遠景（Vision）應(yīng)是對未來的一種科學(xué)構(gòu)想與設(shè)計，對于企業(yè)來說，建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對的問題，要保證經(jīng)營遠景的有效性與可行性，企業(yè)應(yīng)著重注意以下步驟：　　確定作業(yè)目標(biāo)、客戶目標(biāo)及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質(zhì)量的目標(biāo)和結(jié)果評定方式，保證始終圍繞能驅(qū)動BPR實施的企業(yè)問題展開討論?！　≌J(rèn)真聽取客戶及合作者的建議，了解他們的未來需求。通過benchmarking比較法，從競爭者那里汲取經(jīng)驗，不斷學(xué)習(xí)，以求在未知領(lǐng)域內(nèi)獲得新的突破性的發(fā)現(xiàn)，而不是利用已有知識，局限于某一知識范疇、技術(shù)范圍內(nèi)?！　≌驹谖磥恚晕磥頌槠瘘c，反觀現(xiàn)在，突破原本以現(xiàn)在看未來的思維模式，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去?！　〗⒁粋€以指導(dǎo)方針為中心的企業(yè)經(jīng)營遠景，指導(dǎo)BPR的實施，避免在再造過程中發(fā)生偏離現(xiàn)象，以至改變了當(dāng)初的實施意圖，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生分離與不一致。　　忽視IT在BPR中的作用：早期的BPR項目大多沒有達到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗，其原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項目的失敗?？梢韵胂?，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。 　　盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因為離開IT技術(shù)，實施BPR的很多原則難以實現(xiàn)，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點上得到啟示。 　　在實施過程中，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，以IT作為流程改造的工具，設(shè)計并構(gòu)造新模型，運用多種先進技術(shù)輔助再造工程?？逻_公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進行再造的一個成功實例，他們通過引用CAD/CAM與并行技術(shù)，已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開發(fā)周期降低到原先的54％?！　〕酥?，還要認(rèn)識到BPR對IT的決定作用：BPR的構(gòu)想反過來決定IT的框架模式，IT的設(shè)計必須符合BPR的組織結(jié)構(gòu)。美國VF公司的做法非常值得國內(nèi)眾多企業(yè)的借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，同時，他們時刻注意以BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點及再造需求編寫全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。這種以BPR的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。正確認(rèn)識信息技術(shù)與BPR的關(guān)系是順利進行企業(yè)過程再造的前提?！　PR主要是規(guī)模化企業(yè)發(fā)展過程中對管理進行改造的需求（當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)?；髽I(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用?！　〗嫶蠖缮⒌捻椖繄F隊組織：組建項目實施團隊是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項目的成功與否。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對企業(yè)流程全面而正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設(shè)計方案，因而企業(yè)往往在組建核心團隊時過分追求一種隊員的全面性，即從每一個可能的部門中選取代表組成團隊，造成團隊的臃腫與低效。而且，企業(yè)對隊員的選擇缺少有效而合理的標(biāo)準(zhǔn)，隊員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個全局觀念，形成一個龐大而松散的組織。為了避免這種問題的發(fā)生，我們應(yīng)該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團隊的標(biāo)準(zhǔn)。通常我們可以將團隊分為三個層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團隊（core team）和擴充團隊（extended team）。其中，核心團隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團隊，發(fā)揮團隊的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵?！　〗M建核心團隊，應(yīng)注意以下幾點：1）團隊組成 一個好的團隊?wèi)?yīng)包括多方面的人員。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家。（2）團隊隊員的選擇標(biāo)準(zhǔn)具有團隊精神是選擇隊員的首要標(biāo)準(zhǔn)，其次，必須具有創(chuàng)造性、開放性的思維，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及團隊其他成員的廣泛尊重。（3）團隊的規(guī)模 團隊的規(guī)模不宜過大，通常確認(rèn)團隊在3～12人的范圍之內(nèi)?！　PR的不成熟：至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項目成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要?！　』煜掷m(xù)改進（Continuous Improvement）與再造（Reengineering）的關(guān)系，只在原有基礎(chǔ)上進行追加式的改進，看似節(jié)約了資金，實際上造成了一種重復(fù)投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標(biāo)，達不到預(yù)期效果。如IBM信用公司在其初期階段就曾范過這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎(chǔ)上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。誠然，持續(xù)改進與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強調(diào)顧客的滿意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、而且項目成功后都給企業(yè)帶