【正文】 大量管理資料下載 1 流程再造 1 企業(yè)目前工作流程存在的問題 傳統(tǒng)現(xiàn)行的管理往往是事后的、靜態(tài)的，各個部門之間缺乏及時的交流和溝通。上下級之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出相應(yīng)的計劃。但給出之后雙方往往就不再溝通，等計劃到期一查，往往發(fā)現(xiàn)這里沒有完成，那里沒有完成。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于 18 世紀亞當(dāng) 史密斯 (Smith)的 “ 勞動分工原理 ” 和 19 世紀弗雷德里克 泰勒的 “ 制度化管理理論 ”, 即強調(diào)按專業(yè)化分割 ,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序 ,這樣工人只 需重復(fù)一種簡單工作 ,熟練程度大大提高 ,同時對各個經(jīng)營過程實施嚴格控制。在當(dāng)時 ,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。這兩種理論在 20 世紀被兩大汽車巨人發(fā)展 ,亨利 福特 (Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn) ,形成了汽車流水作業(yè)線 ,使生產(chǎn)效率倍增 。阿爾弗雷德 斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理 ,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強了部門管理。進入 80 年代 ,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端 ,企業(yè)家 和管理學(xué)家認為它主要存在以下幾個問題 : 一是分工過細。 一項產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動，要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。科層組織理論的控制主張和等級結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。隨著管理層次的增多 ，指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。例如美國一家大型保險公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。 二是無人負責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。 各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如 “ 鐵路警察 ” ，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達到上級滿意為準(zhǔn)。 “ 顧客就是上帝 ”只 是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運作成本的居高不下。例如，設(shè)計和營銷部門之間的距離會導(dǎo)致設(shè)計不合適，不能滿足顧客的實際需要；或者 “ 過分工程化 ” ， 大量管理資料下載 2 即運用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實際需要。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預(yù)算。他們強調(diào)先進的技術(shù)設(shè)計能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。 同樣，設(shè)計部門和制造部門缺乏溝通經(jīng)常導(dǎo)致許多新設(shè)計無法被順利生產(chǎn)出來。許多案例表明，細微的設(shè)計改進（如螺絲孔的重新定位）將極大簡化裝配過程。同時，細微的設(shè)計差異有時能夠大大減少操作步驟、簡化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。 類似的，許多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶及其他影響創(chuàng)新人員的參與而導(dǎo)致的。例如，許多技術(shù)上具有可行性但在以下方面存在缺陷：沒有充分考慮導(dǎo)入新系統(tǒng)對人們原有工作模式的沖突，缺乏用戶培訓(xùn)體系，用戶需求定義不準(zhǔn)確。 再看一個例子，模具廠 CAD/CAM 技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙設(shè)計完畢以后，設(shè)計圖紙即發(fā)放到車間以指導(dǎo)生產(chǎn)。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報廢，結(jié)構(gòu)不合理等問題時， CAD/CAM 技術(shù)人員不用負任何責(zé)任。 三是組織機構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。 為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達 20%，管理費用居高不下。帕金森關(guān)于 “ 機構(gòu)會自動制造工作 ” 的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚。官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請示匯報的手下 越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險，因為人際關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。而我們則認為 “ 人多好辦事 ” 、 “ 虱子多了不癢 ” 。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對外。蔣介石說 “ 攘外必先安內(nèi) ” ，對于企業(yè)來說還是有道理的。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的 “ 管理層 ” 。 四是員工技能單一，適應(yīng)性差。 過細的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。 過細的專業(yè) 分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生 “ 見樹不見林 ” 的思維盲點、僵化的本位主義和管理的 “ 真空地帶 ” ，從而弱化了整個組織的功效。 五是資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的 “ 機密計劃 ” 早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對市場的了解也一次次 “ 歸零 ” 重來。 大量管理資料下載 3 公司可以利用自己的 內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個計劃的實施，并及時作出調(diào)整。 2 解決思路 流程再造 流程就是做事情的順序。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的核心，整個業(yè)務(wù)流程就是圍繞這三個目標(biāo)進行的。 流程再造 提出了與以前解決思路（從 企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路： 站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節(jié)（當(dāng)然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設(shè)計企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。 流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院螅山M織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立 全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ ProcessOriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在。 “ 再造 ” 就是 “ 使流程最優(yōu) ” 。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個流程的片段，沒有人專職對具體的流程負責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見慣；在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單位是不同的 流程，不存在剛性的部門，每個流程都由專門的流程主持人負責(zé)控制，由各類專業(yè)人員組成的團隊負責(zé)實施，流程成為一種可以真實地觀察、控制和調(diào)整的過程。 1993 年，哈默和錢皮發(fā)表《企業(yè)再造》，根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義， “ 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic）改善 ” ，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以 “ 顧客、競爭和變化 ” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 在這個定義中， “ 根本性 ” 、 “ 徹底性 ” 、 “ 戲劇性 ” 和 “ 流程 ” 是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。 大量管理資料下載 4 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？ ” 、 “ 為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？ ” 等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。 徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī) 陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進行業(yè)務(wù)處理流程進行重新構(gòu)建，而不是改良、增強或調(diào)整。 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標(biāo)志。 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈（ Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。流程要面向顧客 包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。流程跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界， 流程再造不僅對流程進行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。 美國的一些大公司 ,如 IBM、科達、通用汽車、福特汽車、 XEROX 和ATamp。T 等紛紛推行 BPR,試圖利 用它發(fā)展壯大自己 .實踐證明 ,這些大企業(yè)實施 BPR 以后 ,取得了巨大成功 ,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略 ,看成一場工業(yè)管理革命。據(jù)有關(guān)資料報道 ,目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR 計劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運用這一 “ 新的工業(yè)工程理論 \來加速企業(yè)自身的發(fā)展 ,提高企業(yè)的經(jīng)濟地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力。 企業(yè)流程再造的特點是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評估管理流程的所有要素對于核心 任務(wù)是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。 3 流程再造的原則 企業(yè)流程再造的原則為： 大量管理資料下載 5 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。 這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作， 如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的