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流程再造(doc23)-流程管理-預(yù)覽頁(yè)

 

【正文】 越多。蔣介石說(shuō) “ 攘外必先安內(nèi) ” ,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)還是有道理的。 過(guò)細(xì)的專(zhuān)業(yè) 分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上,而忽視整個(gè)組織的使命;職能部門(mén)間的利益分歧往往會(huì)促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上,產(chǎn)生 “ 見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林 ” 的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的 “ 真空地帶 ” ,從而弱化了整個(gè)組織的功效。這樣,領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流,直接在軟件里就可以監(jiān)控整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施,并及時(shí)作出調(diào)整。 流程再造 提出了與以前解決思路(從 企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口)完全不同的思路: 站在企業(yè)外面,先看看企業(yè)運(yùn)作的流程哪些是關(guān)鍵,并使之盡量簡(jiǎn)潔有效,必須揚(yáng)棄枝節(jié)(當(dāng)然還包括可有可無(wú)的人);過(guò)程如果不合理,就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程;再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心,如果不是,將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。 在傳統(tǒng)企業(yè)中,組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對(duì)單一的部門(mén),由這些部門(mén)分別完成不同的任務(wù),這些任務(wù)構(gòu)成每一個(gè)流程的片段,沒(méi)有人專(zhuān)職對(duì)具體的流程負(fù)責(zé),流程成為片段式的任務(wù)流,任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見(jiàn)慣;在以流程為中心的企業(yè),企業(yè)的基本組成單位是不同的 流程,不存在剛性的部門(mén),每個(gè)流程都由專(zhuān)門(mén)的流程主持人負(fù)責(zé)控制,由各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施,流程成為一種可以真實(shí)地觀察、控制和調(diào)整的過(guò)程。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考,企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴(lài)以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程,一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。流程要面向顧客 包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。據(jù)有關(guān)資料報(bào)道 ,目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR 計(jì)劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向,以小組為基礎(chǔ),注重顧客,要求嚴(yán)格衡量績(jī)效,詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng),一切變得容易了。 將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。福特公司就是個(gè)很好的例子。 集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點(diǎn)的。在執(zhí)行合同時(shí),各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù),向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就屬于后一種的典型??逻_(dá) (上海 )公司就是成功的一例。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè),即認(rèn)為一線工人既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程,同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策。以下是 MBL( Mutual Benefit Life Insurance)公司重建其保單申請(qǐng)程序的例子。因此,他們最快也需 24 小時(shí)才能完成申請(qǐng)過(guò)程,而正常則需 5 到 25 天。這是他們每天都要遇到的尋常工作,可是在這種流程下,卻變得格外復(fù)雜,必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值,開(kāi)具發(fā)票,然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng),最后客戶才能拿到所需的保單。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專(zhuān)家系統(tǒng)的支持,專(zhuān)案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余,只有當(dāng)遇到棘手的問(wèn)題時(shí),他們才請(qǐng)求專(zhuān)家?guī)椭?。在信息難以傳遞的時(shí)代,人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。 當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng) 鏈(供應(yīng)商、企業(yè)制造車(chē)間、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈)與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng),這要求企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程,還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì),并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。 主要的操作原則是: 圍繞結(jié)果(企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù))而不是工序進(jìn)行組織; 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷(xiāo)售人員從市場(chǎng)上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后,將其交給研發(fā)部門(mén),然后就只能等待,既不能對(duì)開(kāi)發(fā)工作做日程上的監(jiān)督,也不能對(duì)開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題提出建議,然而他是公司里對(duì)這件事最清楚也最關(guān)心的,因?yàn)榻Y(jié)果決定著他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本,更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度??傊『霉S的技術(shù)合適,各車(chē)間也剛好有空余加工能力,這樣的情況是難得的,所以一般情況下,流程是在不和諧中運(yùn)行的,效率當(dāng)然低下。 在工作中決策,讓工作過(guò)程實(shí)現(xiàn)自我控制。 新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)。 4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性 BPR 理論為什么會(huì)于 90 年代出現(xiàn) ?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,社會(huì)環(huán)境的變化 ,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 ,新技術(shù)、新方法的 推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開(kāi)的 ,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn) : 當(dāng)今 ,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的工作 ,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任 ,有一定的權(quán)力 ,在工作中能充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。 人的重構(gòu):德國(guó)企業(yè)家羅伯特 技術(shù)的重構(gòu): 先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ,利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò) ,使每位員工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。 樹(shù)立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。 先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù) 面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化 和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在 ERP 應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。 ERP 軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。這個(gè)階段的工作是不可逾越的,特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況而言,就顯得更為必要。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于 ERP 在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用,不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程,使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。 圖 企業(yè)應(yīng)用 ERP 與實(shí)施 BPR 的必要性 由此可見(jiàn),業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用 ERP 的一個(gè)重要的因素,它的作用不容忽視。 施樂(lè)成立了 “ 物流與資產(chǎn)管理中心 ” 來(lái)改善整個(gè)供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績(jī)效。 2.小組的具體工作需要從長(zhǎng)期和短期兩個(gè)方面來(lái)考慮。 4.新的概念將會(huì)在一個(gè) “ 展示箱 ” 中測(cè)試,進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個(gè)公司內(nèi)大范圍的實(shí)施。施樂(lè)將會(huì)取得100%的顧客滿意度,壓縮近一半的存貨 近10億美元的節(jié)??!并節(jié)?。场磧|美元的物流支出。通過(guò)理解各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作,物流與資產(chǎn)管理小組可以開(kāi)始與供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分溝通并且以 “ 跨組織流程重組 ” 的方式來(lái)推動(dòng)系統(tǒng)的整合。 這個(gè)跨職能小組成為整個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。這些過(guò)程的排列是非常重要的。 最后,強(qiáng)調(diào)是對(duì) “ 資產(chǎn)流 ” 進(jìn)行管理,而非對(duì)倉(cāng)庫(kù)中 “ 庫(kù)存 ”的管理。 消耗品不需要特別的搬運(yùn)處理,主要由電話營(yíng)銷(xiāo)渠道向最終用戶提供。要在顧客要求的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù),同時(shí)又要保持盡可能少的存貨,施樂(lè)需要盡可能早地了解需求,以廉價(jià)信息來(lái)替代昂貴的存貨。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動(dòng)變化的發(fā)生。營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應(yīng)鏈的總體存貨水平(相對(duì)銷(xiāo)售收入的%)和總體顧 客滿意度。 2.施樂(lè)公司的公司文化是: “ 以質(zhì)量為核心 ” ;強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)評(píng)估與超越;注重解決實(shí)際問(wèn)題;不斷改善質(zhì)量;鼓勵(lì)跨職能小組共同作業(yè)。 7 .波音公司的流程再造 1997 年,波音歷史上第一次出現(xiàn)虧損,民用飛機(jī)生產(chǎn)上的問(wèn)題造成的虧損達(dá) 億美元, 1998 年?duì)I業(yè)虧損更達(dá) 億美元。 今年波音民用飛機(jī)部分的營(yíng)銷(xiāo)收入預(yù)計(jì)為 360 億美元,營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)率可望達(dá)到百分之十。每個(gè)人干的只是某種行當(dāng)中的一小塊,大家不能分享知識(shí)與資源,其結(jié)果就是生產(chǎn)程序臃腫,效率不高。開(kāi)始的時(shí)候波音員工對(duì)此并不習(xí)慣。更為重要的是,從研發(fā) 777 開(kāi)始,波音認(rèn)識(shí)到,不但傾聽(tīng)客戶的意見(jiàn)非常有用,而且所謂 “ 優(yōu)選 ” 必須由客戶說(shuō)了算。穆拉利在接受采訪時(shí)說(shuō): “ 我所做的就是使民用飛機(jī)集團(tuán)重新回到以客戶為中心的方向上來(lái)。他說(shuō),作為一名工程師 ,過(guò)去他想的只是如何使飛機(jī)飛得快、飛得高、飛得遠(yuǎn)。在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)每一個(gè)新的部件之前,工程師們都要通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行模擬試驗(yàn)。穆拉利這樣概括工程師的作用: “ 工程師是財(cái)富創(chuàng)造的源泉。也就是說(shuō),員工參加培訓(xùn)得到了證書(shū),可以自由地到另外的公司謀職,波音不會(huì)阻攔。我認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要,不但對(duì)工程師,對(duì)所有員工都應(yīng)如此。該公司產(chǎn)品主要有APS 相機(jī)、 CBIO 相機(jī)與一 次性相機(jī)等。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé);物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé);工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé);品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào),整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決,從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上,也就是說(shuō),顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān),卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。原有的職能部門(mén)經(jīng)理,能夠勝任者,則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理,不能勝任者則另作安排。流程不再是片段化的碎片連接,而是一個(gè)完全的整體。經(jīng)過(guò)再造, 原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理,他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。 ( 2)權(quán)力的擴(kuò)大。 ( 3)避免了經(jīng)理人員之間的矛盾,部門(mén)間的摩擦消除。再造后,原來(lái)需要外部 配合的活動(dòng) “ 內(nèi)部化 ” 了。 在原來(lái)職能部門(mén)經(jīng)理各司其職的情況下,當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考,各部門(mén)經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來(lái)共同開(kāi)會(huì)研究,尋找原因和責(zé)任。 在再造流程前的組織架構(gòu)里,各部門(mén) 大量管理資料下載 19 經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況,而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心;一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理,而不關(guān)心、也無(wú)須關(guān)心顧客的滿意程度。 再造流程前,各部門(mén)經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專(zhuān)業(yè)人員,其 溝通簡(jiǎn)單,協(xié)調(diào)容易,整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造前,他們是流 程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者,他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值;再造后,他們是流程運(yùn)作的直接參與者,他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。腳 \39。究其原因,用他們 自己的話來(lái)說(shuō),我們自己的工作滿意度提高了,工作的成就感增強(qiáng)了,工作不再僅僅是掙薪水,工作成了我們生活的一部分。對(duì)整體組織的沖擊力很小,公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺(jué)不到生產(chǎn)這一部分的變化。在再造以前,他們服務(wù)于流程的運(yùn)作,但受制于各職能 大量管理資料下載 20 部門(mén)的管理。但在柯達(dá)公司的再造流程過(guò) 程中,我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式,只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起,對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 由于再造流程的過(guò)程,往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過(guò)程,因此,再造流程所牽涉的面越廣,涵蓋的范圍越寬,實(shí)施過(guò)程中的阻力就越大。整體說(shuō)來(lái),支持 再造的經(jīng)理多,而阻止再造的經(jīng)理只是個(gè)別人,再造阻力很小。據(jù)一些流程中人的反映,他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比,有明顯的減弱。在舊流程下,公司銷(xiāo)售代表首先拜訪客戶,獲取零件的規(guī)格,然后交工程師,接著需要按這一規(guī)格設(shè)計(jì)制造樣品。顯然,聯(lián)邦貨車(chē)公司得到的訂單不會(huì)多。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行流程,使得工程師可以選擇不同的工程師分別進(jìn)行模具和樣品的加工,避免了以往加工廠有時(shí)間而模具廠積活太多排不上的拖延。公司以速食店模型進(jìn)行流程再造。風(fēng)險(xiǎn)也加大。 從1999年開(kāi)始,海爾就開(kāi)始進(jìn)行流程再造。這里有兩個(gè)原則必須遵守,第 一個(gè)是閉環(huán)的原則,從一開(kāi)始下達(dá)指標(biāo)到完成。職能和流程最大的區(qū)別在于:職能是靜態(tài)的不是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的,流程是動(dòng)態(tài)的是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的。 TCL 國(guó)際電工公司質(zhì)量監(jiān)督部在工作中導(dǎo)入為顧客服務(wù)的意識(shí) 把相關(guān)部門(mén)看作自己的顧客。在 TCL 集團(tuán)管理層中, “ 辦公桌就是柜臺(tái) ” 。李東生說(shuō):“ 我們所有的 工作說(shuō)到底就是為了 ‘ 多賣(mài)一臺(tái)機(jī)器 ’ ,不管是打 ‘ 后衛(wèi) ’的,打 ‘ 中鋒 ’ 的,打 ‘ 前鋒 ’ 的,都必須圍著顧客轉(zhuǎn)。 ”
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