【正文】 的流程則可能穿越數(shù)個經(jīng)營部門或職能科室。企業(yè)的大部分產(chǎn)品或服務(wù)往往都是通過運(yùn)作一系列高度復(fù)雜的流程來提供的。在服務(wù)領(lǐng)域和辦公室環(huán)境下，流程的界定就難得多了。二、流程的種類強(qiáng)調(diào)組織中的流程并不是一個新觀念。波特教授將企業(yè)的活動分為兩類：基本活動和支持活動。圖21－1為一個組織的內(nèi)部價值鏈。所以，價值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)各項功能有機(jī)地整合起來的一個模式，企業(yè)需要什么功能及各功能在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的地位都清楚地表現(xiàn)出來了。以波特的價值鏈模型為基礎(chǔ)，簡化的價值鏈模型如圖21－2所示。（三）支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能則是間接為顧客創(chuàng)造價值，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不直接發(fā)生聯(lián)系的功能。所以，要在基本流程和支持流程中確定對企業(yè)戰(zhàn)略具有決定意義的流程，這種流程稱為關(guān)鍵流程，也就是與企業(yè)核心競爭力營造密切相關(guān)的流程。所以，可以按功能的層級對業(yè)務(wù)流程作進(jìn)一步的分類，有一級功能流程、二級功能流程、三級功能流程和作業(yè)流程?！?Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。（2）徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。在進(jìn)行流程再造之前，福特汽車公司北美貨款支付處有500多名雇員。貨款支付處工作人員的大部分時間都花在這些數(shù)據(jù)中不一致的項目上。通過認(rèn)真分析公司采購和支付貨款的程序，福特汽車公司貨款支付工作的效率取得了顯著的改進(jìn)。例如，曾經(jīng)需要相當(dāng)長時間才能處理完的電話線路申請，現(xiàn)在只要打個電話，幾分鐘就完成了。第二節(jié)　流程與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略確定干什么，流程研究怎么干。一、流程的重要性越來越多的組織開始重視流程，以期取得經(jīng)營績效的進(jìn)一步提高。反向工程已成為一種藝術(shù)。看一下你自己所在的組織。每個部門只負(fù)責(zé)整體工作的一部分。財會部向用戶發(fā)賬單、給供應(yīng)商付款。不論在生產(chǎn)車間里，還是辦公室環(huán)境下，這種勞動分工的做法是長期以來的通行做法。是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。對于“橫向（horizontal）”流程沒有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，即許多任務(wù)僅僅是為了滿足公司自己內(nèi)部的需要。例如，顧客的電話壞了要求修理時，只要電話能盡快恢復(fù)使用，他并不在乎維修工程師來自哪個部門，是自己開車來還是乘出租車來，顧客甚至?xí)约旱脚浼痰曩徺I損壞的零件換上。這樣做無疑非常好，但是卻需要打破職能部門之間的界限。對絕大多數(shù)西方公司而言，全球化意味著新競爭者，特別是來自日本的對手的加入。那里，商戰(zhàn)冷酷無情，大財閥集團(tuán)公司之間為爭奪市場份額的戰(zhàn)斗每天都在激烈的進(jìn)行著。不過，在日本沒有哪家公司能永戴桂冠。一開始，誰也不曾把這看作是一種威脅，但是不久，許多大公司，例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽車公司(General Motor)和哈里－戴維森公司(HarleyDavidson)等就感覺到了他們正在受到進(jìn)攻?，F(xiàn)在，很多應(yīng)用領(lǐng)域里高性能工作站已經(jīng)取代了大型計算機(jī)?？巳R斯勒公司(Chrysler)開發(fā)的系列新車型，如LH和霓虹(Neon)，在日本就被稱為“日本車的殺手”，對扭轉(zhuǎn)市場形勢產(chǎn)生了很大影響。雖然日本還沒有從美國人手中奪走生產(chǎn)力之王的皇冠，但是他們在汽車、鋼鐵和家用電器領(lǐng)域已經(jīng)取得了成功。現(xiàn)在，法國已經(jīng)無力像過去那樣支持她的工業(yè)了。在明天的世界市場上，頂住日本求得生存只能說是一個開始。即使那些像軟件開發(fā)這樣一些傳統(tǒng)上屬于西方公司的市場也在逐步地移向這一地區(qū)。這些方法使得日本制造商比他們的西方同行有明顯的優(yōu)勢：產(chǎn)品質(zhì)量更好、成本更低、開發(fā)時間更短。隨著大英帝國的結(jié)束，英國以一個沒落王國的面孔出現(xiàn)在世人面前。在20世紀(jì)50年代，日本工業(yè)界經(jīng)歷了他們國家歷史上最激烈的勞資糾紛。工人的工資被削減，工作時間被加長。曾有汽車廠同在自己的困難時期安排生產(chǎn)工人挨家挨戶推銷汽車。日本以美國人戴明命名他們的質(zhì)量獎絕非偶然之事。日本人的準(zhǔn)時生產(chǎn)觀念的基礎(chǔ)就是理解和簡化制造流程的每一步驟。就在日本人不斷改善生產(chǎn)流程的時候，西方的制造商卻對質(zhì)量不再繼續(xù)給予充分的重視，特別是隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，他們將解決日益復(fù)雜的生產(chǎn)制造問題的希望寄予更為復(fù)雜的計算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用。各種 MRP系統(tǒng)的確能為企業(yè)帶來巨大效益，但是，成功者絕不用計算機(jī)解決能夠通過其他途徑解決的問題。弱化管制和推進(jìn)更為自由化市場體制的政治運(yùn)動帶來了跨國界服務(wù)貿(mào)易的迅速增長。行業(yè)內(nèi)組建聯(lián)盟的爭斗也反映了這種變化影響的深刻程度。隨著Cost Co等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領(lǐng)地的進(jìn)軍，英國零售業(yè)競爭的進(jìn)一步增強(qiáng)，端倪漸顯。然而，直到最近，才有更多的公司在面臨經(jīng)濟(jì)不景氣、弱化管制和自由化市場等局面下，被迫開始采取行動改變自己的現(xiàn)狀。他認(rèn)為這將改變每一個工業(yè)化國家里的生活質(zhì)量和基礎(chǔ)社會結(jié)構(gòu)。BPR通常被看作是一個選擇。這項規(guī)劃引導(dǎo)全體員工向著設(shè)定的方向努力，使他們能夠完成任務(wù)，達(dá)到或超過工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。隨著顧客對自己花銷的控制，各個行業(yè)中價格的競爭更加激烈。 Poor)100的公司平均而言，假定成本和銷售量不變，降低1%就意味著失去12%的經(jīng)營利潤。一般說來，現(xiàn)在的顧客更加挑剔，更希望商品質(zhì)低價格的商品。他們是如何做到這一點(diǎn)的呢？首先由設(shè)計小組提出新型電腦的性能規(guī)格。對工廠進(jìn)行大修改造，以便降低產(chǎn)品制造成本，與供應(yīng)商重新談判供貨合同以降低采購成本?？焖俚募夹g(shù)進(jìn)步為在工作中應(yīng)用新方法和創(chuàng)新提供了契機(jī)。美國的統(tǒng)計資料表明，在1975年到1985年期間，美國藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)目減少了6%，生產(chǎn)率降低了6％。由于目前IT上的投資已經(jīng)超過在其他資產(chǎn)上的投資，這一現(xiàn)象尤其應(yīng)該引起注意。絕大部分公司只是追求自動化處理原有的工作任務(wù)，以達(dá)到提高效率的目的。不管其價值如何，各種書面報告都要按照更為準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)格式做出來。有一家公司的高層領(lǐng)導(dǎo)了解到下面為他們準(zhǔn)備報告所花的時間后，感到非常吃驚，因而下令任何一份報告的修改不得越過3遍。將原有的無效果任務(wù)自動化往往會把這些任務(wù)堅固地鎖定在流程里。因此，組織應(yīng)該積極探詢理解為何應(yīng)用IT和如何更好的發(fā)揮IT的作用。他一再強(qiáng)調(diào)，組織在引入IT之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤。在項目進(jìn)行期間，湯姆斯芬卡特拉曼(Venkatraman)深入分析了這些觀察結(jié)果，總結(jié)出他稱之為IT引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變的5個層次：★層次一：局部應(yīng)用：單獨(dú)應(yīng)用于組織的不同部分，各個應(yīng)用之間相互隔離。例如，通過共享數(shù)據(jù)，將設(shè)計系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)集合在一起。我們建議技術(shù)應(yīng)該只在必要的地方使用，因此，重新設(shè)計流程并不一定導(dǎo)致運(yùn)用IT?！飳哟挝澹航?jīng)營范圍重新設(shè)計：通過應(yīng)用IT拓展組織經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍，例如，向新市場或現(xiàn)存市場提供新產(chǎn)品或新服務(wù)。層次三、四、五則是革命性的，它們不是在現(xiàn)有秩序基礎(chǔ)上應(yīng)用IT，而是從改造工作本身出發(fā)，然后再尋找支持新工作方式的IT能力。本章的主題是對流程再造的程序和方法作一個介紹，主要內(nèi)容如下：★流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素：介紹流程再造的切入點(diǎn)、流程再造的準(zhǔn)備因素和流程再造中的權(quán)力與政治問題。第一節(jié)　流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素顧客是關(guān)于組織表現(xiàn)如何的信息的重要來源。面對顧客的流程通常會提供最好的BPR機(jī)會。利用員工的知識和專業(yè)技能的主要機(jī)制是繪制流程圖?！飿?biāo)桿瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)并不是什么新武器，但像BPR一樣，近年來受到了大肆的宣揚(yáng)。二、流程再造的準(zhǔn)備要素?zé)o論采用哪種方法，流程再造都需要動機(jī)、態(tài)度、知識、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的結(jié)合。同時，這些組織必須在下一層次上轉(zhuǎn)換成能夠指導(dǎo)員工工作的具體目標(biāo)。這種態(tài)度的培育和營造途徑包括教育灌輸和團(tuán)隊成員的搭配。用戴明的話說，知識沒有替代物。那些對顧客了解深刻的公司能最好地滿足顧客的需求。不論團(tuán)隊采取哪種方式，要想設(shè)計世界級的流程，這些方面的專家都不可缺少。人類在犯罪方面表現(xiàn)了少有的創(chuàng)造性。盡管如此，長期生活在一種組織文化下，往往會使人變得如同戴上有色眼鏡。他們之間互相競爭，爭取有利于自己目標(biāo)的決策結(jié)果和資源分配。組織內(nèi)這種政治上的競爭在變革過程中無所不在。他們的目標(biāo)差異在哪里？競爭的內(nèi)容是什么？各自掌握哪些資源使得他們擁有高于對方的權(quán)力？權(quán)力是變革管理流程的基石。實(shí)施變革的策略l展示一種沒有威脅的形象。l分散反對意見，公開分歧看法。l同有權(quán)勢的團(tuán)伙結(jié)盟。如果反對者得到保證，即將進(jìn)行他們所期待和喜歡的變革，來自他們的阻力就會減小。固定化已經(jīng)發(fā)生了的變革要容易得多。第二節(jié)　流程再造程序開展流程再造所需變革的規(guī)模和范圍意味著主要的挑戰(zhàn)可能并不在于理解和設(shè)計流程，而是在于實(shí)施這些變革，從而取得預(yù)期的改進(jìn)。事實(shí)表明，絕大部分BPR項目都失敗在沒能落實(shí)新設(shè)計上。這些階段可以進(jìn)一步分解成多個小步驟，其中有些步驟可以同時進(jìn)行。如果將一只青蛙扔到沸水里，它會立即跳出去。許多組織并不努力維護(hù)自己的領(lǐng)先地位，積極做出切實(shí)的改進(jìn)，而是往往對應(yīng)承的改進(jìn)采取一種驕傲的態(tài)度。沒有碰上危機(jī)時，組織面對的都是正常經(jīng)營。在任何一個層次上實(shí)施變革都是難事，因?yàn)橹辽龠@對現(xiàn)狀是一種威脅。有時可以通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)和拜訪失去的顧客等活動提醒人們認(rèn)識業(yè)績改進(jìn)的必要性。階段3：否認(rèn)否認(rèn)的反應(yīng)通常來自對信心的喪失。階段4：接受隨著景況的持續(xù)，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現(xiàn)實(shí)和變革的必要性。組織在這段時間不會很輕快，因?yàn)殡S著對需要變革認(rèn)識的接受，會產(chǎn)生對前途的擔(dān)心，而此時又沒有很多解決辦法或建立希望的堅實(shí)基礎(chǔ)。這種“慌亂的”行動通常得不到理想的結(jié)果。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）認(rèn)為，有二種情況對變革會產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力：l人們滿足于現(xiàn)狀；l不理解為什么需要變革？人們懷疑公司實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。由于分享知識被越來越廣泛地承認(rèn)為成功的關(guān)鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識的傳統(tǒng)權(quán)力觀念。格里范式隨著時間而演化，受歷史影響而增強(qiáng)加固，制約著一定情況下組織的行動和反應(yīng)的選擇。新來員工很快會聽到許多打破文化規(guī)范的人及其后果的故事。著裝習(xí)慣、家具配置、高級管理者的停車泊位，執(zhí)行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號。慣例指“我們這兒就這么做”的工作方式，包括按公司傳統(tǒng)堅持的那些核心活動。職能分工、部門設(shè)置、以地域?yàn)榛A(chǔ)的經(jīng)營單位、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的經(jīng)營單位、扁平型管理層級、龐大的行政機(jī)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)要素都對組織范式有著很大影響。在試圖改變文化時，許多組織往往把工夫下在蛛網(wǎng)的“硬”要素上，如權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)等，而忽略那些更為無形的要素。這些步驟應(yīng)該看作是營造環(huán)境的建筑構(gòu)件。★樹立愿景。★獲取管理階層的支持。如果BPR項目的范圍并未達(dá)到整個組織，愿景只適用于企業(yè)中的一個經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個經(jīng)營單位的最高負(fù)責(zé)人或者經(jīng)營單位的直接上級管理者。計劃內(nèi)容包括哪些是重要里程碑，如何作好溝通，特別是在可能涉及下崗問題的地方，以及誰來領(lǐng)導(dǎo)這個BPR項目等?！镎页龊诵牧鞒??！锝F(tuán)隊／指定領(lǐng)隊。項目影響到的主要部門應(yīng)該派出他們的最優(yōu)秀人員參加團(tuán)隊的工作。許多公司都采用了三層管制機(jī)制。流程所有者是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)流程中各項活動的人。協(xié)調(diào)各個任務(wù)團(tuán)隊通常是流程所有者的責(zé)任。★溝通愿景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計劃。我們這樣講當(dāng)然并不是說BPR一定要裁員，或者變革一定會碰到組織內(nèi)的懷疑態(tài)度和懼怕心理。同其他一切事務(wù)一樣，要想使溝通做得好，高級管理者必須對它有堅定的信念和承諾。l未來的愿景。l作為一個公司我們應(yīng)該變成什么樣子。對組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會對整個組織產(chǎn)生根本性的影響。一定要記?。宏P(guān)注的焦點(diǎn)是設(shè)計新流程，而不是建立對現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。在不同階段上，這些團(tuán)隊的組成會有所改變，以便適應(yīng)項目不同階段的需求。設(shè)計階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準(zhǔn)時又需要前面分析階段的分析型人才。如果可能，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該定期征求顧客和供應(yīng)商的意見。開始定義需要的結(jié)果時，可以運(yùn)用服務(wù)任務(wù)的概念。這一項不等于通過時間，它只包括處理任務(wù)的實(shí)際時間。l存在問題——各個階段發(fā)現(xiàn)的問題。一個流程的改進(jìn)范圍可能會很大，但是如果不能對組織整體產(chǎn)生顯著的效益，所需的努力就不如用在別處。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐是一種打破范式、推進(jìn)不同的做事方式的有用方法。 （六）系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法或兩種方法并用 有兩種主要的流程重新設(shè)計方法。雖然對人員和技術(shù)問題從高層次考慮可以指導(dǎo)某些方面的設(shè)計，但是細(xì)節(jié)的討論必須留待流程設(shè)計完成之后。所有這些都會增加重新設(shè)計的復(fù)雜性。在這一階段，將要對技術(shù)要求進(jìn)行細(xì)節(jié)的審評，決定每個 IT 項目的目標(biāo)和方式。這樣一比，試驗(yàn)的費(fèi)用畢竟還是很便宜的。這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括：人員、管理等級體制、報酬和獎勵制度、雇傭條款和條件等，它們都是影響組織的人事維度的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素。新流程需要的角色可能會與現(xiàn)在員工承擔(dān)的角色完全不同。他們的角色，以及那些顯示他們重要性和同別人的區(qū)別的“身份”符號可能會有巨大的改變。對組織現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行深入的考察，包括電訊網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)技術(shù)、設(shè)備與機(jī)器等，以便確定它們支持新流程設(shè)計的能力。對員工應(yīng)該進(jìn)行執(zhí)行這些角色的指導(dǎo)和培訓(xùn)。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)也越來越流行，向裁員計劃的另一部分“受害者”——留崗員工提供咨詢，幫助他們適應(yīng)新的雇傭條款和樹立堅持向前的態(tài)度。沒有什么能夠同現(xiàn)實(shí)相比，任何分析和模擬都無法取代實(shí)踐的檢驗(yàn)，不過這些工作可以大大縮短試點(diǎn)時間的長度。選定的試點(diǎn)流程應(yīng)該具有如下特點(diǎn)：l能夠顯著顯現(xiàn)BPR計劃的效果——實(shí)際收效不大的試點(diǎn)會使人懷疑他們在BPR上投入努力是否值得。團(tuán)隊的組成應(yīng)該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。開始時應(yīng)該選擇最好的顧客和最好的供應(yīng)商。這些合作伙伴應(yīng)該與流程向外部利益相關(guān)者們提供的產(chǎn)出有關(guān)。高級管理者應(yīng)該賦予試點(diǎn)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人調(diào)動必要的資源完成任務(wù)的權(quán)力，所有失誤都應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變成可應(yīng)用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 （六）排定切換次序，