【正文】 在 TCL 集團(tuán)管理層中， “ 辦公桌就是柜臺(tái) ” 。 從１９９９年開(kāi)始，海爾就開(kāi)始進(jìn)行流程再造。顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會(huì)多。 由于再造流程的過(guò)程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過(guò)程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過(guò)程中的阻力就越大。究其原因，用他們 自己的話來(lái)說(shuō)，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。 在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門 大量管理資料下載 19 經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無(wú)須關(guān)心顧客的滿意程度。 （ 2）權(quán)力的擴(kuò)大。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。也就是說(shuō)，員工參加培訓(xùn)得到了證書，可以自由地到另外的公司謀職，波音不會(huì)阻攔。穆拉利在接受采訪時(shí)說(shuō)： “ 我所做的就是使民用飛機(jī)集團(tuán)重新回到以客戶為中心的方向上來(lái)。 今年波音民用飛機(jī)部分的營(yíng)銷收入預(yù)計(jì)為 360 億美元，營(yíng)銷利潤(rùn)率可望達(dá)到百分之十。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動(dòng)變化的發(fā)生。這些過(guò)程的排列是非常重要的。 ４．新的概念將會(huì)在一個(gè) “ 展示箱 ” 中測(cè)試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個(gè)公司內(nèi)大范圍的實(shí)施。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于 ERP 在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。 先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù) 面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化 和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 當(dāng)今 ,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的工作 ,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任 ,有一定的權(quán)力 ,在工作中能充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。 在工作中決策，讓工作過(guò)程實(shí)現(xiàn)自我控制。 主要的操作原則是： 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)行組織； 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開(kāi)具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單?？逻_(dá) (上海 )公司就是成功的一例。 集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，并及時(shí)作出調(diào)整。官僚還會(huì)制造官僚。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)作成本的居高不下。這兩種理論在 20 世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展 ,亨利 福特 (Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn) ,形成了汽車流水作業(yè)線 ,使生產(chǎn)效率倍增 。例如，設(shè)計(jì)和營(yíng)銷部門之間的距離會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)不合適，不能滿足顧客的實(shí)際需要；或者 “ 過(guò)分工程化 ” ， 大量管理資料下載 2 即運(yùn)用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實(shí)際需要。官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來(lái)請(qǐng)示匯報(bào)的手下 越多越有成就感。 2 解決思路 流程再造 流程就是做事情的順序。 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。過(guò)去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，柯達(dá)毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，引用 CAD/CAM 與并行工程 (Concurrent Engineering)技術(shù)，注意 開(kāi)發(fā)過(guò)程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來(lái)需要 70 周的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期縮短至 38 周，保持了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。面對(duì)上述這種情形， MBL 的總裁提出了將效率提高 60%的目標(biāo)。 BPR 要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。 從信息源一次性捕捉信息。企業(yè)員工是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的直接擔(dān)當(dāng)者 ,他們素質(zhì)的高低是 BPR 能否取得成功的決定性因素。 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)： 按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營(yíng)過(guò)程的工作小組 ,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人 ,對(duì)內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況 ,對(duì)外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見(jiàn)和建議反饋回小組 ,并盡快改進(jìn)工作。 5 應(yīng)用 ERP 需要進(jìn)行 BPR 有人認(rèn)為 ERP 只是一套管理軟件，實(shí)施 ERP 為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？這是許多應(yīng)用 ERP 的企業(yè)在認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。因?yàn)閷?duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過(guò) ERP 軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則 ERP 實(shí)施的效果可想而知。 ５．為了觀測(cè)這些 指標(biāo)，供應(yīng)鏈中不同部門的績(jī)效衡量指標(biāo)將會(huì)被統(tǒng)一。 首先，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的 “ 產(chǎn)品語(yǔ)言 ” 來(lái)定義顧客需要的產(chǎn)品／部件。為了能夠使革新有效地實(shí)施，必須讓每一個(gè)人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動(dòng)地去回應(yīng)變化。 穆拉利領(lǐng)導(dǎo)下的波音之所以贏利，就是遵循了波音 “ 攜手合作 ” 的宗旨。為了使波音按期交貨，我們把客戶請(qǐng)到公司的會(huì)議上來(lái)一起商量，同時(shí)動(dòng)員每一個(gè)員工為按時(shí)交貨而努力。穆拉利說(shuō)： “ 波音的工程師們說(shuō) ，他們希望得到更多的重視和賞識(shí)。 1997 年 3 月，盛行于美國(guó)的流程再造（ Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海）有限公司，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn) 行再造。 再造流程前，各部門經(jīng)理 都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計(jì)劃，決策權(quán)有限。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)不再由執(zhí)行經(jīng)理評(píng)價(jià)，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 通過(guò)柯達(dá)電子（上海）有限公司對(duì)其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個(gè)特點(diǎn)： （ 1）再造的范圍窄。從柯達(dá)公司的再造流程的過(guò)程來(lái)看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。針對(duì)這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對(duì)整個(gè)流程做 大量管理資料下載 21 了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個(gè)小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的誤解和含糊。張瑞敏說(shuō) “ 現(xiàn)在大部分中國(guó)企業(yè)都是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，我們進(jìn)行了市場(chǎng)鏈的流程再造。面對(duì)下屬，管理人員也要有明確的銷售意識(shí)。這是兩頭服務(wù)，一方面要為進(jìn)料系統(tǒng)服務(wù)，一方面要為生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，兩頭都是質(zhì)監(jiān)部門的顧客。這樣由于庫(kù)存時(shí)間縮短，從 100 天降到 50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了 1 倍，新產(chǎn)品提前上市 1 個(gè)月，產(chǎn)品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。最后，由銷售代表將成品交給客戶 汽車制造商，這個(gè)流程一般需要 20 個(gè)星期的時(shí)間，而聯(lián)邦貨車公司的競(jìng)爭(zhēng)者中最差 的也能用 10 周完成同一工作，最好的僅需 6 周。 （ 4）實(shí)施阻力小。 ” 更值得一提的是，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過(guò)再造流程后，工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長(zhǎng)，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒(méi)減少，反而高漲。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見(jiàn)；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見(jiàn)慣。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。穆拉利為此非常注重對(duì)技術(shù)人員的培養(yǎng)和提高，出錢讓他們參加各種培訓(xùn)項(xiàng)目，參加培訓(xùn)的員工無(wú)需與公司簽定培訓(xùn)后要繼續(xù)為波音效力的合同之類。 波音后來(lái)說(shuō)，實(shí)際上 737 飛機(jī)是波音和航空公司用戶共同研制的。 1999 年波音創(chuàng)下按時(shí)交付 620 架飛機(jī)和 20 億美元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的記錄，波音股票也上漲了百分之二十七。第二階段是將這些理解和認(rèn)同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象并開(kāi)始試點(diǎn)進(jìn)行革新工作。這些過(guò)程并非面向某個(gè)部門，而是面向具體的物流操作。 大量管理資料下載 13 ３．遠(yuǎn)景目標(biāo)將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細(xì)化，每一個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)都將設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個(gè)方面的具體目標(biāo)。從根本上來(lái)講，企業(yè)應(yīng)用 ERP 的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn) ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝 配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實(shí)施成功的前提條件。 把類似活動(dòng)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，而不要等各項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來(lái)。所以流程再造在注重結(jié)果的同時(shí)，更注重過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，并非以短期利潤(rùn) 最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)買一份新保單?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。 將各地分散的資源視為一體。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。 大量管理資料下載 3 公司可以利用自己的 內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺(tái)、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。帕金森關(guān)于 “ 機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作 ” 的論斷真是精辟之極。 “ 顧客就是上帝 ”只 是營(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。在當(dāng)時(shí) ,由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。阿爾弗雷德 我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過(guò)程。哈佛商學(xué)院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（ Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作， 如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，于是采購(gòu)部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。 使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。這種野心勃勃的 60%的目標(biāo)是不可能通過(guò)修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施 BPR。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。利用 IT 手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。 企業(yè)流程重組 BPR 是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé) ,做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 ,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。其實(shí)， ERP 的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。因?yàn)槔?ERP 系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績(jī)，只會(huì) 導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。