【正文】 （上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國(guó)外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。8 柯達(dá)電子再造流程　　柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。我認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要，不但對(duì)工程師，對(duì)所有員工都應(yīng)如此。對(duì)波音來說，這是一個(gè)非常重要的信息。也就是說，員工參加培訓(xùn)得到了證書，可以自由地到另外的公司謀職，波音不會(huì)阻攔?！钡沁@些年來，不少工程師離開了波音，跳槽到“新經(jīng)濟(jì)”行業(yè)。穆拉利這樣概括工程師的作用：“工程師是財(cái)富創(chuàng)造的源泉。長(zhǎng)遠(yuǎn)地說，波音希望在四至五年內(nèi)使飛機(jī)的零部件減少百分之十五，使生產(chǎn)率每年提高百分之四至百分之五。在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)每一個(gè)新的部件之前，工程師們都要通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行模擬試驗(yàn)。他說，提高效率和降低成本的關(guān)鍵是減少和簡(jiǎn)化飛機(jī)的零部件，以便簡(jiǎn)化生產(chǎn)和組裝過程，從而使更多的人知道怎樣生產(chǎn)和安裝。他說，作為一名工程師，過去他想的只是如何使飛機(jī)飛得快、飛得高、飛得遠(yuǎn)。每一架飛機(jī)交付，我們都要慶祝，每一個(gè)為定期交貨做出貢獻(xiàn)的人，都要受到鼓勵(lì)。穆拉利在接受采訪時(shí)說：“我所做的就是使民用飛機(jī)集團(tuán)重新回到以客戶為中心的方向上來。本來波音有理由給這種全新的飛機(jī)取一個(gè)新名字，但后來還是聽從客戶的意見沿用舊的名字，為的是保持737的品牌。更為重要的是，從研發(fā)777開始，波音認(rèn)識(shí)到，不但傾聽客戶的意見非常有用，而且所謂“優(yōu)選”必須由客戶說了算。此外，他們還擔(dān)心外人看出自己的弱點(diǎn)，擔(dān)心外人把他們的設(shè)計(jì)拿走。開始的時(shí)候波音員工對(duì)此并不習(xí)慣。這種飛機(jī)有300多萬個(gè)部件，參與工作的工程師就有兩萬多人，設(shè)計(jì)過程全部使用電腦。每個(gè)人干的只是某種行當(dāng)中的一小塊，大家不能分享知識(shí)與資源，其結(jié)果就是生產(chǎn)程序臃腫，效率不高?！　　皵y手合作”是波音1989年研發(fā)波音開發(fā)777系列飛機(jī)時(shí)提出的口號(hào)?！　〗衲瓴ㄒ裘裼蔑w機(jī)部分的營(yíng)銷收入預(yù)計(jì)為360億美元，營(yíng)銷利潤(rùn)率可望達(dá)到百分之十。在很短的時(shí)間內(nèi)，穆拉利和他的團(tuán)隊(duì)就扭轉(zhuǎn)了民用飛機(jī)集團(tuán)的局面?！　? .波音公司的流程再造　　1997年，波音歷史上第一次出現(xiàn)虧損。這種環(huán)境可以使來自不同部門的工作人員用共同的語言來解釋，分析和優(yōu)化每一個(gè)流程?！　。玻饭镜墓疚幕牵骸耙再|(zhì)量為核心”；強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)評(píng)估與超越；注重解決實(shí)際問題；不斷改善質(zhì)量；鼓勵(lì)跨職能小組共同作業(yè)。每個(gè)職能部門內(nèi)部的物流運(yùn)作都影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)和目標(biāo)的完成，所以這些物流成本不是獨(dú)立而是互相影響的，施樂需要從一體化供應(yīng)鏈的角度系統(tǒng)性地考慮成本方面的問題，闡述了這些目標(biāo)的相互影響。營(yíng)銷經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應(yīng)鏈的總體存貨水平（相對(duì)銷售收入的％）和總體顧客滿意度?！　∈氛谝赃@樣的方法整合她的供應(yīng)鏈的管理。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動(dòng)變化的發(fā)生。每一次管理革新在具體的實(shí)施過程中都會(huì)有幾個(gè)階段：最初的目標(biāo)是說服每一個(gè)人，革新是有必要的，并讓所有的人都認(rèn)同要產(chǎn)生的變化。要在顧客要求的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價(jià)信息來替代昂貴的存貨。　　　應(yīng)用“整合”概念，施樂設(shè)計(jì)了一個(gè)理想化的設(shè)備供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：每個(gè)流程都應(yīng)針對(duì)一類產(chǎn)品特別設(shè)計(jì)，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個(gè)人復(fù)印機(jī)、小型辦公用復(fù)印機(jī)和傳真復(fù)傳機(jī)應(yīng)該被設(shè)計(jì)為安裝簡(jiǎn)便，即插即用?！　　∠钠凡恍枰貏e的搬運(yùn)處理，主要由電話營(yíng)銷渠道向最終用戶提供。施樂的每一類產(chǎn)品如設(shè)備、消耗品、零配件等都需要進(jìn)行這樣的改變。　　最后，強(qiáng)調(diào)是對(duì)“資產(chǎn)流”進(jìn)行管理，而非對(duì)倉庫中“庫存”的管理。其次，計(jì)劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動(dòng)。這些過程的排列是非常重要的?！　I(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)被分解為物流與存貨管理領(lǐng)域中某些過程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設(shè)定了框架，為每個(gè)過程的戰(zhàn)略性行動(dòng)提供了基礎(chǔ)?！　∵@個(gè)跨職能小組成為整個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。不同工作職責(zé)的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應(yīng)商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。通過理解各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來推動(dòng)系統(tǒng)的整合。施樂不僅會(huì)重新設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程，而且會(huì)改變她的公司文化，績(jī)效指標(biāo)，獎(jiǎng)懲體系，公司的內(nèi)部關(guān)系和整個(gè)公司的行為方式。施樂將會(huì)取得１００％的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨近１０億美元的節(jié)??！并節(jié)省３～４億美元的物流支出。　?。叮畬?shí)施中所學(xué)習(xí)到的技術(shù)和決竅將會(huì)被融合在整個(gè)公司的“流程再造”中，整個(gè)信息系統(tǒng)也會(huì)作出相應(yīng)的改變?！　。矗碌母拍顚?huì)在一個(gè)“展示箱”中測(cè)試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個(gè)公司內(nèi)大范圍的實(shí)施。最終的目標(biāo)：改善客戶服務(wù)，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一?！　。玻〗M的具體工作需要從長(zhǎng)期和短期兩個(gè)方面來考慮。這個(gè)小組并非只是一個(gè)普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要參與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對(duì)顧客滿意度、物流成本和削減存貨的活動(dòng)以及每一年都要進(jìn)行的對(duì)這些項(xiàng)目的優(yōu)化和改善?！　∈烦闪⒘恕拔锪髋c資產(chǎn)管理中心”來改善整個(gè)供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績(jī)效。施樂發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)可以壓縮“沉淀”在整個(gè)供應(yīng)鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持?！　D 企業(yè)應(yīng)用ERP與實(shí)施BPR的必要性　　由此可見，業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個(gè)重要的因素，它的作用不容忽視。因?yàn)槔肊RP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績(jī)，只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求?！　RP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的?！　RP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)槲覀兌贾?，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳入我國(guó)的，它們是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。品牌是產(chǎn)品立足市場(chǎng)的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭(zhēng)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國(guó)文化(儒家思想)、西方文化與本國(guó)文化結(jié)合起來,形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化?！　?guó)外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對(duì)待自己的員工,你的員工就如何對(duì)待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)、教育,盡快提高他們的素質(zhì)。樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。營(yíng)造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障。 　　明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。 　　德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請(qǐng)過程,使完成一整套申請(qǐng)準(zhǔn)備由過去的95小時(shí)減少到40分鐘。技術(shù)的重構(gòu)：先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。美國(guó)Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈,市場(chǎng)敏感性也高于常人,這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。 　　由此可見,實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。人的重構(gòu)：德國(guó)企業(yè)家羅伯特　　企業(yè)流程重組BPR是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。當(dāng)今,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。一些現(xiàn)代管理模式,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí),可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構(gòu)活動(dòng)開展得更好. 　　 　　利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過程；采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取? 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性　　BPR理論為什么會(huì)于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn):　　事實(shí)上，人們問的第一個(gè)也可能是唯一的一個(gè)問題是：這對(duì)我有什么好處？如果再造的設(shè)計(jì)者完全集中于邏輯和設(shè)計(jì)方面的問題，漠視實(shí)際工作者的感受，忽視與實(shí)際工作者最后的變革實(shí)施者和流程實(shí)施者的交流，變革就很難得到認(rèn)同和支持，最終，變革的努力很可能被沉重的個(gè)人利益壓跨?！　?新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)。利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。　　 在工作中決策，讓工作過程實(shí)現(xiàn)自我控制。加工能力得到充分發(fā)揮，流程的效率自然就得的了極大提高?？傊?，恰好工廠的技術(shù)合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運(yùn)行的，效率當(dāng)然低下?！　?把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對(duì)待。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。　　 建立扁平化組織。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場(chǎng)上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對(duì)開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對(duì)開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對(duì)這件事最清楚也最關(guān)心的，因?yàn)榻Y(jié)果決定著他的銷售業(yè)績(jī)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。　　主要的操作原則是：　　 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)行組織；　　 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。在追求顧客滿意度和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益改善的目的。當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲(chǔ)存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過程，而正常則需5到25天。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評(píng)估、承保直到開具保單等一系列過程。以下是MBL（Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請(qǐng)程序的例子。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策?！　∈箾Q策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序?？逻_(dá)(上海)公司就是成功的一例。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市