【正文】 (三) 分散 活動(dòng)的分散意味著不將專業(yè)的職能集中于專業(yè)人員身上或單一部門，而是將它打散，融進(jìn)系統(tǒng)中。這樣，原來需要幾個(gè)小時(shí)才能完成的工作，現(xiàn)在只需要幾分鐘就夠了。而新流程不考慮部門設(shè)置，直接依靠具備綜合知識(shí)的用戶維護(hù)員(專員)，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的支持和專業(yè)知識(shí)的指導(dǎo)下，就可以完成原來前四道工序的大部分工作，只有在用戶維護(hù)員無法馬上解決問題的情況下，才求助于服務(wù)技術(shù)員，這樣，便可大大減少交接時(shí)間。圖2 GTE公司原來的維修流程保修通知檢測(cè)反饋 用戶 ①承修員 ② 線路檢查員 ③公司總機(jī)技術(shù)員檢索分配匯總 ④調(diào)度員 ⑤服務(wù)技術(shù)員(最后完成修理任務(wù))經(jīng)過簡(jiǎn)化以后，GTE公司新的維修流程可參見圖10—3。例如，美國最大的國內(nèi)電話服務(wù)公司——GTE公司，就運(yùn)用“一人包辦”的思路，對(duì)其維修流程進(jìn)行改造。因此，分工必須有度。 (二) 合并 由分工理論我們知道，分工可以出效率。當(dāng)然，停止驗(yàn)貨會(huì)增加廢次品，于是，另外設(shè)計(jì)一種新結(jié)構(gòu)，也就是對(duì)于零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)流程做定期監(jiān)督并給予核準(zhǔn)執(zhí)照，當(dāng)領(lǐng)到A級(jí)的核準(zhǔn)執(zhí)照時(shí)，便不需再檢驗(yàn)了。但是，質(zhì)量檢驗(yàn)要花費(fèi)許多時(shí)間及人員開支，便會(huì)產(chǎn)生很大成本。像這些與產(chǎn)品增值無關(guān)的活動(dòng)，只能通過更科學(xué)的流程再設(shè)計(jì)加以徹底廢除。幾十年來形成的習(xí)慣，使人們對(duì)許多無效(或無用)的環(huán)節(jié)和工作熟視無睹。 (一) 廢除 廢除對(duì)產(chǎn)品“增值”無效的環(huán)節(jié)是這一策略的主要任務(wù)。它們?cè)诹鞒淘僭熘兴娪玫囊恍┬兄行У膭?chuàng)新設(shè)計(jì)策略，值得我們借鑒。它更需要再造團(tuán)隊(duì)有豐富的想象和推理性思維，拋棄熟悉的東西而尋求一些奇特的創(chuàng)意。三、 創(chuàng)新與設(shè)計(jì)階段 企業(yè)流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)是企業(yè)流程再造全過程中最具創(chuàng)造性的一部分工作，也是最艱難的工作。考察的目的是要知道現(xiàn)行流程提供了什么以及為什么提供這種產(chǎn)出，而不受以前如何做的誤導(dǎo)和限制。因此，要想準(zhǔn)確了解流程，在操作上最好從顧客開始著手，也就是說，去了解顧客真正的要求是什么。它不把現(xiàn)行的輸出作為已知條件，而是從顧客出發(fā)，按照其對(duì)流程輸出的需要來考察現(xiàn)行流程運(yùn)行的績(jī)效如何。傳統(tǒng)的流程分析總是把流程的輸入和輸出作為已知條件，然后純粹考察流程內(nèi)部的運(yùn)行情況，盡全力做一些煩瑣的具體分析，以達(dá)到弄清楚“流程是怎樣一步步運(yùn)作”的目的。由于流程再造的目標(biāo)不是改進(jìn)或修補(bǔ)流程，因此，沒有必要分析和記錄現(xiàn)有流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)，而應(yīng)高屋建瓴地去了解現(xiàn)行流程。 (三) 流程的了解 挑選出關(guān)鍵流程，指定好流程負(fù)責(zé)人，組閣好再造團(tuán)隊(duì)后，并不意味著馬上可以對(duì)其再造?？傊谠u(píng)價(jià)可行性大小時(shí)，要考慮人員、范圍、成本三方面的條件。無論從項(xiàng)目啟動(dòng)，還是從準(zhǔn)備、組織或具體實(shí)施r這樣的項(xiàng)目可行性大，成功的希望也大。選擇流程時(shí)，要充分考慮主要因素，作出可行性評(píng)價(jià)。 怎樣尋找對(duì)顧客影響力最大的流程呢?通常，我們可以觀察和了解哪些問題是顧客最關(guān)心的，如成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量等，然后針對(duì)這些問題追蹤其實(shí)現(xiàn)的流程，再把它們與流程進(jìn)行相關(guān)性分析，看哪些流程對(duì)哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。結(jié)果不僅內(nèi)部成本大大節(jié)約，而且業(yè)務(wù)量足足增加了100倍。在再造前，該流程效率低下，整個(gè)運(yùn)作周期需要6天，貸款申請(qǐng)入等得不耐煩。 ：舉足輕重，影響巨大 企業(yè)通過流程韻運(yùn)作來滿足顧客的需求，但是，這些流程對(duì)顧客的重要性或影響力并非相同，有些流程運(yùn)作的好壞對(duì)顧客有相當(dāng)大的影響力。還有，如果流程極為復(fù)雜，例外情況很多，也肯定存在大問題。例如，產(chǎn)品開發(fā)流程如果多年來一直沒有推出新產(chǎn)品，那么，我們就有理由懷疑這個(gè)流程問題嚴(yán)重了。 (二) 流程的選擇 當(dāng)流程被確定命名之后，決定哪一個(gè)流程需要再造，以及如何安排它們的順序，是極其重要的，因?yàn)闆]有一個(gè)公司能夠同時(shí)對(duì)其全部流程進(jìn)行再造。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為“采購一交貨流程”，這里就突出了制造工作的動(dòng)態(tài)意味。例如制造工作，稍一分析我們就能看出，它首先要有物料，再進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)出的成品要運(yùn)出生產(chǎn)地。而對(duì)識(shí)別出的流程命名，應(yīng)突出流程的動(dòng)態(tài)特性，即給它一個(gè)能表示出先后狀態(tài)變化的名稱。 因此，要再造流程，必須改變我們傳統(tǒng)的思維習(xí)慣，樹立企業(yè)運(yùn)作的流程觀，正確識(shí)別出企業(yè)各式各樣的流程，并給予它們一個(gè)個(gè)不同的名稱，以便人們一看到這個(gè)名稱，就能了解到它的來龍去脈以及整個(gè)流程的內(nèi)容。但是，流程常被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。事實(shí)上，企業(yè)都是由流程組成的。人們不是再造企業(yè)的銷售部門或市場(chǎng)部門，麗是再造人們?cè)谶@些部門所從事的工作。從這個(gè)意義上來說，再造的發(fā)動(dòng)是否有效果，直接關(guān)系到再造是否能夠在開始階段比較順利地取得進(jìn)展，也就間接關(guān)系到再造在將來成功與否，因?yàn)殚_始階段的成果是優(yōu)點(diǎn)最有說服力的證據(jù)，缺乏這一證據(jù)，員工就難免會(huì)軍心渙散，再進(jìn)行教育和溝通的工作難度只會(huì)更大。 (3)目標(biāo)要觸及本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一些基礎(chǔ)，提出再造將要改變的原則和觀念，體現(xiàn)再造的革命性?！? 一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景宣言，通常具備以下三個(gè)要素： ({}進(jìn)行務(wù)實(shí)的再造行動(dòng)和運(yùn)籌，體現(xiàn)目標(biāo)的可操作性。 我們整合了散布全球的研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)，讓他們?cè)谕瑯拥墓芾眭^構(gòu)與制度下同心協(xié)力、群策群力，充分并靈活地運(yùn)用現(xiàn)有資源。 下面是前面提到的制藥公司的遠(yuǎn)景宣言； “在國際藥品研究與開發(fā)界，我們是領(lǐng)導(dǎo)人。為了充分發(fā)揮遠(yuǎn)景的感染力和鼓舞力量，在再造的整個(gè)過程中，公司要利用各種手段反復(fù)進(jìn)行宣傳。這樣，員工參與改造的努力方向就會(huì)被引向美麗的遠(yuǎn)景，并成為考核改造績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。在這一部分，最好有具體的數(shù)據(jù)來加強(qiáng)說服力。 (4)分析采用調(diào)整或漸進(jìn)式改良不能解決企業(yè)根本問題的原因。 (3)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的需要。 (2)企業(yè)自身存在的問題?！痹谝陨系男蝿?shì)宣言中，通常包括以下五個(gè)要素： (1)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)現(xiàn)狀。 我們有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)與經(jīng)濟(jì)誘因，要盡快邁向全球整合的運(yùn)作模式；改造研究與開發(fā)和專利注冊(cè)流程后，我們可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的商業(yè)壽命。而且，它們散布在全球，各自為政。因此，憑著一體化的工作模式與信息系統(tǒng)，他們得以大幅度縮短研究與開發(fā)周期。其內(nèi)容是： “無論在美國或在國際市場(chǎng)土，我們對(duì)自己的研究與開發(fā)以及注冊(cè)新藥所需的時(shí)間，都感到失望。 為了給員工加深印象；可以將形勢(shì)報(bào)告進(jìn)行濃縮，形成一個(gè)“形勢(shì)宣言”，并將形勢(shì)宣言E11刷在公司內(nèi)部的刊物上、單獨(dú)的宣傳頁上，或者制作成電視報(bào)告片，不斷地進(jìn)行宣傳。 對(duì)企業(yè)面臨形勢(shì)韻分析；要擬訂形勢(shì)分析報(bào)告，利用各種宣傳媒體進(jìn)行大肆宣傳，讓企業(yè)的所有員工深刻理解進(jìn)行企業(yè)再造的必要性和重要性，不能讓員工存在一點(diǎn)狐疑。 圖1 企業(yè)再造組織(二) 流程再造的發(fā)動(dòng) 1． 建立危機(jī)意識(shí) 企業(yè)在著手進(jìn)行再造時(shí)，首先要在企業(yè)員工中間，特別是在參與再造的人員中間建立危機(jī)意識(shí)。 上述五種角色之間既相互聯(lián)系，又有一定的獨(dú)立性(見圖10—1)。 5． 再造總監(jiān) 再造總監(jiān)是領(lǐng)導(dǎo)者的助理和參謀長(zhǎng)，是一名高級(jí)管理者，他直接向領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)告工作。4． 指導(dǎo)委員會(huì) 指導(dǎo)委員會(huì)是由企業(yè)高級(jí)管理人員組成的政策和戰(zhàn)略制定小組，它負(fù)責(zé)企業(yè)再造流程的總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。再造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是一個(gè)團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，大家為共同的目標(biāo)努力，而不為個(gè)人的恩怨和得失內(nèi)耗。這些人不僅能從不同角度更客觀地幫助團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)原有的流程，同時(shí)，他們無所顧忌的提問、質(zhì)疑，也有助于團(tuán)隊(duì)成員開闊視野。但是，對(duì)原有流程的了解同樣是一把雙刃劍，它同時(shí)約束著內(nèi)部人員的視野，使其在很大程度上跳不出原有流程的舊框框。團(tuán)隊(duì)成員分為內(nèi)部成員和外部成員。他們提出創(chuàng)意和計(jì)劃，并加以實(shí)施，他們是真正的管理創(chuàng)新者。由于流程負(fù)責(zé)人是一線的領(lǐng)導(dǎo)者，所以，他還必須具備較高和較全面的專業(yè)知識(shí)背景，以便指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。他領(lǐng)導(dǎo)著再造團(tuán)隊(duì)對(duì)自己所負(fù)責(zé)的流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，并加以實(shí)施。他是一位領(lǐng)袖，是一位指導(dǎo)人們并使人們自覺地置身于其中，以飽滿的熱情戰(zhàn)勝一切困苦，為理想而工作的領(lǐng)袖。一般來說，企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)者大都是由企業(yè)資深管理者來擔(dān)任。綜觀各類進(jìn)行再造的企業(yè)，無論成敗如何，都少不了以下五種再造的角色： 1． 領(lǐng)導(dǎo)者 流程再造必須有一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這是再造成功的有效保證。一、 組織與發(fā)動(dòng)階段 (一) 組建再造隊(duì)伍 再造流程首要的也是最關(guān)鍵的一步，就是如何選擇并組建再造隊(duì)伍。可見，要進(jìn)行成功的再造，必須掌握正確的方法。然而，令人遺憾的是，再造的成功率只有三成，也就是說，絕大多數(shù)進(jìn)行再造的企業(yè)都以失敗而告終。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的過程企業(yè)流程再造伴隨著《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一書的出版而聞名遐邇。斯密分工理論的背叛，它對(duì)當(dāng)今企業(yè)的影響可與分工理論對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)界的影響相提并論。小打小鬧的局部改良無法使企業(yè)根本擺脫困境，市場(chǎng)已向企業(yè)提出了根本改變?cè)心Ｊ降囊蟆? 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一個(gè)全新的世界。這樣，必定要求對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新安排。 信息技術(shù)的發(fā)展也要求業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。由這種結(jié)構(gòu)決定的“老板導(dǎo)向，又在很大程度上進(jìn)一步降低了這種反應(yīng)速度，好像市場(chǎng)和企業(yè)將會(huì)如何是“老板”的事，而與員工