【正文】 。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失。這其間包括30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門，須經(jīng)19位員工之手。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購買一份新保單。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位專案經(jīng)理（Case manager），對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力?！　男畔碓吹匾淮涡缘孬@取信息?！　∶嫦蚩蛻艉凸?yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。所以流程再造在注重結(jié)果的同時(shí)，更注重過程的實(shí)現(xiàn)，并非以短期利潤最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。　　 讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進(jìn)行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流程成為有人負(fù)責(zé)的過程，避免了相互推委扯皮。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。前面提到的聯(lián)邦貨車公司的例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時(shí)一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時(shí)模具加工出來了，但生產(chǎn)車間任務(wù)繁忙，無暇加工樣品，也有相反的情況?！　?把類似活動(dòng)的過程聯(lián)系起來，而不要等各項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾?！　? 再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見成效。美國在80年代技資1萬億美元進(jìn)行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立桿見影的效果。員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實(shí)施成功的前提條件。它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分：　　高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神。 　　先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸?！冯s志評(píng)為全美最富有革新精神的企業(yè),這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視,如川崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),它將公司分為150個(gè)事業(yè)部,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持?！　№n國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財(cái)團(tuán),為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì),都致力于開展培訓(xùn)活動(dòng),他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才?！　】梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達(dá)國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。這就需要我們必須對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強(qiáng)化企業(yè)管理來確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。簡而言之，實(shí)施BPR的必要性可以用下圖來表示。從評(píng)估中，施樂公司認(rèn)可了現(xiàn)有的分銷、物流、物料與制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責(zé)任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標(biāo)。所以，兩個(gè)工作原則產(chǎn)生了： 　　實(shí)施步驟　　１．小組的使命并非只指導(dǎo)一個(gè)“削減庫存”的運(yùn)動(dòng)，而是使“壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn)”成為公司的長期目標(biāo)?！　。常h(yuǎn)景目標(biāo)將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細(xì)化，每一個(gè)關(guān)鍵的績效指標(biāo)都將設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個(gè)方面的具體目標(biāo)。變革目標(biāo)　　績效優(yōu)化計(jì)劃的總體目標(biāo)是非常野野勃勃的?！　≌麄€(gè)計(jì)劃首先匯集了各個(gè)業(yè)務(wù)單元在績效優(yōu)化中的取得的成就：有些是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其它分公司得到的想法和靈感而完成的。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，營銷，質(zhì)量控制，財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)等各個(gè)部門人員都在小組中起到了極大的作用。這些過程并非面向某個(gè)部門，而是面向具體的物流操作。再次，供應(yīng)鏈被定義為整個(gè)公司業(yè)務(wù)的“整合者”。不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的： 　　零配件主要由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件儲(chǔ)備。高檔產(chǎn)品應(yīng)被設(shè)計(jì)成１００％按單制造，不需要額外的安裝和調(diào)試工作。第二階段是將這些理解和認(rèn)同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象并開始試點(diǎn)進(jìn)行革新工作。營銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)中加入“供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn)”這樣的新概念，這使得對(duì)他們職能性的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評(píng)價(jià)?！　∈返某晒χ饕怯梢韵聨c(diǎn)所支持的：　?。保械墓?yīng)鏈問題都被跨部門小組以共同承擔(dān)的方式來解決，這些跨部門小組得到了施樂高級(jí)管理層的強(qiáng)有力支持?！　。常苍S更重要的是施樂在短期內(nèi)就大膽的實(shí)施了改進(jìn)并使高層管理人員看到了優(yōu)化的效果，從而使他們有耐心和信心將革新推動(dòng)下去?！　?999年波音創(chuàng)下按時(shí)交付620架飛機(jī)和20億美元營業(yè)利潤的記錄，波音股票也上漲了百分之二十七。在此之前，波音已經(jīng)感受到公司變大以后各部門分割、各程序系列化所帶來的困惑。穆拉利等人當(dāng)時(shí)提出了“攜手合作生產(chǎn)優(yōu)選新型飛機(jī)”的口號(hào)，邀請客戶和供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)過程。但后來的事實(shí)證明，用戶的參與給波音帶來了很大的好處，他們在777飛機(jī)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程中提出了數(shù)千條大大小小的建議。　　波音后來說，實(shí)際上737飛機(jī)是波音和航空公司用戶共同研制的?！薄　〕酥匦掳l(fā)揚(yáng)“攜手合作”的宗旨外，穆拉利還領(lǐng)導(dǎo)工程師們在改善生產(chǎn)流程、提高效率方面下了很大功夫。在這方面電腦發(fā)揮了重要作用。 穆拉利在長期的管理工作中深知保持一支優(yōu)秀工程師隊(duì)伍的重要性。穆拉利為此非常注重對(duì)技術(shù)人員的培養(yǎng)和提高，出錢讓他們參加各種培訓(xùn)項(xiàng)目，參加培訓(xùn)的員工無需與公司簽定培訓(xùn)后要繼續(xù)為波音效力的合同之類。我們要為他們提供更好的機(jī)會(huì)，要使他們感覺到自己的價(jià)值。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)。　　在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾?！　。?）工作效率提高。　?。?）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象?！　。?）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。　　總之，再造流程在柯達(dá)電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。和\39?！薄　「档靡惶岬氖?，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。這里再造的重點(diǎn)，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)?！　。?）實(shí)施阻力小。由于該公司的其他配套改革沒有同時(shí)進(jìn)行，如績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個(gè)別經(jīng)理人員對(duì)如此強(qiáng)度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報(bào)酬，因而，感到這沒有什么。　　當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。　　美國聯(lián)邦貨車公司是從原來糟糕的流程上開始變革流程的。最后，由銷售代表將成品交給客戶汽車制造商，這個(gè)流程一般需要20個(gè)星期的時(shí)間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。設(shè)計(jì)圖紙通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計(jì)工程師和負(fù)責(zé)模具的工程師、負(fù)責(zé)制造的工程師可以進(jìn)行充分的交流，而且，進(jìn)行零件設(shè)計(jì)的工程師可以隨時(shí)監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問題及時(shí)與各方磋商。施振榮先生認(rèn)為企業(yè)再造可以分為幾個(gè)層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，例如提高獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。庫存一多，產(chǎn)生四個(gè)連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價(jià)求售；暢銷機(jī)型缺貨，而滯銷機(jī)型大量積壓；庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產(chǎn)品無法上市。這樣由于庫存時(shí)間縮短，從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了1倍，新產(chǎn)品提前上市1個(gè)月，產(chǎn)品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。所有人之間的關(guān)系是一種市場的關(guān)系，人人都有一個(gè)市場，下道工序就是你的市場，人人都是一個(gè)市場，你是上道工序的市場。我們的最后目標(biāo)是變成自我經(jīng)營，把自身的價(jià)值充分體現(xiàn)出來。按傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場需要６個(gè)月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要３個(gè)月，而海爾“美高美”彩電僅用了兩個(gè)月。這是兩頭服務(wù)，一方面要為進(jìn)料系統(tǒng)服務(wù)，一方面要為生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，兩頭都是質(zhì)監(jiān)部門的顧客。每一層干部都要經(jīng)常自己問自己，你如果不能讓顧客滿意，柜臺(tái)前還會(huì)不會(huì)再有顧客來？”這種面向顧客的管理意識(shí)直接來自市場第一線，又服務(wù)于市場第一線。因?yàn)槊恳淮瘟己玫慕煌紩?huì)為下一次的再交往打下基礎(chǔ)，謂‘君子不言利，利就在其中’，如此往復(fù)，形成良性循環(huán)，就能維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。它主要涉及到三個(gè)方面的工作：　　組建BPR小組。再造隊(duì)伍要有企業(yè)的資深高級(jí)管理者，他應(yīng)具有足夠的權(quán)威和影響力，能號(hào)令整個(gè)企業(yè)進(jìn)行一場令企業(yè)脫胎換骨的變革，可以說服全體員工接受再造所帶來的劇烈的變動(dòng)。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)設(shè)置一個(gè)明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。它是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并進(jìn)而給予診斷。流程再設(shè)計(jì)可以表現(xiàn)為：①經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作；③將串行式流程改為同步工程等?！　PR的組織重建　　組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn)。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進(jìn)行。同時(shí)新的業(yè)務(wù)流程也對(duì)員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。尋求新技術(shù)來改造流程。不斷改進(jìn)。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。 　　BPR失敗的原因和忠告　　誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件 　　企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。 企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。由于對(duì)再造項(xiàng)目流程的順序安排不當(dāng)，對(duì)流程重要性的把握不夠，再造項(xiàng)目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實(shí)施BPR項(xiàng)目的信心，不能自始至終地支持這一項(xiàng)目，以至再造工程半途而費(fèi)，以失敗告終。在正確劃分作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)進(jìn)一步分析企業(yè)作業(yè)流程對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，通過建模，建立目標(biāo)函數(shù)，以作業(yè)流程為固定參數(shù)，分析其對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小，然后再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序，逐步安排再造工程。不少企業(yè)對(duì)經(jīng)營遠(yuǎn)景的制定加以忽視，沒有或不知如何正確策劃一份有效的經(jīng)營遠(yuǎn)景，沒有一個(gè)正確的實(shí)施目標(biāo)，而導(dǎo)致了BPR項(xiàng)目失敗?！　∮行У钠髽I(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景（Vision）應(yīng)是對(duì)未來的一種科學(xué)構(gòu)想與設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)來說，建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對(duì)的問題，要保證經(jīng)營遠(yuǎn)景的有效性與可行性，企業(yè)應(yīng)著重注意以下步驟：　　確定作業(yè)目標(biāo)、客戶目標(biāo)及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質(zhì)量的目標(biāo)和結(jié)果評(píng)定方式，保證始終圍繞能驅(qū)動(dòng)BPR實(shí)施的企業(yè)問題展開討論?！　〗⒁粋€(gè)以指導(dǎo)方針為中心的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景，指導(dǎo)BPR的實(shí)施，避免在再造過程中發(fā)生偏離現(xiàn)象，以至改變了當(dāng)初的實(shí)施意圖，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生分離與不一致。 　　盡管我們不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項(xiàng)目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實(shí)施BPR必定會(huì)影響B(tài)PR的效果，因?yàn)殡x開IT技術(shù)，實(shí)施BPR的很多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無疑會(huì)影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項(xiàng)目失敗。柯達(dá)公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進(jìn)行再造的一個(gè)成功實(shí)例，他們通過引用CAD/CAM與并行技術(shù)，已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開發(fā)周期降低到原先的54％。正確認(rèn)識(shí)信息技術(shù)與BPR的關(guān)系是順利進(jìn)行企業(yè)過程再造的前提。而且，企業(yè)對(duì)隊(duì)員的選擇缺少有效而合理的標(biāo)準(zhǔn)，隊(duì)員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個(gè)全局觀念，形成一個(gè)龐大而松散的組織?！　〗M建核心團(tuán)隊(duì)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1）團(tuán)隊(duì)組成 一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括多方面的人員?！　PR的不成熟：至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。譬如，它們都強(qiáng)調(diào)顧客的滿意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、而且項(xiàng)目成功后都給企業(yè)