【正文】 決了通用汽車乃至整個汽車行業(yè)的發(fā)展問題，而且有效地確立了市場營銷專家和財務(wù)經(jīng)理的地位，使之成為與工程人員互補(bǔ)的其他專業(yè)人員。簡單性加上一環(huán)扣一環(huán)的行政命令；保證了細(xì)化任務(wù)完成的可靠性。 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工在確定了企業(yè)各職能部門的職責(zé)和作用的同時，也決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，決定了它們的工作作風(fēng)，即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。在今天的大型企業(yè)中，分工理論造就的業(yè)務(wù)流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢，有可能完全被不斷加大的內(nèi)部低效交流、低效協(xié)調(diào)所抵消，這種負(fù)作用有時超過了分工的積極作用。在當(dāng)今不斷加速變化的市場競爭中，企業(yè)若不徹底變革，必定要失敗。同時，信息技術(shù)的發(fā)展也使企業(yè)開始認(rèn)識到信息社會為人們帶來的便利，企業(yè)組織正在著手如何更充分地利用這種信息資源，相應(yīng)地為此功能服務(wù)的內(nèi)部組織應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來，這一理論被認(rèn)為是對亞當(dāng)再造實踐在世界各地轟轟烈烈地展開，很多世界上赫赫有名的頂尖企業(yè)，如福特、聯(lián)邦捷運(yùn)、德州儀器、美國電話電報等都開始了企業(yè)流程再造活動，并取得了卓著的成效。通過對大量成功與失敗的再造事例進(jìn)行研究，我們認(rèn)為企業(yè)流程再造并不是“霧里看花，水中撈月”，而是有著清晰的步驟與正確的方法可以遵循及借鑒，以下分而述之。他是一個組織者，授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造工程的進(jìn)展，對涉及再造工程內(nèi)的所有部門和設(shè)施具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和支配權(quán)；同時，他更多的是一個鼓動者，他以個人的影響力，向人們展示出企業(yè)再造之后的誘人遠(yuǎn)景。2． 流程負(fù)責(zé)人 流程負(fù)責(zé)人是流程再造在某一范圍或流程中的具體設(shè)計者。 3． 再造團(tuán)隊 再造團(tuán)隊是再造工程的最基層組織。內(nèi)部成員來自企業(yè)本部，甚至是原工作流程的工作人員，其特點就是對原有的流程有充分的了解，能夠發(fā)現(xiàn)和改正原流程的缺陷。他們的作用就是在團(tuán)隊中掀起波瀾，使問題在爭論中逐步清晰，措施在交流中漸漸產(chǎn)生。監(jiān)督再造流程的實施，同時分配再造流程中的資源，協(xié)調(diào)再造團(tuán)隊之間的矛盾，是再造組織中的核心。各角色之間的理想關(guān)系為：領(lǐng)導(dǎo)者指定流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人召集、組閣再造團(tuán)隊，在再造總監(jiān)的協(xié)助下和指導(dǎo)委員會的幫助與支持下進(jìn)行流程再造。否則，有的員工不但會抵制變革，而且可能會故意給再造流程增添麻煩。 我們的主要對手已設(shè)立大規(guī)模、高彈性以及全球整合的研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)?；谀壳暗母偁幮蝿荩覀冿@然是‘反其道而行之’。概括和描述競爭條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了什么新的重要因素。說明外部條件需要企業(yè)達(dá)到但現(xiàn)在企業(yè)還未能達(dá)到的績效水平，也即企業(yè)要在市場中生存需要達(dá)到的目標(biāo)。 對準(zhǔn)備進(jìn)行再造的公司來說，公司遠(yuǎn)景要著重于闡明未來的公司和流程是什么樣子，并盡量使用可測量的目標(biāo)。當(dāng)然，在再造完成之后，通過進(jìn)一步豐富遠(yuǎn)景規(guī)劃的內(nèi)容，繼續(xù)宣傳，鼓舞大家追求更高的目標(biāo)。我們跨越了一切界限，建立了更一致也更有彈性的藥品開發(fā)流程、決策流程和運(yùn)作流程；我們運(yùn)用了高新技術(shù)去支援各個方面，以及各研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)之間的工作與管理；在全球各地的據(jù)點，我們都發(fā)展并起用了共同的信息技術(shù)系統(tǒng)。 再造發(fā)動的這兩方面內(nèi)容，前者是讓人們從安于現(xiàn)狀中驚醒過來，感到不變就無法生存的必要性和緊迫性；后者是給人們指出一條通向新彼岸的道路，雖然這條路充滿荊棘，但是，要讓他們相信憑組織現(xiàn)在的人力和物力達(dá)到目標(biāo)是可能的。要注意防止流程和部門的混淆，因為部門、科室和班組是人們所熟悉的，而流程卻不被人們熟悉，組織界限看得見，它們明白地畫在組織框圖上，而流程不是這樣；企業(yè)各部門都有名稱，而流程卻沒有。流程不僅看不見、沒有名稱，而且往往沒有管理，因為人們被分配負(fù)責(zé)一個部門或某些單一的活動而沒有人被指派負(fù)責(zé)一個完整的流程。 對于流程的識別與命名，不妨先分析一下：這一流程中包含哪些活動，各活動之間是一種什么樣的關(guān)系，至少要弄清哪個是起點活動，哪個是終點活動。同樣，對于產(chǎn)品開發(fā)工作，我們可以將其流程命名為“構(gòu)思概念—試制樣品流程”；對于銷售工作，可以命名為“開發(fā)潛在顧客一訂貨流程”；對訂單履行工作，可以命名為“訂貨—付款流程”，而對熱線服務(wù)工作，則可命名為“詢問—解答流程”；等等。再比如，如果一個企業(yè)內(nèi)不同部門的人員不得不經(jīng)常地一個又一個傳真或收發(fā)大量的備忘錄或電子郵件，那么，就表明某一流程已被不適當(dāng)?shù)胤指?，其運(yùn)作功能出現(xiàn)失調(diào)癥狀；又比如，經(jīng)常出現(xiàn)返工，往往是工作流程太長而信息反饋不夠造成的。例如，美國IBM的信貸公司毫無疑問有著眾多流程，但其中最重要的是“貸款申請一落實流程”。類似這種流程就是最重要的流程，理應(yīng)成為再造的優(yōu)先候選者。一般來說，范圍小、涉及的部門少，所需的資源也相應(yīng)少些，流程再造的投資額也會低一些。 應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，在選擇再造流程時，沒有任何尸種公式化的方法可供使用，上述三項原則只有融人人們的經(jīng)驗和智慧，才能生效。 在這里，要區(qū)分了解流程和分析流程的差別。 流程是為滿足顧客的需要而存在。這樣便于再造團(tuán)隊從一張白紙上開始流程的重新設(shè)計。所幸的是，有許多企業(yè)已經(jīng)具有一些流程再設(shè)計的成功經(jīng)驗。它是以“是否確信為必要活動”的眼光來重審向來被企業(yè)視為“理所當(dāng)然”的活動。例如，企業(yè)的產(chǎn)品檢驗活動向來是產(chǎn)品質(zhì)量保證流程中的一項重要活動，尤其在零部件外購的企業(yè)中，更是一項非同尋常的活動。采用這種制度，比起偶爾因出現(xiàn)廢次品而形成的成本，還不如廢止檢驗活動所節(jié)省的成本更來得驚人。 合并是指在一定條件下，把分散在不同職能部門、由多名專業(yè)人員完成的幾項活動，壓縮成一項相對獨立的任務(wù)，由一個人或一個團(tuán)隊來完成。保修用戶 ①用戶維修員（檢查線路、查找找問題、進(jìn)行修理）如果無法馬上解決，通知 ②服務(wù)技術(shù)員(進(jìn)行特殊修理)圖3 GTE公司新的維修流程通過對比新舊流程，原來的流程需要多道轉(zhuǎn)手，時間耗費(fèi)在交接上，占用人力多，對用戶也不方便。因此，流程簡化以后，流程效率提高了，顧客也更滿意了。 在再造流程的過程中，如果活動的分散運(yùn)用得好，會收到意想不到的效果。 真正從顧客滿意度的立場考慮的話，最希望的莫過于能在現(xiàn)場獲得解決。 (四) 改變 改變是指對活動間的關(guān)系進(jìn)行重新處理，它有兩種突破的可能： 1． 改變活動間的順序 這一策略是改變原流程中活動的先后順序，從而導(dǎo)致一個高效運(yùn)作的新流程的產(chǎn)生。圖4 班尼頓公司服裝生產(chǎn)的傳統(tǒng)流程這一流程，從設(shè)定商品的款式、顏色、商品策劃到銷售為止，花費(fèi)了不少時間。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進(jìn)行顏色的策劃，然后才染色。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。所謂“并行工程”，是指多道活動在互動的情況下同時進(jìn)行。經(jīng)過原來的流程，制造一次性使用的35厘米照相機(jī)共需70周。真正給開發(fā)流程的效率帶來大幅度提高的是一個整合產(chǎn)品設(shè)計各方面資料的信息庫。另外，通過信息庫，所有的工程師可以隨時掌握產(chǎn)品設(shè)計的最新信息。信息技術(shù)的巨大潛力為企業(yè)的流程再造提供了必要的手段，它在流程再造中的重要性，怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。 福特汽車公司原本的采購一付款流程可參見圖10一6。 福特汽車公司的財務(wù)付款流程經(jīng)過再造以后，如圖7所示。如果吻合，則驗收員便會簽收貨物，并將有關(guān)資料輸人數(shù)據(jù)庫。在新流程中，根本就不再使用發(fā)票。它必須經(jīng)過一段時期的小范圍試驗后，才可以全面地實施?，F(xiàn)實比你起先所認(rèn)知的總是要復(fù)雜些，而技術(shù)也并不總是按照你所期望的方式來工作，況且，組織成員的反應(yīng)可能與你的預(yù)期會大相徑庭。在實驗室中，他們的產(chǎn)品概念可被試驗、確認(rèn)和修正。對多數(shù)企業(yè)來說，各種各樣的阻力在所難免。管理者不能按照自己的思維方式來猜測或斷定員工抵制行為的真正原因，而是要設(shè)身處地地從員工的角度去考慮。因此，在新流程的實施過程中，必須加強(qiáng)對企業(yè)員工的教育、培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們成為能適應(yīng)新流程運(yùn)作的多面手。即以前在分工原理的指導(dǎo)下一個人做一項簡單工作，現(xiàn)在則一個人要承擔(dān)幾項任務(wù)。同時，也減少了工作中的沖突。再造后的流程換了一個角度來看問題，認(rèn)為顧客可以擔(dān)負(fù)起某些流程工作，同時，顧客內(nèi)部流程韻某些工作也可以交給供應(yīng)方去完成。根據(jù)流程業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，工作人員需要具備多方面的不同能力。另一方面，通過信息系統(tǒng)的作用，一個流程負(fù)責(zé)人可以直接指揮的人員大幅度上升，管理幅度的增加必然降低組織層次。相應(yīng)地，經(jīng)理人員以及資深的管理人員必須充當(dāng)教練的角色。在新型出組織中，員工將自我管理、自我激勵，并廣泛參與流程的管理和經(jīng)營決策；并且，在授權(quán)范圍和責(zé)任范圍內(nèi)，員工具有充分的自主權(quán)。這樣，在新型的組織中，員工會有以下一些信念：(1)我們的薪水是由顧客付的，無論如何，都要讓顧客滿意。(6)未來變化迅速，只有不斷學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)將來，不斷學(xué)習(xí)是工作的二部分。 5．員工晉升標(biāo)準(zhǔn)由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α? 過去那種根據(jù)員工表現(xiàn)(如專業(yè)水平、讓上司滿意的程度)作為是否晉升的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過轉(zhuǎn)變之后，將以實際能力作為標(biāo)準(zhǔn)。同時，對管理人員素質(zhì)的要求，不僅包括綜合韻知識和能力結(jié)構(gòu)，還包括他們的服務(wù)精神和持續(xù)學(xué)習(xí)的意愿。企業(yè)流程再造理論正是在這一背景下被提出來的，這一理論被認(rèn)為是對亞當(dāng)斯密分工理論的背叛。討論題1．為什么實行勞動分工會提高工人的勞動生產(chǎn)率?2．在當(dāng)今社會，為什么“分工優(yōu)勢論”會失效?3．企業(yè)流程再造有何特性?4．企業(yè)流程再造的實施需要做好哪些準(zhǔn)備工作?5．如何正確地識別和選擇企業(yè)流程?6．創(chuàng)新設(shè)計新流程可采用哪些主要策略?7．經(jīng)過再造后的企業(yè)有哪些新的變化?17 / 1