【正文】 的會議上來一起商量，同時動員每一個員工為按時交貨而努力。他們習(xí)慣于把活干完了再拿給別人看，而不習(xí)慣外人看著自己工作并在旁指指點點。 穆拉利領(lǐng)導(dǎo)下的波音之所以贏利，就是遵循了波音 “ 攜手合作 ” 的宗旨。這樣的公司文化提供了一個優(yōu)良的環(huán)境去推動革新。為了能夠使革新有效地實施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地去回應(yīng)變化。而設(shè)備，由于它們敏感的電子和機(jī)械部件，需要特別的搬運處理，而且需要一定的可操作性。 首先，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的 “ 產(chǎn)品語言 ” 來定義顧客需要的產(chǎn)品／部件。 流程優(yōu)化 一個國際化的跨部門小組早在１９８６年就已經(jīng)建立了，這次的供應(yīng)鏈流程改造使這個國際小組的作用得到了強(qiáng)化。 ５．為了觀測這些 指標(biāo)，供應(yīng)鏈中不同部門的績效衡量指標(biāo)將會被統(tǒng)一。作為一個 “ 變革機(jī)構(gòu) ” ，這個小組的使命是通過發(fā)展和實施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來推動對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過 ERP 軟件的實施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，則 ERP 實施的效果可想而知。 ERP 軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證 ERP 功能的實現(xiàn)。 5 應(yīng)用 ERP 需要進(jìn)行 BPR 有人認(rèn)為 ERP 只是一套管理軟件，實施 ERP 為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？這是許多應(yīng)用 ERP 的企業(yè)在認(rèn)識上的一個誤區(qū)。 競爭是企業(yè)成功的動力 ,各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭 ,人才是企業(yè)最寶貴的財富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責(zé)。 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)： 按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組 ,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人 ,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況 ,對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組 ,并盡快改進(jìn)工作。 有強(qiáng)烈的市場競爭意識和危機(jī)感 ：對市場變化反應(yīng)敏銳 ,善于決策 ,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通 ,具備廣泛的知識面 ,能深入領(lǐng)悟 BPR 的內(nèi)涵 ,切實轉(zhuǎn)變思想觀念。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者 ,他們素質(zhì)的高低是 BPR 能否取得成功的決定性因素。 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為 BPR 理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。 從信息源一次性捕捉信息。 大量管理資料下載 8 在真正產(chǎn)生 信息的實際工作中處理信息。 BPR 要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費用。面對上述這種情形， MBL 的總裁提出了將效率提高 60%的目標(biāo)。 MBL 是全美第 18 大人壽保險公司。面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，柯達(dá)毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用 CAD/CAM 與并行工程 (Concurrent Engineering)技術(shù)，注意 開發(fā)過程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來需要 70 周的產(chǎn)品開發(fā)期縮短至 38 周，保持了市場的領(lǐng)先地位。這一流程重建的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。 過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。人們希望運用這一 “ 新的工業(yè)工程理論 \來加速企業(yè)自身的發(fā)展 ,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力。 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。 1993 年，哈默和錢皮發(fā)表《企業(yè)再造》，根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義， “ 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic）改善 ” ，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以 “ 顧客、競爭和變化 ” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 2 解決思路 流程再造 流程就是做事情的順序。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的 “ 管理層 ” 。官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請示匯報的手下 越多越有成就感。例如，許多技術(shù)上具有可行性但在以下方面存在缺陷：沒有充分考慮導(dǎo)入新系統(tǒng)對人們原有工作模式的沖突，缺乏用戶培訓(xùn)體系，用戶需求定義不準(zhǔn)確。例如，設(shè)計和營銷部門之間的距離會導(dǎo)致設(shè)計不合適，不能滿足顧客的實際需要；或者 “ 過分工程化 ” ， 大量管理資料下載 2 即運用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實際需要。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。 福特 (Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn) ,形成了汽車流水作業(yè)線 ,使生產(chǎn)效率倍增 。 大量管理資料下載 1 流程再造 1 企業(yè)目前工作流程存在的問題 傳統(tǒng)現(xiàn)行的管理往往是事后的、靜態(tài)的，各個部門之間缺乏及時的交流和溝通。這兩種理論在 20 世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展 ,亨利 在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運作成本的居高不下。 類似的，許多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶及其他影響創(chuàng)新人員的參與而導(dǎo)致的。官僚還會制造官僚。蔣介石說 “ 攘外必先安內(nèi) ” ，對于企業(yè)來說還是有道理的。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個計劃的實施，并及時作出調(diào)整。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個流程的片段，沒有人專職對具體的流程負(fù)責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見慣；在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單位是不同的 流程，不存在剛性的部門，每個流程都由專門的流程主持人負(fù)責(zé)控制，由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊負(fù)責(zé)實施，流程成為一種可以真實地觀察、控制和調(diào)整的過程。 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。據(jù)有關(guān)資料報道 ,目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR 計劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。 將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。 集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。柯達(dá) (上海 )公司就是成功的一例。以下是 MBL（ Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請程序的例子。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財務(wù)部計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。 主要的操作原則是： 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)行組織； 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。 在工作中決策，讓工作過程實現(xiàn)自我控制。 4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性 BPR 理論為什么會于 90 年代出現(xiàn) ?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,社會環(huán)境的變化 ,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 ,新技術(shù)、新方法的 推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的 ,其主要原因可歸納為以下幾點 : 當(dāng)今 ,員工工作的積極性和主動性高于以往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作 ,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任 ,有一定的權(quán)力 ,在工作中能充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。 樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。 先進(jìn)的設(shè)計思想與制造技術(shù) 面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上 ,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化 和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 ERP 軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于 ERP 在企業(yè)中的實施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。 施樂成立了 “ 物流與資產(chǎn)管理中心 ” 來改善整個供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績效。 ４．新的概念將會在一個 “ 展示箱 ” 中測試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個公司內(nèi)大范圍的實施。通過理解各個業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個組成部分溝通并且以 “ 跨組織流程重組 ” 的方式來推動系統(tǒng)的整合。這些過程的排列是非常重要的。 消耗品不需要特別的搬運處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動變化的發(fā)生。 ２．施樂公司的公司文化是： “ 以質(zhì)量為核心 ” ；強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)評估與超越；注重解決實際問題；不斷改善質(zhì)量；鼓勵跨職能小組共同作業(yè)。 今年波音民用飛機(jī)部分的營銷收入預(yù)計為 360 億美元，營銷利潤率可望達(dá)到百分之十。開始的時候波音員工對此并不習(xí)慣。穆拉利在接受采訪時說： “ 我所做的就是使民用飛機(jī)集團(tuán)重新回到以客戶為中心的方向上來。在設(shè)計和生產(chǎn)每一個新的部件之前，工程師們都要通過計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行模擬試驗。也就是說，員工參加培訓(xùn)得到了證書，可以自由地到另外的公司謀職，波音不會阻攔。該公司產(chǎn)品主要有APS 相機(jī)、 CBIO 相機(jī)與一 次性相機(jī)等。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。 （ 2）權(quán)力的擴(kuò)大。再造后，原來需要外部 配合的活動 “ 內(nèi)部化 ” 了。 在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門 大量管理資料下載 19 經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造前，他們是流 程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。究其原因，用他們 自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運作，但受制于各職能 大量管理資料下載 20 部門的管理。 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，有明顯的減弱。顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會多。公司以速食店模型進(jìn)行流程再造。 從１９９９年開始，海爾就開始進(jìn)行流程再造。職能和流程最大的區(qū)別在于：職能是靜態(tài)的不是對市場負(fù)責(zé)的，流程是動態(tài)的是對市場負(fù)責(zé)的。在 TCL 集團(tuán)管理層中， “ 辦公桌就是柜臺 ” 。 ”